雜七雜八論直銷模式轉型的戰略性致命傷

  
【引    子】

    歲尾踏雪，試圖翻檢一番過去一年的些許痕跡。回首之間，滿目的亂云飛渡，06年的事情可是當真不少。我奶奶說過，貪多嚼不爛。因此只想落筆在傳統企業進軍直銷這個話題上，勉力點評一二。 

    說，直銷行業中新近沖將進來、四處尋找座位的傳統企業是直銷新貴似乎并不過分。和行業中的老大哥一樣，這些新貴們各有自己的優勢和劣勢。在此城頭變換大王旗的時期，這些直銷新貴們用自己的思考自己的動機和自己的方式，扎扎實實的在直銷行業的進化歷程中留下了自己的符號。

   【注    釋】

    成文之際，尋幾位業內哥們兒斧正。均說新貴一詞不妥，但是這些進言一概被我的固執擋掉了。我的理由很簡單，從絕大多數傳統企業進軍直銷的那種難以掩飾的投機性看，說成新貴沒有不妥。經此一番解釋，可以想見，我為此而來的文字，多是以分析弊端為主了哈。

   【說    明】

    本系列文字全部是統而概說，偶爾有所涉及，那也是為了研究。對號而共同商榷可以，入座而醞釀恩怨則大大地不可以了。有道是，完美總是在修正中才能接近的，成熟總是在坎坷中才會形成的，愿以此和同道中人共勉之。

【本文提要】 

    雖然是雜七雜八的胡亂議論，主題還是要有的。本文算是雜七雜八第一議，評論主題是——檢討那些以直銷公司身份新近加入直銷行業的新人們的模式轉型戰略。 

    自從立法以來，太多的傳統企業對直銷垂涎三尺。照常理推算，新鮮血液注入應該更有充滿活力的表現。舞臺上的角兒換了新面孔，至少該有耳目一新的影響。可是到目前為止，這些新人們的舉止表現很不盡人意。這些曾經叱詫風云的企業如今是怎么了？ 

      筆者認為，新人們大舉進入是應該的，但是，新人們必須好好的用用心思來真正的明白自己到底該怎么辦？就好比打算要入洞房的新郎官兒，燈下看美是必須的了，問題是你怎么做才不至于惱了新娘子（這里的新娘子就是那引人注目的直銷市場），反而被撓出幾指血痕來。

 

  戰略的愿望和戰略的實施并不相同

 

  一   從最近的回歸復古熱潮說起

 

    最近一個時期，祭孔子、穿漢服、研究傳統文化……等等，已經形成了一個潮流。聽說，有些地方出現了私塾。一群穿了古裝的孩子，在同樣穿了古裝的先生的戒尺下面盤坐讀經……。是不是一定要讀《論語》和《詩經》暫且不說，注重一下文化的傳承和傳統的延續還是十分必要的。

    直銷，嚴格說來是舶來品。一個完全西化的模式，用傳統的東西改良一下，說不定會結出燦爛奇葩。所以，在感受到當今社會濃厚的精神復古氣息的時候，筆者自然地想到，在直銷模式中融合一些傳統經營的成分，從而讓一味的以“販賣投機”為主旨的舊式直銷多一些穩重和信用，這是非常必要的。

    傳統的企業進入直銷是一件大好事情，因為傳統企業在經年規范化的經營歷練中已經讓自己的血脈中沉淀了不可剝離的傳統經營成分。如果，傳統企業能夠順利進軍直銷，那就意味著兩種模式的良性融合。這，難道不是直銷行業的大好事？

    可是當筆者的思路從雜七雜八的幻想中回到現實中時，看到的盡是傳統企業進軍直銷或者丟盔卸甲的敗北而逃，或者進退維谷的不知所措，或者干脆和“投機取巧”一起同流合污地拉大旗做虎皮霉了良心地大肆抬價圈錢……。

  唉，思路在幻想中是雜七雜八，回到現實，依然是雜七雜八！

 

  二   對進軍直銷來說，在企業的總體戰略上尋求完美化的果樹嫁接必是死路一條 

  

    原本梨樹只結梨子，后來出了個聰明人把蘋果的枝椏接到了梨樹上，成活之后還結出了果實，不同于梨子也不同于蘋果，叫蘋果梨。類似的嫁接事例還不少，有的不成功有的則是很成功。 

    那么一個經營業績良好的傳統企業，在進軍直銷的時候，試圖在總體戰略的層面把直銷模式和自己的傳統模式兩相融合，可不可以？ 

    前幾天，筆者去家樂福購物，發現還有標簽是家樂福自產的衣服架。同等質量，價格卻便宜。于是筆者拿出散碎銀兩買了不少回來。一向做零售終端的商業大鱷也玩起了生產，應該是兩種模式相結合的例子了。 

    不過，人家是人家，如果說到直銷模式的融合，卻是另外一個說法，這個說法就是：不可以在戰略層面去搞什么與直銷模式的大融合。 

    首先，一個成功的傳統企業，之所以能夠站穩腳跟，是因為已經和自己的消費者建立了一種利益平衡關系。在這個關系圈子里，利益是互補的。并且最重要的是大家已經相互認可了對方。這種平衡關系不允許用任何方式去破壞。 

    那么傳統的經營精髓是什么？就是用精良的產品和服務去兌換消費者錢袋里的銅板。當這種平衡關系形成之后，消費者會安心理得地花錢享受，然后再到工作崗位上去賺錢。而企業則是時刻戒備著競爭者和自己的行為過失。比如，企業知道自己不是神仙，做不到產品合格率100%，于是就精心構建售后服務體系。又比如，企業知道消費者的喜新厭舊的挑剔心理，于是就拼命往技術創新上砸鈔票，總是期望用新的功能來取悅于消費者。 

    所有這些，都基于兩個認同——首先是狀態認同，消費者認可了企業以及和企業之間的買賣關系；其次是利益認同，消費者同意把錢花到一個地方然后再到另外一個地方去賺。 

    可是，直銷模式講究的是什么？講究的是消費資本論。也就是消費不再是單純花錢的行為，消費也能創業賺錢。這個理念和傳統的消費理念是迥然不同的。 

    試想一下，有一個庭院中的兩個主婦，彼此都無密可保，彼此都使用同一家企業的產品。可是忽然一天，一個在直銷模式下購買的居然在使用產品時還有了另外的收入，而另外一個在傳統模式下購買的卻只有使用的份兒。這個主婦該怎么想？就是把這個企業說成是欺騙自己的騙子也不為過。 

    嚴肅一點說，直銷模式的利益分配機制是不同于傳統模式的，如果硬是把傳統和直銷簡單地、不分層面地攪和在一起是要搞得天下大亂滴。 

    而企業戰略是什么，企業戰略就是企業的國策，是最高級別的行動指導方針。如果在企業戰略的層面把直銷模式和傳統模式簡單地、武斷地進行結合，那么，這就和在同一個庭院中用不同的方式向兩個主婦兜售同樣的產品一樣，你不可能找到和諧，最多只能結盟一個。 

    有人可能要說了，那一國兩制算不算國策？怎么就可以實行？ 

    此問甚佳，一語中的。一國兩制絕對不能在一個村子里搞，因為空間太小。在狹小的空間中非要來個霸王硬上弓就意味著彼此的發展空間更加狹小。市場也是如此，你要用新模式就堅決不能在同一個市場里簡單引進。 

    總而言之，一句話，在有利益沖突和空間沖突的地方不可以胡來。 

    其次，在傳統模式下，企業和消費者之間建立信譽的方式和直銷模式下各不相同，所承擔的內容也各不相同。一個傳統的生產企業，是通過批發、代理、零售等諸多環節最終和消費者見面的。在這樣一個商品銷售體系的形成和運轉過程中，不同環節、不同層面之間的分工和協作的一個必然的、根本性的結果就是企業在實際上只承擔全部市場信用的一部分而不是全部。也就是說，任何一個傳統企業都是通過和社會的合作而共同承擔關于市場信用這個根本性的問題，而不是自己一家在獨立承擔。 

    一家傳統企業在市場信譽上的真實狀態是：一部分信用被流通體系所分擔，一部分信用因為環節太多，行為主體太多而處于找不到誰是責任人的狀態，一部分指向明確的信用則由自己來承擔。這種結果其實是給企業松綁和放生。比如一臺轉筒洗衣機出現了開機震動太大的質量問題，你可說是生產廠家的問題，也可以說是安裝工人的問題，也可以說是消費者不慎移動了機子而造成了不平衡，還可以說零售店在裝卸時野蠻操作致使某個螺絲釘松動……等等不一而足。在這個過程中，可能涉及的責任者不是一個，因此市場信用的承擔就不是一個主體。這樣以來，市場信用被分散承擔就成了不爭的事實。 

    這樣一來，傳統企業的日子其實是相對好過的。 

    可是直銷企業不行，在直銷市場中，市場信用是直銷企業獨自承擔的。在信用建立和信用維護過程中，直銷企業始終就是孤軍奮戰的。原因很簡單，直銷企業是刪除了所有傳統中間環節而直接面對市場。 

    越來越多的人們認識到減少傳統商業的中間環節的成本減少優勢和人脈推介銷售的市場拓展優勢，但是他們卻忽視了由此獨自承擔市場信用所帶來的新問題和新壓力。這將是任何一個傳統企業進軍直銷所面臨的一個根本性的考題，這道考題如果答得不好，那就得立刻從這個考場里請出去，而且連想下次再進一回考場的機會都沒有。

 

  三   結論：具備可執行性的才是好的戰略 

  

    一個成功的傳統企業——我這里只是很明確框定“成功的傳統企業的直銷動機”，之所以要選擇進軍直銷市場，到底是為了什么？是因為在傳統市場里經營的邊際成本日漸升高，所以不得不另謀出路所以才轉戰直銷？還是試圖借助直銷這個模式去進入常規狀況下不好進入的某些市場領域？不管是出于什么動機，作為企業調動自己敏銳的目光去關注一下新興的經營模式，怎么說都不為過的。 

    和代理模式、股票交易等一樣，直銷模式不過是商品經濟武器庫中的一把利刃，喜歡這個的，適合這個的，都可以下場操練一回。只是，一個經營戰略，不僅僅需要在邏輯和方向上制定的好，還需要具備務實性和可執行性。同樣是青龍偃月刀，卻只有關公關云長耍的最好。 

    本文顯然并非論證嚴謹的論文，只不過是一篇想到那里就說到那里的雜文。只是從經營的核心理念不同這個角度來說明傳統模式和直銷模式的本質不同進而說明經營戰略的不同而已。