直銷 找到“不喝可樂的5個人”

  在業(yè)界有一個很普遍的現(xiàn)象：很多直銷人開口閉口即談?wù)�合。本來，整合有著極其深遠(yuǎn)的含義，由于世界經(jīng)濟發(fā)生了巨大變化，消費者成為了左右市場的主導(dǎo)力量，他們更愿意購買價格低廉且使用方便的產(chǎn)品。為適應(yīng)這一變化，生產(chǎn)商必須想辦法降低成本，并將盡可能多的產(chǎn)品捆綁在一起銷售，以滿足客戶的需要。這是使得企業(yè)整合增加的根本原因。

  然而，在直銷行業(yè)中出現(xiàn)的這種整合，似乎并不是廣義上的整合。很多團隊領(lǐng)導(dǎo)人提出的整合概念是：“培養(yǎng)一個團隊，不如到自己或是別的公司中直接挖一個團隊過來。”

  我們把這種整合已有直銷團隊的行為稱為“圈內(nèi)整合”。

  在目前直銷公司申請牌照的敏感期，眾多直銷員面臨重新選擇，“圈內(nèi)整合”似乎已經(jīng)成為團隊發(fā)展的主流方向。但事實上，它并不是什么新鮮玩藝兒。采用這種方式的公司或者團隊一般都抱有這樣的想法：一個團隊的壯大需要花時間培養(yǎng)，為什么不直接找到一個成熟的團隊，將它為己所用呢？正所謂“到海里釣魚不如到桶里摸魚”，慢慢挖管道肯定沒有直接接管道來得快。

  筆者則認(rèn)為，在時代的大背景下，整合或許是中國直銷發(fā)展到現(xiàn)階段出現(xiàn)的一種必然現(xiàn)象，但是，“圈內(nèi)整合”并不會成為直銷團隊永續(xù)發(fā)展的主流，或者說，直銷團隊不應(yīng)該把發(fā)展的重心放在“圈內(nèi)整合”上。
 
形形色色的“圈內(nèi)整合”

  如果一個領(lǐng)導(dǎo)人或者團隊，敢于提出整合別人的團隊或人才，一定是覺得自己有某些方面的優(yōu)勢。以自己的優(yōu)勢吸引別人，本無可厚非，人往高處走，優(yōu)勝劣汰是任何一個行業(yè)的發(fā)展規(guī)律。但一個行業(yè)要健康發(fā)展，也有一定的“潛規(guī)則”，如果刻意破壞了這些規(guī)則，最終只能自食其果。
  以下三種“圈內(nèi)整合”的方式，在實際操作中都不同程度的出了問題。

 －借用影響力

  某直銷公司進(jìn)入內(nèi)地市場之后，在它的發(fā)展歷史中出現(xiàn)了一個重要人物。這個人很有才華，在國外學(xué)習(xí)了一些系統(tǒng)知識，回國后開始負(fù)責(zé)某公司下屬培訓(xùn)機構(gòu)在內(nèi)地的事業(yè)拓展，并成為了內(nèi)地系統(tǒng)打造的第一人。有意思的是，這個人拿到了培訓(xùn)機構(gòu)的“尚方寶劍”后，打著整合的旗號，利用系統(tǒng)的影響力大肆到其他團隊挖人，在很短的時間內(nèi)使其團隊得以迅速壯大。不過，就在此人大肆擴張的時候，卻意外被公司開除。究其原因，是因為他影響到了其他團隊的利益，破壞了公司的團隊平衡，損害了公司形象。

  而在2005年，直銷業(yè)界最令人吃驚的事情莫過于X公司開除何某的事件。而導(dǎo)致該事件的直接原因就是何某肆意搶線。而何某的一個在內(nèi)地直銷界知名度很高的弟子，自從加入X公司后，更是給自己的團隊起了個驚世駭俗的名字，借著從其他系統(tǒng)學(xué)到的東西，打著整合的口號到處搶別的團隊的人，以最快的速度上了“皇家級別”。最后的結(jié)果也可想而知。

  －利益誘惑

  很多網(wǎng)頭或許與公司達(dá)成了某種協(xié)議，得到若干個空單。他們在進(jìn)行圈內(nèi)整合時，找到一些團隊領(lǐng)導(dǎo)人，拋出高額利益作為條件，不惜以“特許恩準(zhǔn)報空單”的形式邀請其加盟，以求快速啟動市場。

  或許，在初期，這些網(wǎng)頭的團隊可得以迅速擴張，看上去他們的“圈內(nèi)整合”也非常成功。可是，在這樣的運作下，團隊領(lǐng)導(dǎo)人之間、團隊成員之間勾心斗角、互相猜忌，后期就會出現(xiàn)很多問題。當(dāng)有其他企業(yè)開出更好的條件進(jìn)行利益誘惑時，誰也不能保證這些團隊還能留住人。
 

  －收編“老鼠會”

  一些直銷團隊的領(lǐng)導(dǎo)人只顧眼前利益，盲目擴張，在目前拿牌的敏感期，他們把方向定在了大量收編“老鼠會”團隊。雖然他們表面上是在幫助傳銷人員重返正途，但實際上也是在追求團隊的迅速擴張，從而使自己的利益最大化。

  但是，這樣的操作往往會出問題：很多“老鼠會”成員做直銷的心態(tài)和正規(guī)直銷員并不一樣，他們投奔正規(guī)公司，也不過是為了“背靠大樹好乘涼”，暫時躲過這波“打傳”風(fēng)潮。同時，因為只是片面追求人數(shù)，很多收編“老鼠會”的直銷團隊領(lǐng)導(dǎo)人，并沒有從根本上去改變他們的想法，以至于加入其團隊之后的“老鼠會”成員在私底下有一套自己的制度和產(chǎn)品，對外卻打著正規(guī)公司的旗號。這樣，不僅僅給整個團隊帶來了極大的負(fù)面影響，也對公司形象造成極大的損害。同時，“老鼠會”成員追求“一夜暴富”心態(tài)甚至還會影響到原直銷團隊中的成員，給整個團隊帶來致命的打擊。
 
治標(biāo)不如治本

  歷史證明，每個直銷公司市場的擴大，每個直銷團隊的成熟，需要的是建立一支屬于自己的忠誠產(chǎn)品用戶和網(wǎng)絡(luò)銷售精英隊伍。

  這里有一個很多直銷人都津津樂道的故事。

  可口可樂和百事可樂一直是市場上的競爭對手。當(dāng)可口可樂被百事可樂搶去了大片市場份額后，一直耿耿于懷，想要把市場重新奪回來。可是，很多年過去了，收效甚微，于是可口可樂請了一個非常著名的調(diào)查公司，來幫助調(diào)查消費者不喝可口可樂的原因。調(diào)查結(jié)果出來了：平均每10人中有3個人喝可口可樂，2個人喝百事可樂，但還有5個人不管你是可口可樂還是百事可樂，哪怕打再多的廣告，他們也不喝可樂。

  可口可樂的決策層經(jīng)過進(jìn)一步調(diào)查，發(fā)現(xiàn)那5個人有的是喝礦泉水，有的喝茶，有的喝咖啡，有的喝果汁，于是，可口可樂馬上制定了開發(fā)礦泉水、茶飲料、果汁飲料的生產(chǎn)線。到今天，大家會發(fā)現(xiàn)，可口可樂副品牌的市場占有率是百事可樂遠(yuǎn)遠(yuǎn)不可超越的。

  發(fā)展直銷團隊也是同樣一個道理，為什么要死守著那些喝可樂的人，而不是去找那5個不喝可樂的人呢？

  有資料顯示，中國未來的直銷市場份額將超過1,000億元，號稱是全球最具潛力的直銷市場。在擁有13億人口的泱泱大國，目前接觸到直銷的人不到1%，也就是說，有99%的人還沒有真正了解直銷，未來的直銷市場，還有很大的空間可以挖掘。隨著國內(nèi)直銷環(huán)境的日漸明朗化，很多傳統(tǒng)公司也開始關(guān)注直銷并涉足直銷，大批傳統(tǒng)行業(yè)的精英人士也開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)直銷。業(yè)內(nèi)專家普遍認(rèn)為，將有越來越多的人加入直銷行業(yè)。既然如此，各直銷公司和團隊，為什么不共同去把直銷市場這塊“蛋糕”做大，反而要“自相殘殺”呢？

  對于因為領(lǐng)導(dǎo)人的個人魅力以及整個團隊/系統(tǒng)的凝聚力，吸引別的團隊投奔的現(xiàn)象，筆者并不否定。但是，筆者認(rèn)為直銷團隊發(fā)展的主流方向，應(yīng)該是挖掘更多的新市場，培養(yǎng)忠誠的消費者和直銷員。安利幾十年來之所以相對于其他企業(yè)遙遙領(lǐng)先，就是因為它已經(jīng)形成了一套很成熟的培養(yǎng)人才而不是整合人才的機制。

  目前業(yè)界穩(wěn)定發(fā)展的直銷團隊/系統(tǒng)，都擁有自己的團隊/系統(tǒng)文化，并建立了較為完善的培訓(xùn)機制，讓新加入的伙伴能夠不斷地感受到來自團隊的溫暖并逐漸得到提高，從而和整個團隊融為一體。這樣的團隊發(fā)展方式，才能使團隊持續(xù)發(fā)展。

  因此，在直銷團隊的發(fā)展中，和事業(yè)伙伴們一起努力，鍛造良好的人格，塑造整個團隊的優(yōu)秀品德，以此吸引人才、凝聚人才，是為上策。