新零售到底是什么？新零售發(fā)展了兩年，接下來(lái)該怎么玩？來(lái)聽聽天貓新零售平臺(tái)事業(yè)部總經(jīng)理葉國(guó)暉的發(fā)言，應(yīng)該會(huì)有點(diǎn)啟發(fā)。

    這兩年，阿里一直在加碼布局新零售，而天貓新零售作為其主力軍，目前已經(jīng)初具規(guī)模。那么，他們到底是如何改造了超過(guò)10萬(wàn)家智慧門店呢？我們來(lái)看看天貓新零售平臺(tái)事業(yè)部總經(jīng)理——葉國(guó)暉在天貓新零售公開課上的發(fā)言，可以從中看出他們的玩法和未來(lái)發(fā)展的方向。

天貓新零售平臺(tái)事業(yè)部總經(jīng)理——葉國(guó)暉 

    1、消費(fèi)側(cè)：創(chuàng)造極致的消費(fèi)者體驗(yàn)

    新零售走到今天，還是回歸零售的本質(zhì)——創(chuàng)造極致的消費(fèi)者體驗(yàn)，這是所有零售業(yè)的本質(zhì)。

    在今天的整個(gè)線下消費(fèi)場(chǎng)景中，有大量的痛點(diǎn)沒有被很好地解決。消費(fèi)者在過(guò)去十年電商和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的教育下，整個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景變得非常碎片化。今天消費(fèi)者在線下目的性的購(gòu)物、實(shí)惠性的購(gòu)物越來(lái)越少，探索性、休閑性、場(chǎng)景化的購(gòu)物越來(lái)越多。

    今天一個(gè)消費(fèi)者去商圈購(gòu)物，不是奔著品牌去的，很多時(shí)候是因?yàn)橛H子、教育、看電影去的，場(chǎng)景化購(gòu)物越來(lái)越多。而實(shí)體商業(yè)在這方面的布局能力并不是很強(qiáng)。

    移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的消費(fèi)者，對(duì)于整個(gè)購(gòu)物過(guò)程的體驗(yàn)、物流配送效率、個(gè)性化程度等方面的要求非常高，期望值也很高。今天的消費(fèi)者普遍存在買不到、買不對(duì)、買不爽的情況，這是消費(fèi)端的痛點(diǎn)。

    我們希望未來(lái)的消費(fèi)者體驗(yàn)是什么樣的？希望消費(fèi)者隨時(shí)隨地買得到，隨心所欲買得對(duì)，無(wú)憂無(wú)慮買得爽。

    一個(gè)品牌零售門店可以突破時(shí)間、空間的限制，讓消費(fèi)者在任何門店購(gòu)買到，并且做到比電商更快的同城即送；他買的過(guò)程中希望品牌更懂他，而不是逛了半天，還得不到探索發(fā)現(xiàn)的樂(lè)趣；而且購(gòu)物過(guò)程中希望消費(fèi)者無(wú)憂無(wú)慮買得爽，不管是退換貨、配送都非常透明。
 

    2、商業(yè)側(cè)：創(chuàng)造極致的商業(yè)效率

    商業(yè)側(cè)，我們希望看到極致的商業(yè)效率。零售要滿足用戶的極致體驗(yàn)，只有用最高的商業(yè)效率，這個(gè)事才能持續(xù)。

    在商業(yè)側(cè)有大量痛點(diǎn)，一個(gè)最典型的，商業(yè)流通雖然有供應(yīng)鏈、渠道等很多環(huán)節(jié)，但核心是要?jiǎng)?chuàng)造和服務(wù)客戶。

    舉一個(gè)例子，品牌門店不管是開在購(gòu)物中心還是開在傳統(tǒng)百貨，普遍面臨客源下降的情況。為什么？

    因?yàn)榻裉煜�費(fèi)者被移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)分流掉了。傳統(tǒng)的零售模型，流量構(gòu)成是由租金帶來(lái)的，租金就是流量費(fèi)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展后，傳統(tǒng)商業(yè)設(shè)施普遍滿足不了品牌門店經(jīng)營(yíng)的需要。

    過(guò)去五年，我們發(fā)現(xiàn)大量的品牌都投巨資做CRM系統(tǒng)，希望做老客的復(fù)購(gòu)。實(shí)際的情況是，100個(gè)人進(jìn)入商圈，20個(gè)人進(jìn)店，可能10個(gè)人試過(guò)，最后有4個(gè)人購(gòu)買，2個(gè)人綁卡。在流量緊缺情況下，我們都想做流量運(yùn)營(yíng)、消費(fèi)運(yùn)營(yíng)，然而以今天的技術(shù)手段，最后真正能運(yùn)營(yíng)的只有綁卡的那2個(gè)人。

    品牌少則幾十萬(wàn)會(huì)員，多則幾千萬(wàn)，但普遍面臨的問(wèn)題是有大量會(huì)員數(shù)據(jù)和記錄，但對(duì)會(huì)員的運(yùn)營(yíng)、觸達(dá)、互動(dòng)手段幾乎沒有；手握大量粉絲，卻沒轉(zhuǎn)化。這些都是由于商業(yè)側(cè)沒有對(duì)客流、獲客、消費(fèi)者環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的數(shù)字化管理，由此帶來(lái)的困難和困擾。

    同時(shí)，由于實(shí)體零售沒有和用戶端有效連接，導(dǎo)致流量下滑，另一個(gè)惡果是今天品牌門店導(dǎo)購(gòu)在中國(guó)離職率高達(dá)30%～200%，很多品牌導(dǎo)購(gòu)一年甚至半年就要換一遍。

    然而，零售業(yè)的核心服務(wù)能力很大程度上正是由一線導(dǎo)購(gòu)決定的。由于和消費(fèi)者失去連接，導(dǎo)購(gòu)離職率高，服務(wù)沒法呈現(xiàn)，今天的商業(yè)就陷入了這樣一個(gè)惡性循環(huán)。
 

    3、未來(lái)商業(yè)的3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

    未來(lái)的商業(yè)，我們概括為3個(gè)方面：

    （一）消費(fèi)者資產(chǎn)

    為什么提這個(gè)概念？今天的零售業(yè)，流量模型依然是基于租金的，基于地理位置守株待兔的獲客模式。過(guò)去一百年，地段就是一切，我相信未來(lái)新零售的門店一定是擺脫地理位置做生意。

    整個(gè)客戶獲取、留存、經(jīng)營(yíng)是在全域、全渠道進(jìn)行的：獲得消費(fèi)者的途徑是全渠道的，給予消費(fèi)者體驗(yàn)的途徑也是全渠道的，品牌與消費(fèi)者的觸點(diǎn)絕對(duì)不只在進(jìn)店、離店、是否成交這些環(huán)節(jié)，而是在每個(gè)環(huán)節(jié)。

    從接觸品牌、發(fā)生興趣到購(gòu)買，每個(gè)環(huán)節(jié)都可以被數(shù)字化度量和運(yùn)營(yíng)。這是我們的夢(mèng)想，對(duì)消費(fèi)者的運(yùn)營(yíng)是全域的，可以作為資產(chǎn)一樣去運(yùn)營(yíng)。

    （二）差異化商業(yè)內(nèi)容供給

    流量是什么？流量是帶著需求的消費(fèi)者。怎么樣獲取流量？一定是我們?cè)诠┙o側(cè)發(fā)生變化，才能獲得持續(xù)的流量和復(fù)購(gòu)。不改變供給側(cè)，沒法獲得持續(xù)優(yōu)質(zhì)的流量。

    在整個(gè)實(shí)體商業(yè)中有大量的環(huán)節(jié)可以優(yōu)化，供給側(cè)是優(yōu)化的重點(diǎn)。“供給”絕對(duì)不是貨品本身，而是消費(fèi)者希望得到的完整的服務(wù)體驗(yàn)。

    舉個(gè)例子，消費(fèi)者進(jìn)到門店和導(dǎo)購(gòu)建立關(guān)系，購(gòu)買好商品后希望馬上能送到家，而不是拎著大包小包逛商圈。門店能不能提供一小時(shí)達(dá)的物流配送？大部分門店沒有這樣的能力。

    許多品牌有大量的會(huì)員權(quán)益，但消費(fèi)者根本感知不到尊貴。所以，在供給側(cè)我們需要做一些深度商業(yè)重構(gòu)，不改變就很難獲得持續(xù)的流量。

    （三）優(yōu)化內(nèi)部的組織效率

    我們推出了一系列商業(yè)產(chǎn)品和用戶產(chǎn)品，希望重新構(gòu)建消費(fèi)者體驗(yàn)，重新提升商業(yè)效率。不管是直營(yíng)店、加盟店，甚至是百貨和商超中的貨架，都可以全面數(shù)字化，變成智慧門店。
 

    4、智慧門店的4個(gè)重新定義

    智慧門店最核心的就是希望解決消費(fèi)者離店后的連接和服務(wù)，整個(gè)智慧門店重新解構(gòu)和定義了門店的四個(gè)元素，會(huì)員、體驗(yàn)、導(dǎo)購(gòu)、運(yùn)營(yíng)。

    （一）重新定義品牌會(huì)員：從賬戶記錄都變成品牌可運(yùn)營(yíng)的資產(chǎn)

    目前，品牌還不能在離店后還觸達(dá)消費(fèi)者，本質(zhì)上會(huì)員數(shù)據(jù)是個(gè)死數(shù)據(jù)會(huì)員數(shù)據(jù)不應(yīng)只在總部、市場(chǎng)部、CRM部，會(huì)員關(guān)系必須全部在線化，并且和具體的門店導(dǎo)購(gòu)、服務(wù)設(shè)施結(jié)合起來(lái)，給予人格化服務(wù)和個(gè)性化權(quán)益，進(jìn)行網(wǎng)格化運(yùn)營(yíng)。

    （二）重新定義門店體驗(yàn)：從到店服務(wù)到服務(wù)到家

    通過(guò)云店，我們讓每個(gè)實(shí)體門店、每個(gè)貨架在線化展示，信息化在線。

    未來(lái)，一個(gè)云店絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的商品銷售，而是有大量服務(wù)、活動(dòng)、權(quán)益可以呈現(xiàn)出來(lái)，未來(lái)也會(huì)增加一系列服務(wù)產(chǎn)品，這些都將承載到實(shí)體門店中。

    一個(gè)實(shí)體門店可以承載消費(fèi)者在數(shù)字化環(huán)境下的互動(dòng)，不僅可以提供到店服務(wù)，還可以提供到家服務(wù)，還可以通過(guò)小程序，分發(fā)到各個(gè)流量端。這是重新定義的門店體驗(yàn)，絕對(duì)不只限于到店后的體驗(yàn)。

    （三）重新定義門店導(dǎo)購(gòu)：從人工成本變成品牌營(yíng)銷資源

    在所有品牌的財(cái)務(wù)報(bào)表中，不管什么業(yè)務(wù)模式，很大一塊開銷就是導(dǎo)購(gòu)人工費(fèi)用，它是除了租金之外最大的投入。傳統(tǒng)的導(dǎo)購(gòu)只具有銷售職能，而實(shí)際上導(dǎo)購(gòu)可以成為品牌獲取用戶和組織化營(yíng)銷的窗口。

    怎么理解呢？導(dǎo)購(gòu)是銷售的終端，它的模型是CPS（按成交計(jì)費(fèi)）賺取傭金的模型；同時(shí)，我們普遍把導(dǎo)購(gòu)作為服務(wù)和發(fā)展會(huì)員的終端，本質(zhì)上是CPA（按行為計(jì)費(fèi)）模型。

    但實(shí)際上，每個(gè)導(dǎo)購(gòu)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代都可以變成有溫度、人格化的自媒體，它的贏利模型完全可以是CPR（按反饋計(jì)費(fèi)）模型。

    經(jīng)數(shù)字化武裝后的導(dǎo)購(gòu)絕對(duì)不應(yīng)以完成銷售為目的，本質(zhì)上導(dǎo)購(gòu)是品牌的生意伙伴，可以發(fā)展會(huì)員、服務(wù)會(huì)員，進(jìn)行全域種草。

    比如快消行業(yè)，我們研發(fā)了iPromoter。

    快消品牌一部分活躍在商超中的促銷員團(tuán)隊(duì)，他原來(lái)很大的角色是理貨員。今天經(jīng)過(guò)數(shù)字化武裝重構(gòu)，我們可以把他變成會(huì)員服務(wù)引擎，成為品牌最貼近消費(fèi)者的自媒體。

    通過(guò)云店，他能夠把貨架前與消費(fèi)者的互動(dòng)留存下來(lái)，留存到數(shù)字銀行。當(dāng)品牌推出新品，有促銷活動(dòng)時(shí)，也可以很方便地觸達(dá)用戶。

    反過(guò)來(lái)，iPromoter給零售場(chǎng)（購(gòu)物中心、百貨）帶來(lái)了什么？這堪比30年前零售商開放POS數(shù)據(jù)，和上游供應(yīng)商共享一樣，將帶來(lái)整個(gè)供應(yīng)鏈的重構(gòu)。我相信在新零售環(huán)境下，品牌商和零售商共享會(huì)員數(shù)據(jù)，會(huì)帶來(lái)更深層次的商業(yè)變革。

    除了iPromoter，我們還將專柜導(dǎo)購(gòu)數(shù)字化武裝起來(lái)，成為新一代iBA。他們不僅是完成銷售的機(jī)器，更多時(shí)候變成了服務(wù)用戶、品牌宣傳和品牌種草的最好終端。

    這里一個(gè)很大的變化，很多品牌都在推進(jìn)超級(jí)BA計(jì)劃，我覺得這是商業(yè)變革的開始——當(dāng)BA經(jīng)過(guò)他的服務(wù)發(fā)展了一個(gè)會(huì)員，這個(gè)會(huì)員的全域成交提成都可以和這個(gè)導(dǎo)購(gòu)有關(guān)。

    原來(lái)線上線下完全割裂，消費(fèi)者接受了導(dǎo)購(gòu)服務(wù)，卻可能再回到線上成交，這種割裂情況導(dǎo)致導(dǎo)購(gòu)服務(wù)客戶的意愿和能力沒法充分釋放出來(lái)。

    數(shù)字化之后，我們提倡全域分傭，每個(gè)品牌、每個(gè)渠道分傭比例不一樣，讓導(dǎo)購(gòu)能夠在全域商業(yè)鏈條中分享品牌的商業(yè)利益。

    （四）重新定義門店運(yùn)營(yíng)：從逐級(jí)傳達(dá)到一鍵直達(dá)

    今天一個(gè)品牌在內(nèi)部從總部到一線門店導(dǎo)購(gòu)，信息層層傳遞和衰減，已經(jīng)構(gòu)成了商業(yè)變革的障礙。一個(gè)總部發(fā)布新品，到進(jìn)行培訓(xùn)，到達(dá)一線導(dǎo)購(gòu)環(huán)節(jié)，要經(jīng)過(guò)區(qū)域督導(dǎo)等很多環(huán)節(jié)。我們要以消費(fèi)者為中心，以門店專柜和導(dǎo)購(gòu)為中心，但限于層層障礙，很多時(shí)候一線炮火的聲音總部聽不到。

    新零售推進(jìn)過(guò)程中，我們一直在迭代新零售工作臺(tái)，幫助品牌完成上傳下達(dá)的工作。釘釘工作溝通在線、協(xié)作在線，提倡非常透明的環(huán)節(jié)。

    釘釘消息發(fā)出之后，已讀、未讀、DING的功能都有。信息從總部傳遞到一線員工，一線員工也可以去DING老板，很多客戶問(wèn)題都可以解決掉了。

    員工為什么DING老板？99%的情況是用戶問(wèn)題解決不了，內(nèi)部組織關(guān)系在線化、透明后，很大程度上改變了資源分配和組織效率，從逐級(jí)傳達(dá)到一鍵直達(dá)，真正讓品牌內(nèi)部資源，總部各個(gè)部門，區(qū)域各個(gè)部門都圍繞著一線，圍繞著消費(fèi)者來(lái)進(jìn)行部署。這些變化帶來(lái)了組織效率，最后是直接服務(wù)提升消費(fèi)者的體驗(yàn)。

    這些是智慧門店正在做的。我們重新定義了會(huì)員，讓會(huì)員網(wǎng)格化、在線化；重新定義了導(dǎo)購(gòu)，導(dǎo)購(gòu)不僅僅是銷售的引擎，而是品牌最佳的生意合作伙伴；重新定義了門店體驗(yàn)，不僅僅是到店的體驗(yàn)，包括到家的一系列服務(wù)體驗(yàn)；我們重新定義了組織和效率，更簡(jiǎn)單、更透明、更一鍵直達(dá)。
 

    5、重構(gòu)人貨場(chǎng)

    新零售的核心就是兩點(diǎn)，一是優(yōu)化消費(fèi)者體驗(yàn)，帶來(lái)極致的、無(wú)與倫比的消費(fèi)者體驗(yàn)，另一方面在商業(yè)側(cè)創(chuàng)造極致的商業(yè)效率，兩者結(jié)合起來(lái)才是真正的新零售。

    要達(dá)到這樣的成果，需要對(duì)人、貨、場(chǎng)進(jìn)行一系列重構(gòu)。任何一個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景，把會(huì)員變得可識(shí)別、可觸達(dá)、可分析；在供給側(cè)，貨變得泛內(nèi)容化、快速反應(yīng)、大規(guī)模定制；而有門店、導(dǎo)購(gòu)和商圈組成的場(chǎng)，絕對(duì)不只是最后的交易環(huán)節(jié)，而是站在最前端觸達(dá)用戶、服務(wù)用戶最有效的媒體。
 

    6、新零售轉(zhuǎn)型的4個(gè)升級(jí)

    品牌新零售不是簡(jiǎn)單的賦能，它是一個(gè)轉(zhuǎn)型，包括四個(gè)方面：

    （一）理念升級(jí)

    過(guò)去一年半隨著我們的不斷推動(dòng)，所有人已經(jīng)認(rèn)知到一定要升級(jí)，進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

    （二）系統(tǒng)升級(jí)

    我們推出一系列產(chǎn)品工具。我向同事要求，一定要把復(fù)雜留給自己，把簡(jiǎn)單留給客戶。品牌改造一個(gè)智慧門店大概7～14天就可以完成。門店可能只是簡(jiǎn)單布一個(gè)碼，所有數(shù)字化操作、數(shù)字留存分析就可以全面完成。我們的后臺(tái)是幾百個(gè)工程師日以繼夜的工作。

    （三）能力升級(jí)

    有了工具之后，和工具配套的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)能力變得非常重要。怎么運(yùn)營(yíng)會(huì)員？怎么制作內(nèi)容，進(jìn)行精準(zhǔn)投放？怎么進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，基于數(shù)據(jù)化工具持續(xù)迭代？

    我們要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)新零售服務(wù)生態(tài)，讓大量新零售服務(wù)商接入阿里智慧門店、智慧商圈，給大家深度賦能。這個(gè)生態(tài)中里面包含電商服務(wù)商，包括今天轉(zhuǎn)型的各種數(shù)字化營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，也包括來(lái)自于友商生態(tài)的服務(wù)商。

    （四）組織升級(jí)

    許多品牌內(nèi)部依然面臨渠道割裂的情況，傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)方式依然基于渠道。我大膽斷言一句，隨著新零售的推進(jìn)，未來(lái)絕對(duì)不是按照渠道，而是按照用戶和場(chǎng)景對(duì)品牌進(jìn)行區(qū)分。

    未來(lái)從全渠道運(yùn)營(yíng)到全用戶運(yùn)營(yíng)，這一定是個(gè)大方向。我們雖然會(huì)提供最簡(jiǎn)單易用的數(shù)字化工具，但絕不是只提供工具。今天撬動(dòng)更大的商業(yè)變革，靠提供工具已經(jīng)不夠了。如果不能創(chuàng)造消費(fèi)場(chǎng)景，不能從經(jīng)營(yíng)角度賦能，很難幫助大家完成重構(gòu)和升級(jí)。

    過(guò)去半年，我們發(fā)現(xiàn)很多品牌開始成立新零售部，就像十年前很多品牌開始成立獨(dú)立電商部。最早電商部也不是一個(gè)獨(dú)立的組織單元，可能掛在IT部和銷售部下面。

    隨著技術(shù)的發(fā)展，電商部變成一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目，變成一個(gè)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，變成一個(gè)獨(dú)立的損益表，獨(dú)立具有供應(yīng)鏈能力和市場(chǎng)能力。我相信隨著新零售的發(fā)展，很多品牌會(huì)打破渠道的間隔成立新零售部。
 

    7、新零售的4大特征

    新零售，我們總結(jié)有四個(gè)特征：

    （一）跨渠道業(yè)務(wù)指標(biāo)

    以一個(gè)指標(biāo)為主，兼顧其他指標(biāo)，這個(gè)部門一定要承擔(dān)跨渠道的業(yè)務(wù)指標(biāo)。

    （二）全渠道會(huì)員運(yùn)營(yíng)

    新零售最主要的抓手是消費(fèi)者、數(shù)據(jù)，這意味著掌握更多的消費(fèi)者和消費(fèi)場(chǎng)景，這是很重要的抓手。

    （三）數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力

    很多企業(yè)內(nèi)部技術(shù)部門正在發(fā)生很大的變化，傳統(tǒng)IT部門被分成兩塊，一塊是傳統(tǒng)管理管控、信息化控制、流程控制IT；另外是以消費(fèi)者服務(wù)、消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)為主的IT部門，這部分職能和新零售掛鉤。

    （四）全新的組織效率

    一個(gè)具象的表現(xiàn)，大部分新零售部日常溝通是在一個(gè)完全在線透明環(huán)境下進(jìn)行協(xié)作。

    阿里人都有一句話，“因?yàn)橄嘈牛�所以看�?rdquo;。我一直和團(tuán)隊(duì)共勉，今天我們要相信“相信”的力量：相信今天的商業(yè)變革才剛剛開始，相信商業(yè)未來(lái)是全域數(shù)字化，相信今天極致的消費(fèi)者體驗(yàn)會(huì)推動(dòng)極致的商業(yè)效率提升。

    我們一起相信“相信”的力量，一起推動(dòng)新零售。