海爾在經過了第一階段的名牌戰略和第二階段的多元化戰略后，自1998年開始進入了國際化戰略階段。在涉足這個新領域過程中，由于地域的差異性，使得不同的文化背景形成了巨大文化差異，海爾不可避免地面臨來自不同國家的文化體系沖突。雖然文化的差異性給海爾開展國際化經營帶來了巨大的挑戰，然而海爾首席執行官張瑞敏于2005年12月25日宣布海爾進入第四個發展階段──全球化品牌戰略階段。這充分地說明海爾在8年苦心經營中，已經成功地實現了與不同國家之間的跨文化融合。那么海爾是如何完美地解決這些即將跨出國門或者已經走出國門的公司所遇到的文化沖突問題呢？海爾給出了跨文化融合的三大法寶。

　　員工的文化融合

　　在海外建廠或者對海外工廠進行并購，首當其沖的問題就是要解決好員工的文化融合問題。由于價值觀、民族文化的差異，來自不同文化的管理者和員工之間、員工與員工之間必然產生各種沖突，海爾在解決這個問題上以文化適應為主導，探索出了各種解決員工文化沖突的方案。

　　1.人力資源本地化

　　張瑞敏在接受記者訪問時談到：“海爾在海外的本地化一定要跳出產品的概念，海爾的目標就是要做到在當地融資、在當地融智。”海爾所說的在當地融智，也就是人力資源應該主要用當地的。這種方法帶來的好處，一是可以降低管理的成本；二是可以充分地利用本地員工的地域優勢，通過這些對本國本地有深入了解的員工為企業出謀劃策，這樣就能夠克服外派人員的語言障礙、文化差異、生活習慣等因素的影響；三是可以有利地消除國與國之間的民族主義情緒沖突和矛盾，建立融合本地文化強凝聚力的企業價值觀；四是能夠充分地改善與東道國之間的關系。海爾在美國的南卡萊羅納州投資建廠，從上至下用的員工都是美國當地人，人力資源本地化在美國得到充分的體現。海爾在美國建廠好比是播下了一粒種子，通過人力資源的本地化，希望實現的不僅僅是一個產品的移植，更希望能夠在當地扎下根并成長為茂密的森林，真正實現品牌的移植。

　　2.文化本土化

　　海爾要實施本土化戰略，就一定要實現文化本土化。首先在文化相互作用的過程中確認彼此間的規則，哪些需要改正，哪些應該揚棄，哪些需要提倡，哪些應該廢除。其次是要理解文化間存在的差異，不應該強調文化的先進、落后，也不應該體現文化的強勢、弱勢，而應當對多元文化有更多的理解和認同。再次，要順應有利于企業發展的文化，提高員工對跨文化的認知，改變員工原有不適應企業發展的行為模式。海爾在實施文化本土化的過程中，通過共同的經營理念、企業精神以及尊重彼此間的文化差異，逐步實現了海爾文化與當地文化之間的融合。美國人性格自由、開朗，在管理上要求統一著裝，工作時間不聽音樂，廠區內不得吸煙的工作要求對他們來說是難以接受的。海爾管理人員對員工進行了循序漸進的引導，深入淺出地用各種故事向美國員工傳播海爾文化，使他們最終順應了海爾文化。海爾成功地實現了不同國家地區文化本土化，雖然手段各有不同，但是海爾的精髓并沒有變，而且還不斷地豐富海爾文化的內涵，海爾文化也得到了升華。

　　3.培訓與學習

　　由于各國文化之間存在較大的差異性，因此培訓與學習對于跨國企業來說顯得尤為重要。一方面，海爾在招聘美國新員工時，為了防止美國文化與海爾文化之間產生激烈的沖突，要進行40個小時的培訓過程。在此過程中，對新員工進行公司文化、價值理念熏陶，只有認同并接受海爾價值觀的員工才能被錄用。另一方面，“EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS”、“CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT”等醒目的標語強化了員工對海爾文化的學習。同時，海爾更加重視對管理層的文化同化，讓管理者不僅僅認同海爾文化，更重要的是體會到海爾文化中的精髓，并把它當作是自己成功的方向和基石。一定程度上，“老板文化”可以將領導者的風格、精神以及經營理念進行傳播和貫徹，將海爾文化更廣泛地傳播到員工中，影響員工的行為。除此之外，管理者在培訓的過程中發現問題，適當地將海爾文化與該國文化進行一定程度的整合，將中國式的海爾文化變成具有該國特色的海爾文化，從而實現了國與國之間不同文化間的融合。

　　產品的文化融合

　　海爾在進軍海外市場的過程中，目標市場的選擇方面采取的是逆向思維──“先難后易”的戰略思維。首先打入歐美發達國家市場，這不僅帶動了對其他國家市場的出口，更重要的是使得海爾整個的質保體系迅速達到了國際先進水平，實現了“走出去”的策略目的。而海爾要實現“走進去”，最終達到“走上去”的戰略目標，就必須進行產品的文化融合。勿庸置疑，海爾在海外已經成功地實現產品的文化融合，最重要的手段就是海爾文化的精髓──“持續不斷的創新”，并用這種創新理念滿足了世界各個國家消費者不同的文化需要。

　　1.實用文化需要

　　海爾在打入美國市場時，從滿足消費者各種不同的需要入手，生產出專為學生設計的兩用小冰箱，除了滿足體積小的要求外，還可以當電腦桌用，節省了產品的占地空間，深受大學生的喜愛。另外經過考察，發現美國的洗碗機并不適合單身貴族和大學生使用，于是通過洛杉磯設計中心專門設計了一款全塑料迷你型洗碗機，輕盈、小巧，很適合單身貴族和大學生使用，一投入市場變贏得了這類消費者的青睞。針對日本市場，海爾專門開發4公斤以下洗衣機，并一舉占據了80%以上份額，后來又根據日本多梅雨特點，開發出帶烘干的洗衣機；在巴基斯坦，海爾的雙動力大洗衣機可以洗當地人的大袍子；在印度，海爾開發出了適合印度水質的洗衣機；還專門為韓國設計了甩干草藥的“小颶風”洗衣機等等。這些例子在海爾產品中屢見不鮮，正是通過這種持續不斷的創新，不僅提高了海爾品牌在全球的知名度，更重要的是滿足了各國實用文化的需要，提高海爾產品在全球的美譽度。

　　2.浪漫文化需要

　　法國是個有著浪漫主義情結的國家，針對這種需要，海爾組建了無邊界的研發團隊，其中1/5的世界頂尖設計師來自法國，他們生產出一款被法國設計師賦予太多法式風情的跨時代冰箱。法國設計師不僅將當地浪漫的建筑風格在冰箱外觀中發揮的淋漓盡致，更將當地需求在產品上充分演繹。只要選擇這款產品，就是在選擇一種新生活方式。它不僅改變了當地人分切大冷凍食品的生活方式，還創造了一些精致的生活細節：原來，打開冰箱門會將冷藏或冷凍空間全部暴露出來，冷氣消耗非常大，而一些冰箱的冷凍室在打開門后還要拉出抽屜，分兩步才能完成使用。但現在，一切因海爾而改變：冷藏室采用對開門設計，在最大空間上實現了最小的冷氣消耗；冷凍室的抽屜設計，在完整放下整只火雞的同時，一次抽拉就可完成食品的取放，愜意的設計為法國消費者生活注入浪漫風格。

　　3.審美文化需要

　　在西班牙，海爾滾筒機一支獨秀，它不僅有符合歐盟標準的能耗，高洗凈比的性能優勢，更重要的是，產品的設計符合了當地人的審美標準，這使得海爾滾筒機有著同價格段其它品牌所無法比擬的優勢。西班牙以騎士文化和探險文化而著稱，吸引著來自世界各地的人定居在此。歷史和文化的積淀使得西班牙人有著不同于其他歐洲國家的審美觀念，受印象派大師畢加索的影響，西班牙人對擁有色彩鮮艷、外觀對比強烈的產品情有獨鐘。而海爾洗干一體機產品，其VFD彩色顯示屏，極具視覺沖擊力，這不僅滿足了西班牙人對時尚外觀的追求，更另他們欣喜的是，海爾滾筒機的面板設計采用了簡單易懂的符號語言，這樣獨特的設計不但沖破了語言的障礙，擴大了市場空間，而且符合西班牙人簡單隨意的特性，更加生活化、人性化。

　　品牌的文化融合

　　張瑞敏有一句名言：“國門之內無名牌”，海爾已經將品牌建設提高到了一個新的高度，那就是“自主創新創世界級自主品牌”。海爾進入全球化品牌戰略階段后，海爾精神相應地調整為“創造資源、美譽全球”，海爾真正想要追求的是成為中國的民族品牌，一個世界級的品牌。要實現這個理想，海爾通過其獨一無二的品牌思維方式，成功地實現品牌的文化融合。

　　1.差異化品牌思維

　　海爾精神中的“美譽全球”，是海爾品牌戰略為之奮斗的目標：“創造資源”，是要求員工每天要進行創新，創造更好、更大的資源，用創造優質的資源來換取美譽的資源，而差異化是創新的真正標志。海爾通過藍海戰略創造了一個又一個與眾不同的市場，并毫無例外得到消費者的一致認可。海爾根據美國消費者的需求，率先研制出制冷、凈化兩用一體的美國空調窗機，不僅擁有正常的空調功能，還能夠清除空氣中的各種煙、塵、漂浮物等，完全達到了美國空氣清新標準，很快獲得了美國專利。美國消費雜志《ConsumerReports》對美國市場上的各大品牌中制冷量在5000—12500BTU之間的空調產品進行了五個方面一系列的綜合性能測評，并根據評測結果向消費者進行了重點推薦。在參加測評的八個品牌共35個機型中，只有三個品牌的三個型號空調被《ConsumerReports》推薦為“BEST BUY” ──“最佳購買選擇”，中國海爾空調名列其中。這一切無不表明了差異化的品牌思維已經深深地滲透到海爾文化當中，海爾的產品時時刻刻滿足不同市場消費者差異化的需求，不斷積累品牌的美譽度。

　　2.本土化品牌思維

　　國際間的競爭已日益趨于白熱化，以美國為代表的發達國家常常對中國企業發起反傾銷；人民幣不斷升值給中國依賴出口的企業造成了巨大壓力；另外，中國市場廉價的勞動力、低成本的原材料優勢也正在逐漸消失。海爾依靠“三位一體”的本土化模式運作已經成功化解掉了這些風險。目前，海爾已經進入了海外包括歐美、日韓在內主要市場的主流渠道，形成了一定的設計中心、營銷中心、制造中心三位一體模式，具備在當地一定的融資、融智功能。就海爾冰箱而言，海爾冰箱已經在全球16個國家和地區建立了生產基地，并整合到了無邊界的研發團隊，研發出了代表歐亞美全球高端市場的冰箱。因此，除了“美國造”外，還有“意大利造”、“泰國造”、“印度造”等“全球造”的海爾冰箱。當初海爾冰箱在國內一片質疑聲中走到美國的舉措，現在看來，所有的質疑不解自答，更彰顯出海爾冰箱創本土化品牌戰略的遠瞻性。現在世界各地，每一個本土化的海爾都不僅僅是單一的或研發、或制造、或銷售的機構，本質上更是當地的一個創牌中心。

　　3.模式化思維

　　企業在創名牌的過程中，模式化管理的作用是不容置疑的，戴爾的“直銷”模式，豐田的“看板管理” 模式向世人證明了模式化管理給企業帶來的巨大成功。海爾獨創性地提出了“人單合一”的“T”模式管理，這是海爾在全球市場上取勝的決策模式。“人單合一”模式中的“人”就是自主創新的SBU，“單”就是有第一競爭力的市場目標，“人單合一”就是把每個人的市場目標和市場成果結合在一起。同時處理好速度與精準統一的關系，人與單合一必須服從這個要求，在事先確定的、而非上級下達的市場空間里以最快的速度捕捉商機，產生快于對手的競爭力。因此，海爾全球化品牌戰略的“人單合一”模式是市場鏈流程再造的深化，是“人人都是SBU”理念的延伸。定單就是市場，在需求變化快、個性化程度高的商業環境中，以“T”模式為運作機制的“人單合一”模式使得企業和內部員工時刻面向市場與客戶的不同要求，使得企業能夠快速響應復雜多變的競爭環境。同時，它還激勵了企業從研發到生產過程每個職位每個員工的創新，為海爾參與并贏得國際市場競爭、成為真正的國際名牌提供了有力的保障。

　　4.合作化思維

　　在全球市場這個大舞臺上，任何企業都不能獨占鰲頭，企業之間純粹的競爭關系已經不復存在，取而代之的是“競合”。合作不僅僅可以給企業帶來先進的技術，更能夠給企業帶來品牌的融入、品牌的認可、品牌的傳播。海爾與三洋的合作，讓海爾擁有了日本最頂端的研發力量，毫不費力地進入了號稱家電強國的日本市場，成功實現了品牌的融合，這說明海爾已經具有與國際強手互換資源的能力，海爾的產品已經從單一規模優勢變成綜合實力最強。2006年4月10日，美國職業籃球協會（NBA）與海爾集團簽署了“NBA-HAIER全球性戰略合作協議”，海爾高清流媒體電視成為NBA的惟一高清電視合作伙伴。NBA不是單純的籃球表演游戲，它的存在首先是一種世界級品牌的存在，NBA和海爾彩電的合作實質上是一種等級影響力聯盟，它給海爾彩電帶來的是世界級的品牌承認，同時帶來的還有品牌的全球傳播。毫無疑問，海爾已經呈現出一個全球化公司企業的品牌形象的素質和心態。