那為什么中國市場似乎全是銷售型團隊的呢？

原因如下：

[背景資料1]

　　要講述耶格系統進入中國，還得從耶格的鄰居唐·斯托姆斯和魯絲·斯托姆斯夫婦說起。斯托姆斯夫婦在夏洛特城成為耶格的鄰居后加入了安利事業，也因為安利事業使他們擁有了新罕布什爾州湖上的一個小島。他們很感激安利，同時其下級部門推薦了美籍華人鄧少云女士，1997年4月，這位女士把耶格系統帶到了中國發展，這也是迄今為止，耶格系統進入中國的惟一一個網絡。

　　1990年代，中國改革開放不久，經濟發展勢頭喜人，人們樂于也易于接受新鮮事物，直銷的進入顯得非常的順暢。貝瑞德、卓越、網絡21等系統中有很多做到鉆石級以上的華裔回到國內，網絡發展得非常迅速，而1997年進入中國的鄧少云才僅僅是一個剛加入安利的經銷商，這也注定了當時耶格系統在中國的發展慢于其他系統。

　　當時，直銷在中國的發展狀況與美國上世紀70年代非常相似，瘋狂的發展速度和龐大的直銷網絡，吸引了無數人，同時也出現了很多非法傳銷、違規操作的案例，嚴重影響了正規直銷企業的發展。而此時的中國政府對直銷的管理還缺乏準備，遂于1998年4月18日發布了《國務院關于禁止傳銷經營活動的通知》，禁止任何形式的傳銷經營活動，這項通知后來被稱為“4·18通知”。

　　之前超速發展的那些系統領導看不清方向，看不清中國政府究竟會怎樣管理直銷，因此很多都重新回到了國外市場，國內市場出現無人管理的狀態。這時鄧少云還是堅持帶領著她的團隊在中國內地發展，其團隊中有一個不得不提的人，那就是有著“中國直銷系統化運作第一人”美譽的駱超。駱超加入安利之前，是一個非常成功的傳統商人，懂得觀察市場，把握商機，同時又精于培訓。

　　1997年底，駱超就發現了直銷市場的潛質，1998年一刀切后，他抓住了這個機會，把他的才華發揮得更加淋漓盡致。加入安利2年，就從一個普通的推銷員做到了“行政鉆石”級別，并成為安利中國9大營銷團隊——耶格系統中國區的最高領導人之一，同時也升為耶格系統內部培訓機構英特萊德的首席培訓顧問。

　　新進入直銷的人慕名而來，再加上不少失去領袖的其他系統的直銷人投到其門下。一時間，耶格系統發展態勢驚人，動則上千人的培訓場面讓人嘆為觀止。在業界，駱超甚至成了耶格系統的代名詞，一提到耶格必然提到駱超，他儼然成了耶格系統的領軍人物與中國靈魂。

　　2001年中國加入世貿組織后，承諾開放直銷市場。那些在1998年一刀切后離開中國的系統領袖們又再次回到了中國，然而，他們發現，曾經的部屬很多都已轉到耶格名下。不甘心的他們就以“直銷不能搶線”為借口，到安利公司投訴耶格系統搶線，到處攻擊駱超與耶格系統。此后的2001年3月發生了著名的英特萊德事件，4月，駱超離開了安利，離開了耶格。

　　駱超的離開，以他當時的行政鉆石的收入，就算他從此洗手不干，每年也得損失上百萬人民幣，而且無論估計將損失多少年！

　　安利公司的作法，確實傷透了經銷商的心，使一些了解此事的經銷商會有時莫名其妙的恐慌：辛辛苦苦地追逐的夢想，為將來為子孫后代創建的基業，是不是有一天也會成為泡影？

　　但安利公司也有苦衷：盡管獎金全部由安利公司發放，耶格系統的人對系統的忠誠遠勝于對安利公司的忠誠，他們“不談安利談系統，不談賺錢談學習”， “沒有安利，我們可以做利安”，讓安利公司很是不爽。最重要的是當時直銷法尚未頒布，其它團隊投訴耶格搶線等等，外擾內患之下，為了公司在中國的整體發展和形象，安利公司只能舍車保帥。

[背景資料2]

　　3月28日和30日，本網連續報道了50余名安利營銷人員滯留北京分公司絕食抗議及上海、石家莊等地部分安利營銷人員“沖擊”當地分公司事件。4月3日，部分安利營銷代表上書北京市政府信訪辦，并約見律師進行咨詢……“安利事件”真相漸露冰山一角。　　

　　取消一個培訓會惹出一場大麻煩

　　“長期以來，安利營業守則很不合理，已經造成了營銷人員跟安利多次沖突，這次只是一個導火索。”一個不愿透露姓名的安利營銷代表對記者說。　

　　這個導火索指的是部分營銷代表在3月12日突然接到了安利公司北京分公司的口頭或書面通知，提醒安利營銷人員“停止與英特萊德相關的全部活動，否則公司將立即終止與閣下所簽的勞務合同”。　　

　　3月22日，部分營業代表由此來到東方廣場W1座205室與安利北京分公司管理層對話，并進一步引發了絕食抗議、“沖擊”店鋪事件。　　

　　安利公司為什么要停止營業代表參加英特萊特公司的培訓呢？　　

　　3月29日，安利公司約見了本網和北京幾家媒體記者。　　

　　安利（中國）副總裁黃德蔭在一個重要聲明中對此作了解釋：近期，安利個別營銷人員以其他公司的名義開展的與安利業務有關的“培訓活動”被群眾舉報，引起部分地區工商部門的介入查處，新聞媒體也曾以“非法傳銷”為題進行了追蹤報道，致使安利（中國）的運作管理受到外界誤解，形象受到損害。“同時，這些規避公司監督和管理的行為也使廣大守規經營的營銷人員的正常業務受到沖擊，在市場中造成了相當嚴重的負面影響。公司因此發出通知，要求安利營業代表停止參加類似活動”。

　　安利（中國）對外事務部高級經理伏小明向記者介紹，今年2月份，由英特萊德公司在天津舉辦的一次培訓會就被工商部門以“涉嫌非法傳銷”而被責令停止，在安利對此次會議一無所知的情況下，“安利的形象卻受到了極大的損害”。　　

　　但前去安利公司“對話”的營業代表強調，英特萊德培訓機構是一家“很專業”的營銷、商業管理培訓機構，“講座水平極高，可以更好地發展安利業務”，“10節課才收100元，比安利自己開的課收費便宜”。　　

　　4月3日，部分安利營銷代表向本網傳來了他們對安利公司的五點疑問，第一點就直指安利公司無權隨意剝奪營業代表受教育的權利：“作為安利公司的營業代表，是否能夠參加英特萊特公司的培訓并不重要，可是作為中國公民，安利無權限制我們學習上的自主權。”　　

　　能否參加英特萊德的培訓會議，成為安利（中國）公司與部分營業代表分歧的一個焦點。　　

　　英特萊德培訓會議實際上是一種營銷方式

　　安利公司禁止其營業代表參加英特萊德公司的培訓會議，除了培訓費及相關費用一些損失，為何會引起如此強烈的反應，竟至于引發絕食抗議、“沖擊”店鋪事件發生呢？　　

　　4月3日，在向律師進行咨詢時，一個不愿透露姓名的安利營銷代表一語道破了天機：我們參加一個培訓，安利為什么會那么反對？這里面其實有一個內幕。“這實際上是安利轉型以后，安利網絡之間利益的一種沖突”。

　　在安利公司提供的一份材料上，記者看到，3月20日部分營銷人員在對安利的六點要求中第一條提出：耶格系統的營銷人員擁有選擇和參加會議的自主權……為了不妨礙業務的發展，我們已向公司報備4月份沈陽的會議，但未獲批準，請公司負責人當面解釋。　　

　　安利的書面答復為：1998年7月22日，中國政府批準安利（中國）日用品有限公司以“店鋪經營加雇傭推銷人員”方式復業經營，所有人員均直接與安利（中國）簽訂《安利營業代表合同》，由安利（中國）負責規范、管理。轉型后的安利已不再以直銷方式經營，故再無獨立運作的“系統”存在。　　

　　但這位營業代表說：“安利轉型以后，實際上還是有網絡的。”

　　“耶格系統是由美國進來的一支，這個團隊的培訓非常好，我們在一家美國的培訓機構下面培訓。別人做安利是去推銷，說這個東西怎樣怎樣好，說服用戶去購買，這是香港傳進來的推銷型的經營。耶格系統不是這樣，我們是希望人來學習，使其認可我們這個學習的氛圍，然后你再對應產品，這樣的效果非常好，別的做安利的人，都愿意到我們這里來聽課。這一聽課不要緊，聽了課后他覺得好，他就不愿意跟原來的人做，就想要轉過來。而安利的營業守則里面規定，你想要轉過來，必須有12個月的休止期。很多人等不及，他立即就轉，這樣，別的做安利的人就開始緊張，怕他的網絡不穩定。安利公司要維護這個網絡的穩定性，所以不讓我們去參加英特萊德的培訓，這事的內幕是一種網絡之爭。但安利不承認有網絡，安利說他們是沒有網絡的。”這位營業代表說。　　

　　3月20日部分營銷人員對安利公司提出的六點要求中的第三條從某種角度印證了這個說法：“安利中國華北區業務部在沒有通知耶格系統的情況下，私自向XXX部門發放了200封點名批評英特萊德公司及要求營銷人員立即終止與英特萊德的一切活動的信件，對XXX部門的業務發展造成了極大的負面影響，這個部門面臨垮掉，對此必須有人做出解釋并承擔責任。XXX部門的領導人對此保留向安利公司要求經濟賠償的權利。”

　　一位熟知內情的人士透露，英特萊德培訓會議實際上是一種營銷方式，取消了英特萊德的培訓，也就堵死了耶格系統的生存發展之路，這不只是取消一次培訓那么簡單的問題。　　

　　記者在采訪中了解到，耶格系統發展得非常快，很多營銷人員是全家投入。在此次事件發生后，還有營銷代表表示不怕公司的禁令，仍要繼續參加類似的活動。這樣，不難理解為何安利公司在禁止營銷人員參加英特萊德培訓后，會引起如此強烈的反應了。　　

　　營銷代表損失慘重事件將會如何解決

　　在部分營銷代表滯留安利公司辦公室絕食抗議事件發生后，安利公司把事件定性為“有組織、有計劃”的行動，迅速決定取消了其中兩名營銷人員資格，終止公司與他們的勞務合同，并對另外兩名營銷代表做出了凍結其從事安利業務權的處罰。部分營銷代表開始上訪，咨詢律師，尋求對事件的解決之道。　　

　　據某部門的負責人透露，他的部門兩年來已發展營銷人員達一萬多人。　　

　　這位負責人對記者說：“因為我參加了培訓，再加上我的損失比較大，安利認定我是這前去談判的30人的組織者。在營業守則沒有明確規定的情況下就處理我們，我被解除合同后，很多人備感唇亡齒寒。”　　

　　這位負責人告訴記者，比如說我是一個經銷商，剛剛發展了很多顧客，而這些顧客都不是直接跟我去進貨，安利特殊的經營方式都決定這些顧客都直接掛在安利的下面，找安利去進貨。而跟我解除合同，只是解除我個人的合同，而我發展的這么多顧客每個月給他完成的營業額，就這樣被全都搶跑了。　　

　　“這樣我的損失非常大，我算了一下，就此我每年要損失30萬元，30年我就會損失上千萬元。而且像這樣受損失的不光是我一個人，是很多人。”這位部門負責人說。　　

　　“現在我們很多人有一種不安全感，本來想著辛辛苦苦建立一個顧客群，到后期我不用做還能有錢賺，顧客代替消費，我們管這個叫‘不在職收入’，我們是為了這個做的。現在正很多人盯著這個事情。”他說。　　

　　安利公司的宣傳資料對“不在職收入”有這樣一個解釋：為便于對營銷團隊的管理，提高運營效率，公司亦注意選拔營銷隊伍中表現出眾、經驗豐富的人員成為公司的營業主任和營業經理，這些業務骨干是公司重點培養的人才，是公司重點培養的員工，在做好自身銷售和服務工作以外，還為部門成員提供及時有力的后勤支援等。公司會根據其工作績效發放相應的培訓獎金與報酬，作為對其勞動付出的一種補償。　

　　“不在職收入”也好，獎金報酬也好，一旦營業代表發展一個顧客，他的業績就增加一分。但他的合同一旦被解除后，相應的利益就無法得到保障。這成為安利營業代表們非常關心的一個問題。現在，安利的部分營業代表非常矛盾，既不愿意失去原來在安利打下的天下，又不甘于接受現在的處理結果，這也是他們一方面想尋求各界的幫助，另一方面又不敢公開自己的身份、姓名的原因。

　　“安利既是規則的制訂者，又是規則的執行者。安利可以怎么說就怎么做，沒有一個人來監督安利。這樣非常不公平。”一個營業代表對記者說。　　

　　由于安利公司經營方式的特殊性，我國法律對此尚無具體的規定。此次事件發生后，工商管理部門，公安部門在處理時都頗感棘手。有關人士認為，事件一方面反映了安利公司的經營規范還需加強，另一方面也表明我們的法律法規還不夠健全，隨著我國加入WTO步伐的加快，這方面的工作亟待加強。

　　此消彼漲，消費流派的耶格市場遭受重創，使國內銷售型無系統的體系占了市場主導，人們一提起安利甚至直銷，就想當然認為就是到街上拎產品，發名片，拉人聽課的那個生意。

　　隨著2005年底《直銷法》頒布，2006年底安利等十家直銷企業在中國正式拿牌，直銷終于進入春暖花開的季節。

　　也許我的擔憂純屬多余：無論誰無法阻止人們知道真象，隨著更多的人了解到系統化的運作模式，安利中國傳統的銷售體系很可能也會象美國當初一樣最終土崩瓦解，許多人多年的努力建立的市場和團隊將付之東流，這會對現有的財富分配格局重新進行組合。這個一個很大的數目-畢竟按照安利公司的獎金制度，2007財年分給安利營銷人員的獎金已經足夠產生8000個年收入百萬以上的富翁。中國的銷售體系宗師們，猛醒吧，畢竟光靠大集會式的熱情無法打贏這場理性的戰爭，如果不盡快進行系統化運作，很可能避免不了消費派一統天下的格局。