如果選擇一種商業模式來代表美國的商業精神,直銷無疑是一個最佳選項。任何一個商業模式最終都會指向利潤,當悲憫的力量貫穿其中,不可避免地蒙上了一層“商業宗教”的色彩。在唯利論者看來,安利同大多數西方跨國公司一樣,用價值觀輸入換取巨大的商業回報。“類商業宗教”讓安利具有了一種非凡的能量,這不僅與財富觀有關,還造就了一種商業秩序,并以一種極為糾結的方式影響著人們對安利的判斷。要么,它被視為可以摧毀道德底線的“商業邪教”,要么因為其持續的慈善公益行為和良好的企業文化被推崇為“最佳跨國公司”,這兩種截然不同的評價,濃縮了人們對直銷的復雜情感。

　　這家在異常微妙的生態環境中成長的跨國公司,洞悉了這個處在轉型期的國家的秘密,并為此做出了改變,這一積極消解“商業邪教”負面影響的努力不僅使它的業績遠遠超過同行,而且使之迅速躋身于百億俱樂部。

　　在谷歌退出中國之后,人們不免產生類似的推論:谷歌因為對價值觀的過于堅持而退出中國,安利能在中國扎根是否違背了自己的價值觀？其實,從安利的15年簡史中,適應與堅守這兩個矛盾體貫穿始終,它們的此消彼長為安利在華書寫了一部跌宕起伏的商業篇章。

　　從某種角度看,直銷承載的是“美國夢”—只要經過勤奮和努力即可抵達成功的彼岸,這個夢也適用于崛起中的中國。平民致富的神話以及“美國夢”的中國式表達,調動了人們對財富與成功的渴求,也激活了他們心中的功利主義。

　　在安利身上,有兩種截然不同的氣質:一種是極度功利性的直銷文化,一種是極度嚴謹的科學家精神。在安利創辦之初,作為紐崔萊經銷商的老狄維士與老溫安洛用自己的故事告訴人們一個典型的“美國夢”是什么樣子的,他們并購紐崔萊之后,卡爾·宏邦創辦時所追求的科學家精神得以續存并得以發揚光大。在產品上的極度專業主義,在商業上的極度功利主義,大約是揭示為何安利之所以成功的最有力的概括。

　　為何安利如此熱衷直銷模式,即使在1998年傳銷禁令頒布之后,仍舊不將產品交給百貨公司和超市銷售？

　　安利中國董事長鄭李錦芬的回答是:“當時如果轉變營銷方式,安利也會在中國發展得很好,但讓盡可能多的人通過自己的雙手創造財富是安利家族創辦人的一個理想。即便在最艱難的時候,我們從未想過退出中國,也沒想過要在百貨公司和超市里售賣,因為那意味著背棄了對事業伙伴的承諾。”鄭李錦芬說,從安利中國第一天成立起,就沒有打算放棄這些事業伙伴,這不僅是家族創始人的選擇,也是安利的價值觀使然。與其說這是商業上的考量,不如說是價值觀的堅守,因為其最終指向只有一個:讓更多的平民擁有創造財富的機會。

　　像戴爾、DHC這樣的企業更注重通過技術手段降低成本、提高運營效率,以彌補龐大的直銷隊伍所產生的巨大開銷。而安利則恰恰相反,它幾乎所有的力量都用在了直銷員身上,一切努力都是為了讓直銷員變得更強大。安利式直銷與戴爾式直銷的最大不同在于,前者以直銷員為導向,后者是以消滅中間商為導向。正因為如此,安利更強調企業文化與價值觀的吸引力。

　　許多人習慣性用“類商業宗教”形容安利直銷組織,但事實上,安利對組織內的傳教是嚴令禁止的,“絕不允許在安利組織中傳教,發現一例即刻清除出安利”,即便是公司中高層,“也從不談論自己的信仰”,鄭李錦芬說。為何許多人習慣用“類商業宗教”形容安利的直銷組織？很大一部分原因在于安利直銷員的熱情與執著,以及安利直銷組織極強的凝聚力和號召力。

　　與其說因為商業信仰激活了安利直銷員的執著與夢想,不如說是因為安利所創造的各種條件調動了他們的創業激情。無論在激勵制度、培訓體系還是在產品品質上,安利中國都在最大限度地為直銷員的事業創造條件。在某種程度上,安利是一個事業孵化器,無論你是貴族還是平民,它都一視同仁地視之為伙伴。這個特定詞語在外界聽來不免別扭甚至刺耳,但在安利最近15年來的歷程里卻意義深遠,它不僅意味著彼此尊重,也意味著相互扶持與關愛。

　　安利式直銷的吸引力和號召力,不在于輸出了多么高明的制度,也不在于它的管理有多么先進,而是它所為事業伙伴所做出的各種努力。安利除了不遺余力地帶給伙伴們基本的商業技能與管理思維,還告訴他們應該帶著怎樣的心態迎接未知的挑戰。這些理念經過直銷人員的不斷傳播與擴散,逐漸匯聚成一股規模龐大、力量強大的商業力量。

　　不過,硬幣總會有兩面性。直銷調動了潛伏在人們心中的發財夢,也讓少數利欲熏心的人有機可乘。他們破壞了人際關系的底線,讓單純的商業行為變成惡意的欺騙。這是否可以直接得出直銷是蠱惑人心、使人喪失理智的“邪惡”商業模式的結論？

　　如果商業模式的終極目標指向利潤和財富,那么每一個商業模式都會誘發人性的惡之花。將普通人通過自己的努力獲得財富和成功的手段一概視為惡之源,顯然是不準確的。商業模式說到底只是一個工具,作惡與否關鍵在于掌握工具的人,偏離道德的軌道,再完美的工具也會產生破壞力。

　　安利中國也意識到了直銷作為工具的強大力量,為了減少直銷人員作惡的可能性,它不僅加強了直銷員的管理,而且在法律許可的范圍內不斷修正和完善經營模式。

　　每個人心目中有一個直銷的定義,為何安利式直銷飽受爭議,而戴爾式、ebay式直銷卻無人質疑？諾貝爾經濟學獎得住羅納德·科斯認為,只有特定的交易才需要中間人,關鍵的問題在于交易雙方通過中間人而節約的成本,是否超過了雇用中間人的成本。如果將這樣的觀點套用在戴爾、ebay上,大體是合理的—戴爾、ebay的商品大都以廉價著稱。而安利式直銷的本意并非為了降低成本,而是讓更多的人有創業的機會,人們每購買一瓶安利產品,獲得的不僅是該產品的使用價值,而且還有一份創造財富的機會。和以價格作為驅動的戴爾式、ebay式直銷相比,安利式直銷是以價值作為導向的。它影響的不僅有西裝革履的職場人士,更有那些失業的家庭主婦,讓他們重新燃起夢想,才是安利式直銷的可怕之處。

　　一個新的商業秩序總是在妥協中前進,直銷也不例外。最初直銷被當成洪水猛獸,而今它不僅存活了下來,而且還成為一股不可小覷的商業力量。安利在華的15年,也是中國政府探索對大型自發型商業組織管理的15年。

　　如今,安利中國在原有的直銷體系上進行了改良,無論是開設店鋪,還是通過代言人廣告進行宣傳,都是為了迎合本土消費者的心理和習慣。更懂中國的安利迎來了發展史上的黃金時間,靈活應變的中國策略,讓它在中國的發展軌跡呈直線上升。2009年安利全球的銷售額高達84億美元,其中安利中國貢獻了人民幣200億元的銷售額。

　　“我們不急于將所有的產品都帶入中國,在中國做生意,有時慢就是快。”現在的鄭李錦芬能更好地掌握安利在中國發展的節奏,顯然在妥協與堅持之間,她不僅找到了一套有效應對中國商業環境的話語體系與應對機制,而且尋找到一個最適合中國市場的營銷方式。

　　鄭李錦芬:安利為中國而變 相信中國

　　《新營銷》:1992年您積極推動美國安利公司來華投資發展,當初是什么樣的原因促使您這樣做？

　　鄭李錦芬:其實,游說美國安利總部來中國投資并不是很困難的工作,因為中國市場的潛力是有目共睹的,任何企業都會被這個有著10多億人口的國家和市場所吸引。

　　1989年之后,很多外國企業對中國產生了不同的看法,很猶豫。我想讓總部了解,中國不會離開改革開放的發展方向,在中國發展安利事業,可能會有一些大的風浪,但是總體的發展一定是樂觀的,因為很多外商企業在中國投資都取得了初步的成效。鄧小平南巡后,我的信心更足了。

　　《新營銷》:安利中國最困難的時期是什么時候？您當時的心情是怎樣的？

　　鄭李錦芬:最難忘的是1998年4月,國務院下達了《傳銷禁令》,盡管我們在海外的每一個市場都面臨困難和挑戰,但是從來沒有遇到過政府全面禁令的情況,雖然當時我們很驚訝、很無奈,但也很理解中國政府的決定。在海外,直銷非常普遍,但在中國卻是一個新生事物。當時,許多傳銷的騙子打著直銷的旗號四處招搖撞騙,十分猖獗,如果政府不下禁令全面禁止,用教育或是其他的方法很難保障廣大的民眾不受欺騙。

　　《傳銷禁令》頒布后,我跟公司內部的同事說,我們來中國投資不是一天、兩天的事情,我們長期的目標跟中國政府的目標是一致的,中國政府也希望公司健康發展,如果政府認為這種銷售方式是超前的,我們就應該順應政府的政策進行調整。

　　我們在中國有一個八字箴言—“不慌不亂、不離不棄”,不要慌張,不要自亂陣腳,不要放棄中國市場。因為我們相信,中國政府歡迎外商到中國投資的政策是不會改變的,開放的政策是不會改變的。很高興的是,3個月后,安利和其他一些公司都被批準使用直銷方式銷售產品。

　　《新營銷》:據悉,安利中國去年的業績高達30億美元,占安利全球所有銷售收入的1/3以上。這是否意味著中國的環境比較適合做直銷？

　　鄭李錦芬:去年安利全球的銷售額是84億美元,安利中國的業績為人民幣200億元（約30億美元）,上繳的稅款是人民幣42億元,從開業到現在15年來,安利中國總共上繳的稅款是人民幣260億元。

　　從全球范圍看,也許是特別勤奮努力的原因,華人特別適合從事直銷行業,例如中國臺灣、中國香港以及馬來西亞等地的華人直銷做得很出色。總體來說,亞洲地區的人民是勤奮的。在歐洲,人們的生活追求和生活方式不一樣,通常一個星期只工作4天,休假特別多,很少無薪加班。

　　《新營銷》:既然中國如此重要,那么是否有可能將安利總部搬到中國來？

　　鄭李錦芬:絕對沒有可能。美國總部是兩家族起家的地方,如果有人這樣說,那真是太傲慢、太不負責任了。

　　堅守與變革

　　《新營銷》:任何營銷模式都有其優勢和劣勢。很多企業通過大規模投放廣告,迅速占領市場。為什么安利中國在面臨生死抉擇的時候,一直沒有放棄直銷模式？僅僅是為了追逐較高的利潤率嗎？

　　鄭李錦芬:這和兩位創辦人的經營理念有直接關系。他們創辦安利的時候有兩個明確的目標:一是希望能夠為消費者提供高質量、有特色的產品;二是希望在銷售產品的同時為勤奮努力的人提供就業機會。在創業之初,他們就培養了一批愿意共同努力的事業伙伴,他們承諾,安利成功的一天就是安利直銷商成功的一天,如果賣不出去產品就說明直銷商沒有成功;如果公司成功了,他們就會有好的工作機會和事業機會。

　　對他們而言,這是非常神圣的承諾,他們是不會拋棄銷售隊伍的。安利剛來中國的時候采用的也是這種銷售方式,很多人放棄了自己的工作,全身心投入做安利的產品。如果放棄直銷,將產品放在百貨公司進行批發和銷售,無疑是放棄了安利賴以生存的根基,是不守信用的表現。大家可能覺得這樣做很天真,但我們的確有這樣的承諾,希望公司成功的時候,可以為千千萬萬的人帶來事業的機會。

　　《新營銷》:15年來為了適應中國的特殊國情,安利放棄了什么,堅持了什么？

　　鄭李錦芬:有些東西放棄了,有些東西保留了。我們保留了基本的企業文化、經營理念、與直銷人員的伙伴關系、為直銷人員提供就業機會和賺錢機會。我們堅守這一承諾,直到今天,人們也不會在百貨公司和超級市場見到安利的產品。

　　除此之外,我們改變了很多,例如大量開設店鋪和大手筆進行廣告宣傳,這對于直銷公司而言是革命性的轉變。這對我們來說是一個極大的挑戰,因為這么大的投入還不能帶來成功的話,將意味著嚴重的虧損。

　　《新營銷》:安利中國不僅開設了店鋪,而且還聘請代言人打廣告、做宣傳,這兩個舉措可以說是開創了直銷行業的先河。您是如何說服安利美國總部接受您的建議的？

　　鄭李錦芬:目前我們在全國開設了237家直營店鋪,分布在197個城市。以前,我們以為每開一家店鋪就會增加很多成本,但事實上,開設店鋪之后,安利的直銷事業進入到了一個新的階段。直銷一般是靠人的口碑來傳播的,大家認為產品和服務不錯,就相互介紹使用。但要在一個龐大的市場上快速發展起來,不能僅僅只靠口碑。雖然安利營銷人員說的話大部分是準確的,但也有一部分是夸張的,店鋪不僅讓政府、公眾、媒體有了一個了解安利的窗口,而且也給了消費者更多的信賴感。

　　1998年,人們對安利的認識是非常消極和負面的,從事安利事業被視為一件很沒有面子的事。這就需要將我們的聲譽扭轉過來,最快速的辦法就是研究如何在短暫的時間內,用有效的辦法將安利準確的信息傳播出去。

　　之所以用大手筆進行廣告宣傳,包括戶外廣告、平面廣告和電視廣告,目的就是要在最短的時間內,迅速地將安利的信息傳播出去,可以讓政府、媒體和各方面對安利有全面的了解。為了挽回營銷隊伍以及員工的聲譽,我們還發動他們參與愛心公益活動,讓外界對我們有一個陽光的認識。

　　幸運的是,總部一直對中國管理層充滿信任。我告訴總部,傳統的直銷是靠口碑的,但在中國就要改變,總部很尊重我們的決定,只問了我一句話:“需要怎樣的幫助,盡管告訴我們,我們會給你最大的支持。”美國總部非常了解每一個國家的分公司要適應當地的文化和國情,不會強行推廣美國傳統的做法、價值觀,它希望我們不要做水土不服的事情,要將中國國情跟安利的實際情況結合起來。這就是安利在全球可以適應不同地區和國家的文化和實際需要,并且取得成功的因素。

　　管理至上

　　《新營銷》:安利是如何管理30多萬人的銷售隊伍的？有哪些值得推廣的經驗？

　　鄭李錦芬:目前安利中國在全國活躍的直銷人員有16萬,經銷商有10萬,銷售部的員工有幾萬人,總共有30多萬來自全國各方面的人士,通過安利得到了獲取收入的機會。如此龐大的營銷隊伍是我們最大的優勢,也是我們最大的財富,但我也不能否認部分人的一些不規范行為令整體蒙羞,比如喜歡夸大宣傳、搞偶像崇拜等。不過,我們有一整套的管理辦法,基本分為四個方面:

　　首先,要有明確的守則,講清楚什么可以做、什么不可以做,例如夸大產品和收入是嚴令禁止的。同時還制訂了相應的處罰方案,可能是馬上開除,可能是停止工作3個月或者6個月,也可能是扣發多少個月的工資。我們有一套明確的處罰方案。

　　其次,是教育培訓。我們每年都會拿出營業額的1%用于人員培訓。我們擁有一個人數高達700人的培訓員和講師隊伍,專門為直銷人員提供全面的培訓服務。除此之外,還有定期的溝通會,直銷法規中有哪些需要特別注意的,有哪些新的信息,我們都會跟他們進行溝通。

　　再次,我們引領他們做志愿者,讓他們承擔一定的社會責任。現在安利在全國的志愿者隊伍為180支,人數大概是5.5萬,分布在不同的省、直轄市、自治區。他們在過去的幾年里,累計服務時間達到97萬個小時,種植了大約100萬棵樹。

　　最后,是發揮黨員的帶頭作用。目前安利中國內部有黨員280多人,銷售隊伍中大概有5萬名黨員,他們隸屬各個黨組織。為了發揮黨員先鋒模范的作用,安利中國借助黨組織的平臺將他們團結起來,讓他們參與黨組織的學習和黨建活動。通過這樣的方式能對整個團隊起到正面的引導作用。這是我們目前正在嘗試的新的管理平臺。

　　《新營銷》:在銷售人員的管理上,您最擔心的事情是什么？

　　鄭李錦芬:直銷行業的特點是銷售人員比較多,分布比較廣,而且他們非常積極、活躍,喜歡開會。在推銷的過程中,他們都是以安利的名義在行動,他們的教育、培訓、推銷等行為代表的是安利的形象。未來,在這些方面我會重點關注。

　　《新營銷》:現在市場上出現了大量的假冒安利產品,安利是如何處理的？

　　鄭李錦芬:一旦出現假冒產品,一方面要勇敢地面對,另一方面也要及時行動,向工商局和有關部門反映情況,積極協助他們打假。

　　假冒商品在中國不是新的課題,很多的企業都會遇到。如果沒有假冒商品,從某種程度上,說明這個品牌沒有市場號召力。現在我們的幾款產品都有假冒,但相比于其他日用消費品公司而言,我們的問題不算是非常嚴重,因為我們沒有將產品交給批發商運作。我們的所有銷售渠道都是直營的。

　　如果在街邊攤檔和網上商城上碰到打折的超低價安利產品,你要非常小心。在安利的店鋪以及核準的直銷商處可以購買到安全的貨品。

　　《新營銷》:我們知道安利的兩位創始人都信奉新教,兩位創始人的信仰是否與安利直銷隊伍強大的凝聚力有著直接的關系？

　　鄭李錦芬:安利的兩位創辦人都是虔誠的基督徒,我在安利工作了30年,他們沒有游說我加入他們的宗教。因為宗教是他們自己和家人的事情,但是每個人在企業中可以信奉不同的信仰,我們也有不成文的規矩,絕不允許公司的員工或者是營銷人員用安利事業的平臺傳播他們自己的信仰。這是兩回事,一定要分清楚,如果混在一起的話就亂套了。

　　為何安利直銷人員有著強大的凝聚力？是因為安利企業文化的吸引力。現在社會的信息透明度很高的,不是說凝聚就可以做得到的,企業文化必須適應人們的價值觀。以前不被重視的人,在安利取得了一定的成績,公司會表揚他們和為他們鼓掌,他們會在積極的氛圍中找到努力的方向。同時,安利的直銷員也會相互鼓勵,為每一次取得的成績相互鼓勵。

　　如果不是做安利的人,走進安利的會場就會覺得這群人非常狂熱,其實這種場景在其他行業也屢見不鮮,例如保險業對銷售人員進行集體培訓、溝通和交流,也會采用同樣的方式。客觀地分析,這類會議在將來會成為一種趨勢,會變成一個不以為奇的現象。

　　《新營銷》:您是否與安利的創始人信奉同一個宗教？信仰對您的領導風格有著怎樣的影響？

　　鄭李錦芬:我從小信奉的是天主教,雖然我很久沒有去教堂了,但我認為每個人都應該有一個信仰的平臺,宗教的好處是不需要用法律衡量對與錯,自己心中有一個道德的評判標準,因此我不反對人們有虔誠的宗教信仰。

　　謀局未來

　　《新營銷》:今年玫琳凱等公司都增加了經營范圍,競爭對手的擴容對安利產生了哪些影響？

　　鄭李錦芬:其他企業的直銷牌照,每次批復可能只有兩三個省份,因此要陸續批復,但是我們拿到直銷牌照的時候已經覆蓋了除了西藏、新疆、青海等幾個偏遠區域的其他所有地區。安利不急于在上述地區獲取牌照,是因為當地情況比較復雜。安利在這幾個市場采用傳統的店鋪銷售方式,而不是用直銷員直接服務顧客的方式。

　　目前全國有24家公司拿到了直銷牌照,我認為這是件好事。水漲船高嘛!我希望直銷可以在中國占據很重要的位置,因為企業太少就形成不了氣候。我歡迎更多的公司加入競爭,只要被批準經營的公司都遵紀守法,維護好行業的聲譽就可以了。

　　《新營銷》:中國的直銷市場規模有多大,今年直銷市場環境是否比往年更加寬松,是否有更多的企業拿到了直銷牌照？

　　鄭李錦芬:我認為全國的直銷市場不會多于人民幣500億元。直銷行業的人數比較多,如何管理好直銷行業,是國家工商總局非常重視的課題,至于是否會進行法律的修訂,我暫時沒有看到這樣的信息,但是我認為不會放松管理。獲得直銷牌照的公司只有自覺遵守有關的法律法規,讓政府放心,才會有更寬松的市場環境。

　　《新營銷》:現在,有不少外資企業對中國的監管環境有所考慮,結合美國企業在華發展的現狀和未來,您如何評價中國現時的監管環境？

　　鄭李錦芬:每個企業有不同的遭遇,在不同的發展階段情況是不同的,很難一言概括所有美國企業在中國發展的情況。

　　中美關系可以用風風雨雨來形容,但只要中美關系可以維持友好合作,所有在中國經營的美資企業都會有非常好的發展空間。至于是否可以在短期內取得成功,除了要看企業的實力和經營狀況、產品和服務如何在市場上競爭外,更要看企業能否深入了解中國國情、深入了解中國文化,贏得中國消費者支持。

　　《新營銷》:對安利在中國的未來發展,您有怎樣的預期？

　　鄭李錦芬:中國城鎮化人口越來越多,目前達到了6億人。每年都會有六七百萬人進入城市,而且在未來的二三十年間城鎮化的速度會越來越快,屆時中產階級將占中國總人口的40%,他們將是消費安利產品的主力人群。因此,我們希望中國有更多的中產階級能夠消費我們的產品。

　　營養市場增長每年高達7%,保養品市場每年增長9%,化妝品每年也有12%的增長。我們有十幾年豐富的市場經驗,積累了大批人才,只要繼續保持良好的品牌聲譽,不斷推出新的產品,前景是無限的。現在,我們的健康營養品已占到中國市場份額的14%。

　　進退之道

　　《新營銷》:作為女性領導者,您自己化解風浪時有哪些辦法,遇到危機的時候如何調整心態并且影響身邊的人？

　　鄭李錦芬:遇到挑戰和困難的時候,無論是男的還是女的都要面對的,沒有太大的區別,不會因為女的就會特別容易或特別艱難,男女應該是平等的。

　　在中國,很多事情是不能預估的,我們在中國是摸著石頭過河。用平常心面對每一次挑戰,不要將事情搞得太復雜,一步一個腳印來做。我也不會給自己壓力,碰到困難和挑戰的時候就會冷靜地分析。我喜歡做的事情是,除了有自己的立場外,還要將自己放在別人的位置上:如果我是主管部門的官員,我會來看安利企業如何發展,有怎樣的趨勢,會出現怎樣的情況。

　　盡量地將自己放在別人的位置上想問題,就可以想出一些共贏的局面,而不是不斷地抱怨而采取激烈的行動,這樣對解決事情是沒有幫助的。有的時候需要退一步,這樣就會海闊天空。

　　《新營銷》:您在說服總部進入中國的時候有一句話:不進入中國就不叫跨國公司。剛才您又說退一步海闊天空。您看起來似乎是一個既強勢又容易妥協的人,您的性格是怎樣的？

　　鄭李錦芬:我認為自己的性格是一致的,前后并不矛盾。如果來到中國后不愿意做任何調整,不做任何適應,硬要將美國或者是其他海外市場的做法套在中國市場上,就不會有發展的空間。看上去好像是妥協,但我覺得這是非常英明的決定,我認為能進能退,恰當的時候退一下,未必是一件壞事。當時最重要的就是能夠生存下來,爭取空間,在此基礎上率先發展。來日方長,總有一天中國會跟世界接軌。結果證明我們是對的。

　　《新營銷》:安利的成功離不開您的貢獻,大家可以從您身上學到哪些成功之處？

　　鄭李錦芬:成功源自于聘請好的員工。其實安利的成功不是我一個人的功勞,而是整個團隊的功勞。我最大的優勢就是知道自己的不足,所以就在每個領域找一個比我能干的人,我在中間為他們提供服務,幫助他們協調,讓他們完成目標。