藥企成為繼大連鎖酒店后的新一批醫(yī)藥電商試水者。這個新鮮而陌生的領(lǐng)域承載了各大藥企的大健康產(chǎn)業(yè)夢想，但摒棄舊思維、量力而行、精準策略執(zhí)行和落地的過程，遠比想象困難得多。

 

　　“歡迎到火坑來！”

　　不久前在一場“大健康產(chǎn)業(yè)的電商策略”論壇上，康愛多網(wǎng)上藥店董事長王燕雄如此調(diào)侃諸多意圖加入醫(yī)藥電商大軍的企業(yè)。

　　呆在火坑里的滋味自然不好受，尤其對習(xí)慣了“投入必然要有回報”這種傳統(tǒng)工業(yè)思維的老板們來說，電商瘋狂燒錢的速度難免讓很多老板招架不住。也無怪乎不少企業(yè)淺嘗輒止后匆忙退出。

　　淘寶、京東等電商巨頭入侵全民的日常生活后，電商渠道成本更低的概念一直被誤讀。互聯(lián)網(wǎng)渠道的確可以節(jié)省房租成本，但電商的推廣成本、接單成本、倉儲成本、物流配送成本等累加起來，費用并不低。在醫(yī)藥電商浸淫多年的百濟新特藥網(wǎng)總經(jīng)理夏語算過一筆賬：基于100元的客單價，如果產(chǎn)品毛利率達不到20%就會越做越虧。

　　與已經(jīng)在電商領(lǐng)域摸爬滾打多年的連鎖藥店相比，大多數(shù)藥企的電商業(yè)務(wù)還剛剛起步。不過，王燕雄觀察到一個新現(xiàn)象：前兩年大家都在討論到底要不要做電商，現(xiàn)在大家討論的是究竟該怎么做電商。

　　眾多藥企關(guān)心的首要問題是要花多少錢做電商。以王燕雄的經(jīng)驗，如果企業(yè)沒有網(wǎng)上藥店交易的牌照，與第三方電商平臺合作，50萬元也可以做，“如果要做得很大，10億元可能還不夠。”王燕雄言下之意，企業(yè)要量力而行，有多大的資源和實力，就做多大的布局和規(guī)劃。

　　借力第三方電商平臺，企業(yè)可以先做小成本的試水；而如果從一開始就謀劃布局一個大的電商平臺，就得做好打持久戰(zhàn)的準備。

　　從已經(jīng)涉足或?qū)⒁�涉足電商的藥企來看，他們幾乎一致性地選擇了大健康產(chǎn)品來打前站。一方面，大健康產(chǎn)品的毛利率要遠高于藥品，在整個電商都在要高毛利的情況下，這類產(chǎn)品較為合適；第二，電商也承載了這些藥企的大健康產(chǎn)業(yè)夢想。

　　但對于電商這個新業(yè)態(tài)，藥企的老板普遍有一種恐懼心理，擔(dān)心主要來自四方面：第一，工業(yè)企業(yè)做電商后，是否會對原有業(yè)務(wù)形成沖擊？第二，人才從哪里來？藥企做電商，更多需要的是復(fù)合型人才，一方面要熟悉藥企本身的業(yè)務(wù)流程，另一方面要兼具互聯(lián)網(wǎng)知識和思維。第三，投入和產(chǎn)出如何平衡？第四，很多廠家習(xí)慣了傳統(tǒng)控制渠道的思維，就會質(zhì)疑為何線上的產(chǎn)品銷售渠道不能自己完全來掌控。

　　所以，藥企的電商操盤手首先得想辦法消除老板的恐懼和疑慮。

 

　　打破舊思維

　　以嶺藥業(yè)電子商務(wù)總監(jiān)邵清正在做的一件事情是，將以嶺的產(chǎn)品電商化。具體來說，就是將以嶺的藥品以及大健康產(chǎn)品通過網(wǎng)上藥店等電商渠道進行銷售，實現(xiàn)全網(wǎng)的鋪貨。既然老板對于投入產(chǎn)出有顧慮，就要先給點甜頭。

　　全網(wǎng)鋪貨完成后，在第三方平臺設(shè)立自營店以產(chǎn)生銷售額，短期內(nèi)可以看到回報。可以肯定的是，至少在目前這個階段，電商對藥企原有業(yè)務(wù)并不會形成巨大的沖擊，運用互聯(lián)網(wǎng)的思維，線上會成為線下渠道的一個補充，線下的實體產(chǎn)品展示反過來也會增強線上消費者的信任度。

　　正在申請網(wǎng)上藥店交易牌照的以嶺藥業(yè)，下一步的計劃是完善和優(yōu)化以嶺健康城官網(wǎng)，并借此實現(xiàn)對第三方平臺和自身官網(wǎng)客戶的“二次營銷”，比如實現(xiàn)產(chǎn)品的循環(huán)銷售，老產(chǎn)品帶動新產(chǎn)品銷售。在邵清看來，這其實是藥企直接與消費者溝通互動的最佳方式，也是藥企應(yīng)該重點考慮和布局的內(nèi)容。

　　這也提醒各位做電商的藥企，千萬不要盲目陷入傳統(tǒng)零售連鎖藥店做網(wǎng)上藥店的思維模式中去。邵清認為，開辦網(wǎng)上旗艦店并不適合于所有的工業(yè)企業(yè)，并且開辦的難度也相當(dāng)大，多數(shù)企業(yè)仍會以分銷為主。

　　邵清分析，適合建立網(wǎng)上旗艦店的企業(yè)應(yīng)該具備以下特征：第一，企業(yè)的產(chǎn)品受眾面要廣；第二，必須是大品牌，企業(yè)的品牌或是產(chǎn)品品牌已經(jīng)為消費者所熟知；第三，企業(yè)管理層要有足夠的決心擁抱電商，并且能夠正確看待電商這一業(yè)態(tài)；第四，企業(yè)戰(zhàn)略層面有“大健康”戰(zhàn)略計劃，產(chǎn)品線上不能僅有藥品。

　　如果企業(yè)目前沒有非藥的產(chǎn)品，可以通過原有知名產(chǎn)品進行延伸，譬如東阿阿膠延伸出東阿阿膠糕，云南白藥推出云南白藥牙膏等。

　　需要注意的是，企業(yè)管理層對電商的認知和態(tài)度至關(guān)重要。很多藥企在電商領(lǐng)域或觀望，或徘徊，或走走停停，皆是管理層的戰(zhàn)略定位不清楚，或?qū)�這一業(yè)務(wù)模式仍有懷疑。康恩貝2009年啟動電商業(yè)務(wù)后，中途暫停1年后再重啟，就是因為高層對電商的前路看不清楚所導(dǎo)致。

　　繼去年12月投資500萬元涉足醫(yī)藥電商后，以嶺藥業(yè)今年再投4500萬元對全資子公司石家莊以嶺健康城電子商務(wù)有限公司進行增資，增資后注冊資本增加至5000萬元。電商已經(jīng)列為以嶺藥業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務(wù)之一，這意味著公司高層已經(jīng)接受和認可電商這一新業(yè)態(tài)，這是藥企做電商能否成功的前提。

　　與以嶺藥業(yè)類似，康美藥業(yè)也將電商平臺上升到戰(zhàn)略規(guī)劃層面。而電商思維與傳統(tǒng)工業(yè)思維方式的差異也是康美藥業(yè)信息總監(jiān)兼信息管理中心總經(jīng)理廖開際的一大困擾。

　　“線上消費者的需求與線下是不一樣的，比如產(chǎn)品的外包裝設(shè)計、生產(chǎn)、采購等都必須重新架構(gòu)。另外，傳統(tǒng)企業(yè)審批流程緩慢，而互聯(lián)網(wǎng)需要快速反應(yīng)、快速決策。”廖開際表示，這些都是藥企需要克服的難題。

 

　　揚長避短

　　3年前加盟康美的廖開際一直負責(zé)康美的電商業(yè)務(wù)，他坦言，前兩年康美在電商領(lǐng)域一直處于打基礎(chǔ)的階段，今年開始運營。“前期我們主要是做一些利潤比較高的產(chǎn)品，借助第三方平臺先把團隊養(yǎng)活，首先我們要保證運營團隊的收支平衡，而不是先把平臺做大。”據(jù)廖開際透露，康美已經(jīng)在電商平臺投資近2億元。

　　對b2c平臺的規(guī)劃，康美前期則以保健、傳統(tǒng)滋補產(chǎn)品為主。“因為很多網(wǎng)上藥店已經(jīng)比我們早好幾年，現(xiàn)在直接做藥品沒有競爭優(yōu)勢，我們會選擇先從治未病的人群切入，把影響力做大后，再把藥品放到線上平臺。”廖開際告訴《e藥經(jīng)理人》。

　　多位藥企的電商負責(zé)人表示，藥企做電商擁有品牌優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、資金鏈強大、客戶優(yōu)勢等。“尤其是產(chǎn)品，堪稱藥企做電商的核心競爭力，因為工業(yè)企業(yè)可以定制生產(chǎn)適合電商渠道的產(chǎn)品，還可以參與整個電商的供應(yīng)鏈管理，避免價格戰(zhàn)。而且，藥企的產(chǎn)品本身就有知名度，可以做粉絲經(jīng)濟。”邵清分析道。

　　但是，藥企做電商也面臨先天不足的難題。尤其是很多藥企缺乏零售基因，整個零售的供應(yīng)鏈體系幾乎為零。在電商領(lǐng)域，藥企目前更多以品牌宣傳、市場維護為主。

　　在七樂康網(wǎng)上藥店董事長石振洋看來，藥企根本不適合做互聯(lián)網(wǎng)。他的理由是：第一，文化不夠。互聯(lián)網(wǎng)開放、平等、分享文化，尤其需要一把手的支持，甚至要一把手天天跟員工泡在一起，這些傳統(tǒng)藥企很難做到。即便有很多電商平臺是獨立運作，但老板并不能充分放權(quán)，不能給予充分的資源支持。第二，工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品比較單一，一般不超過200種或者500種，單純只賣自己的產(chǎn)品很難養(yǎng)活團隊。

　　“想喝牛奶未必要養(yǎng)奶牛。”馬云提出的這個理念也許對藥企也適用。藥企的品牌影響力在線下，如何快速轉(zhuǎn)化為線上的知名品牌，這需要借助第三方來完成。已經(jīng)在電商平臺小有成就的康恩貝對此最有發(fā)言權(quán)。

　　去年雙十一康恩貝保健品登上天貓醫(yī)藥館銷量排行榜第一的寶座，而至今其仍未啟動自己的官網(wǎng)，成立獨立的電子商務(wù)公司也不到1年左右的時間。

　　必須承認，康恩貝進入電商領(lǐng)域的時機較早，早在2009年年初，康恩貝就在當(dāng)時的淘寶商城試水搭建了自己的旗艦店，2010年項目暫停，2011年重新第二次啟動電商項目；這為其贏得了先發(fā)優(yōu)勢。但在康恩貝的一位電商負責(zé)人看來，精準的策略以及模式是關(guān)鍵。

　　康恩貝從一開始就避開了線上線下的沖突，線上與線下銷售完全不同的品類和規(guī)格。“我們線下的保健品仍舊是傳統(tǒng)的中老年送禮，渠道也已經(jīng)比較成熟，線上的品種則更加適合網(wǎng)絡(luò)人群，比如ve、vc類產(chǎn)品”上述負責(zé)人表示，但現(xiàn)在以大保健的方式來做這類產(chǎn)品未必可行，因為市場上同類產(chǎn)品已經(jīng)飽和，而政策對于保健品的約束也更加嚴格。

　　值得一提的是，康恩貝的保健品在電商平臺上始終都是盈利的。“這其實是階段性取舍，你是選擇穩(wěn)打穩(wěn)進，還是高舉高打，不同的戰(zhàn)略選擇會有不同的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)對。”

　　其實，對于做電商究竟是選擇第三方平臺還是自己建立官網(wǎng)一直在業(yè)界有爭議，但根據(jù)已經(jīng)實踐多年的人士看來，其實這兩者并不沖突，官網(wǎng)、第三方平臺可以并行發(fā)展。現(xiàn)如今，康恩貝的保健品已經(jīng)遍布各大知名網(wǎng)站，全網(wǎng)營銷是其策略之一。

　　盡管已經(jīng)有上百家企業(yè)拿到了藥品b2c牌照，但至今仍未形成一個寡頭能夠像天貓、京東、當(dāng)當(dāng)?shù)饶菢泳哂袕妱莸钠放菩��?yīng)：“買衣服我們首選淘寶，3c產(chǎn)品則首選京東，買書首選當(dāng)當(dāng)，但消費者還未形成買藥首選某一個平臺的習(xí)慣，這就是我們的機遇所在。”邵清認為，電商平臺的信任度很重要，“我們客服中心每天依然會接到很多客戶的來電，他們會選擇直接到我們的平臺買東西。”