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當前位置：直銷企業首頁 >> 企業總論 >> “申牌”熱退去后直銷企業之并購浪潮

“申牌”熱退去后直銷企業之并購浪潮

2008-04-13 11:07:06 作者：邊雪來源：直銷世界

關鍵字：申牌 直銷企業 并購

隨著2008年奧運會的來臨，中國直銷業似乎一片祥和之氣，這熱鬧里，含著很多希望，也含著很多說不清道不明的殺氣。

　從直銷行業開放后很長一段時間人們對牌照的關注，在今年似乎被分散了許多。更多的開始注重打這一場持久的鏖戰的方法。如何在這場鏖戰中勝出是許多企業所關心的問題，讓眾多預以直銷模式經營的企業比關注直銷牌照更為焦心。

　并購一詞，也就在這種氛圍中脫穎而出。

　克集團收購了美商英富奇和美商雷氏兩家直銷企業，通過一年的時間調整，打造了立新世紀是近年來具有影響力的直銷行業并購案例。那么2004年12月，由駱超、王君平成立僅5個月的西安傲普生物科技有限責任公司，與伊康國際商業連鎖經營有限公司宣布合并成立伊康傲普國際管理機構；2005年1月18日，僅僅洽談了2個月之后，美羅藥業股份有限公司就宣布與慧力生物保健品有限公司合并，成立美羅國際生物科技有限公司；2005年，美商日暉集團在上海中油大廈召開新聞發布會，宣布，“日暉集團以100%的股份收購中國十大化妝品生產基地之一的江蘇虹雨集團已經正式完成”等等案例是不是昭示著直銷行業的并購熱潮露出冰山一角了呢？

　 2007年末，獲得牌照的內資企業南京中脈被新加坡唯一一家上市直銷企業全美世界所并購，可以說，這是近年來業內比較大動作兼大動靜的一次并購。至此，“并購”的字眼開始廣泛成為業內人士的閑談話題并頻繁被使用。相信在未來，還會有諸如此類或形異神似的并購形式出現。這可以說是一種中國直銷業的宿命，或者可以說是一種考驗。因為并購所能帶來的效果是非常顯著的：

　一、借助并購完成人才與銷售隊伍的搭建。許多傳統企業仍然看好直銷行業，有的已經完成向直銷轉型，有的正在轉型，有的計劃轉型。但無論如何，轉型后都是要人去管理運營的。但在中國特殊國情下的直銷行業，擁有直銷企業管理運營經驗的人才并不多，所以，有大批企業找不到合適的職業經理人，因此，通過并購已經以直銷起步的企業，可以事半功倍的達成管理人才與直銷商資源的獲得；

　二、群體相加得跨政府門檻。中國直銷市場目前已有幾千家中小企業，但這些企業離政府要求的“門檻”相去甚遠。這幾千家企業中，雖然有大批將會“堅持”以地下操作的方式運營，但也有少數企業想正面入圍直銷市場搶灘。這少數的企業要想達到政府要求，最有可能采取的“快速壯大”方式，就是加法原則，通過幾次合并，達到政府要求的直銷運營條件；

　三、外商借助并購快速搶灘。中國直銷市場開放之后，將吸引大批尚未進入中國市場的海外直銷企業進入，在時間上的落后，不可避免的造成了他們本土化劣勢的硬傷，這種本土化劣勢會是多方面的，包括對國情的熟悉、文化、產品、觀念等，如何惡補，相信并購事項已列于這類企業的議程之中。那么，收購中國中小直銷企業的方法，相信也定會是他們的解決方式之一。另外，這類企業如果啟用收購方式，那已經取得經營牌照的中國直銷企業，將會是他們考慮的重點，比如說全美世界；

　　四、強強聯手共謀大業。浙江巨商南存輝說，“企業要想做大做強，就要靠加法。”面對越來越激烈的市場競爭，企業之間通過合并的方式，快速占住或產品或原料或渠道，增強自身競爭力；以達資源共通優勢互補，協力提升企業競爭力，以求生存和發展；同時，面臨外資直銷企業的強盛，也不排除政府會授意某些機構或企業，采用合并的方式打造內資直銷企業的巨無霸。

　并購熱潮解讀

　并購，從某種程度上來講，意味著一個行業的發展和成熟，而中國直銷行業的并購也將通過三個階段從初步向成熟過渡。

　并購第一潮，中國直銷行業目前的并購，很多實為“牌照”而來。這當是中國直銷行業并購的第一波。主要是預以直銷方式經營的企業，為取得中國合法經營的牌照為目的。此階段并購，以小規模、大面積為主要特征，以快速相加達到政府要求的標準，且多為海外與內地的聯姻。涉及企業多為內地保健品、化妝品生產企業。

　其案例可追溯十幾年前的彩電行業：20世紀80年代開始，日本家電企業主要依靠提供技術、轉讓生產線與中國剛剛起步的家電企業合作，并隨后與中國企業成立合資公司，如，1993年日立在中國上海投資建立上海日立電器有限公司、1993年索尼和上海廣電股份有限公司合資成立上海索光電子、1994年三洋在合肥與榮事達建立合資公司等等。此類例子，還如去年初因GMP的認證，引發了醫藥行業的并購潮。總之，此類并購主為資格的取得。

　并購第二潮，主要為已經取得合法經營權、在市場立住腳跟的直銷企業，為增強自身競爭力，不斷并購整合相關產業，比如，咨詢培訓公司、物流公司、技術研發機構、先進生產工藝或產品的企業、優勢互補的競爭對手等等。此類并購的目的以補“最短的一塊木板”為主，手筆屬中等規模，但表現為多層面多角度的立體輻射狀。這類并購主為成長。

　其原型可回顧中國互聯網業：搜狐收購中國人（chinaren.com）網站，意圖借助“中國人”在學生群體的影響力，提升自身影響力；天極并購Chinabyte，主為增強新聞評述影響力；中華網以3000萬人民幣投資17GAME，預以“吸金新貴”的網絡游戲作為新的業績增長點。此類并購在IT、家電、醫藥等行業多見，此處不在贅述。

　并購第三潮，則為大魚吃小魚，快魚吃慢魚的打掃戰場期。此類并購對象，主要發生在同行業之間，似“秦滅六國而一統中原”。當然，任何行業市場不可能為一家壟斷獨統，因為一旦壟斷，此行業將因再無競爭而停滯或后退。所以，此類并購，最終的結果將為“三足鼎立”。

　　原型如前幾年中國的啤酒行業，哈啤、珠江、青啤、華潤、重啤等，提資本大棒將全國各地啤酒企業，搶納旗下，割據底盤各自為王。

　　三個階段會將并購熱潮的不同形態展現出來，從第一個階段逐漸向第二個階段過渡、漸變。

　　當然，從某種程度上而言，并購對一些被并購企業意味著結束，但并購并不是什么壞事，有市場就有競爭，對企業而言，競爭無可避免。但如何取得競爭的資格，如何提升企業的競爭力，并購就是他們考慮的方法之一。并購能帶來人才、帶來產品、帶來渠道、帶來技術……并購是企業在商業競爭中生存發展的一個重要工具，也是企業發展的戰略性考慮。

　　“中國企業如果能真正實現強強并購，將自身資源和社會資源進行更優化的配置、組合，那么企業會呈幾何級數的增長，那將是一種爆炸式的發展。”萬家樂總裁潘澤明曾對媒體如此表示。

　　并購，也許會使企業有更鮮明的個性和更光明的前途，但筆者還是希望內資企業能守好自己的家園。

責任編輯：admin

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