經過多年的發展和積累，化妝品行業已經演變成強勢品牌與中小品牌兩極分化的局面，一方面外資品牌和小部分民族品牌依靠出色的營銷搶占了市場高地，另一方面，數量龐大的中小品牌正在激烈廝殺，為了尋求生存而爭個魚死網破。造成這樣的態勢，原因有兩個：一是化妝品品牌的崛起需要精耕細作的渠道建設和出色的終端營銷，其次是潛力巨大的中國化妝品市場正像一塊肥肉，吸引了大批有著遠大理想的行業人士前仆后繼。結果很多中小品牌苦苦經營、舉步維艱，實際上這和他們對渠道的把握不足，以及缺乏終端的營銷策略有關。

　　打個比較形象的比喻，化妝品廠家和渠道商是“心臟”和“血管”的關系，一方是輸出“血液”的源頭，一方則是承載“血液”流向四面八方的管道，從產品設計、品牌策劃開始，廠家就必須非常清楚自

　　品牌定位和市場訴求，才能夠在“造血”的過程中明白自己的策略方向，從而選擇正確的渠道和終端，這是一個環環相扣的過程。而在這當中，終端是每一條神經的末梢，除了直接面對消費者之外，“神經”對市場變化的感應功能也是非常重要的，也就是說，廠家能夠借助渠道賣出產品，但是只能通過終端的營銷，才能了解消費者的真實需求。

 

　　精細的渠道建設是成功關鍵

　　在這方面，很多中小化妝品企業仍然處于粗放式管理，招商的標準還只停留在少數硬件條件上，有的甚至根本就沒有選擇代理商的標準，有經銷商想代理高興都來不及，基本上不會去思考經銷商的實力、他們是否適合做自己的產品、有什么樣的發展計劃，恰好這些問題就是導致合作不愉快、合作夭折短命的重要原因。

　　廠家在選擇經銷商的時候，一定要清楚自己的品牌和產品能給經銷商帶來什么，是利潤的增長點，還是促進經銷商的產品線更趨豐富，抑或是可以帶動經銷商其他品牌的銷售。只有在硬件的基礎上，更深層次地站在代理商的角度想問題，雙方的合作才能取得更好的結果。

　　其實不然，當一個有實力做大品牌的經銷商選擇中小品牌的時候，通常都是希望沒有什么銷售壓力，只要保證足夠的利潤率，并且市場對品牌有所耳聞，不用自己的業務員太費勁去推銷的產品。所以中小品牌不會得到足夠的重視，經銷商也不會很好地配合廠家的市場策略，不是變成一潭死水，就是合作夭折。實際上這種觀念在很多廠家身上可以發現，渠道合作最重要的是主動了解經銷商的真實情況，而不是總在吹噓自己的實力，找到能和自己有共同目標的伙伴，在策略上互相認同，在工作上互相支持，絕不是有奶便是娘。

　　經銷商甄選標準和激勵機制，渠道建設還體現在廠家的人員管理，區域經理也好，城市主管也罷，都必須是主動到市場前線去工作的，而不是整體窩在經銷商的辦公室里面看報表或者侃大山。因為有了好的經銷商還遠遠不夠，沒有良好的終端執行也成不了大氣候。

 

　　終端的策略與執行同樣重要

　　品牌之所以能夠得天下，都是因為它能夠得終端，相信這一點沒有人能夠否定，但是終端并不是隨便投資的，對于一個中小品牌來說，同樣是花五萬塊錢，與其進入十個沃爾瑪超市，還不如進入一百個小型超市，道理很簡單，因為你即使費盡周折、花盡資金進入到一線終端，你的陳列也很難與一線品牌競爭，畢竟做到像迪彩那樣的企業確實鳳毛麟角，不如多花力氣把終端網絡鋪得更開。所以，有三個策略決定了品牌在終端的成敗。

　　第一個是品牌的市場定位，企業在做終端策略的時候，一定要掂量自己的“品牌斤兩”，多計算各種渠道類型的投資回報率，才能夠找到最合適的發展策略，并不是各種終端都是合適的，有時候聚焦某個點，集中資源去攻擊反而能取得很好的效果;其次，終端的形象一定要醒目，如果沒有導購小姐，那么堆頭、端架、各種海報、廣告牌、吊旗、貨架貼都是吸引消費者眼球的關鍵;第三，通過終端銷售數據來分析市場需求，這是終端的一大職能，因為它是最貼近消費者的地方，所以導購員、業務員都要經常與終端老板溝通，收集銷售數據、顧客反饋意見和競爭對手的動態，只有這樣才能不斷調整策略、完善自己。

　　實際上，有了好的策略，沒有好的執行一切無從談起，在執行力方面，很多化妝品企業只有形式化的日常報表，而沒有詳細的拜訪路線設計，沒有數據化報告內容，也沒有主管的密切跟蹤和反饋，結果是主管來了就扮幾天新人樣，主管一走就回家睡大覺，另一方面，這和企業缺乏激勵機制和考核機制也有很大的關系。

 

　　結語

　　打造一個品牌并不能急功近利，其實很多東西都是需要機制和系統的支持。在渠道建設和終端策略上有兩個原則特別重要，其一是渠道必須精細化、數據化地管理，必須更注重渠道商考核和激勵機制的設計，而不是最大化的費用支持;第二個是市場營銷費用的投入，更多的應該放到終端的形象上。但是我發現許多企業把大部分費用都給了渠道，而真正用于終端的則少得可憐，這樣的操作模式只會讓品牌價值不斷掉價，從而使企業陷入困境。

　　中國化妝品市場正迎來發展機遇最好的二十年，哪些民族品牌能把握大好機會強勢崛起，讓我們拭目以待。