環(huán)球時(shí)報(bào)

“只有更好”的精神激勵(lì)著戴爾每一個(gè)員工辛勤工作。

　　-凝聚力是走向成功的第一步

　　-利潤(rùn)永遠(yuǎn)是“硬道理”

　　直銷只是戴爾的皮毛

　　一提到戴爾，大多數(shù)人首先想到的可能就是這家公司的直銷模式。有人將其總結(jié)為“沃爾瑪+聯(lián)邦快遞”，并斷言這就是戴爾的靈魂。然而，如果一個(gè)公司在技術(shù)上碌碌無(wú)為，光靠直銷就在信奉“技術(shù)至上”的信息產(chǎn)業(yè)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，顯然行不通。記者在戴爾總部采訪戴爾本人時(shí)，曾當(dāng)面提出過(guò)這樣的問(wèn)題。對(duì)此，戴爾說(shuō)：“直銷本身并不難，許多同行十多年前就在模仿戴爾模式，但迄今為止，成功的只有戴爾一家。”  

　　戴爾的回答充滿自信。他知道，照搬直銷模式，只是摸到了戴爾成功的皮毛。正如美林公司技術(shù)分析師斯蒂芬。米盧諾威奇所說(shuō)：“戴爾模式就好比是喬丹的籃球絕活，你看到了，你理解了，但你就是學(xué)不會(huì)�！�

　　自我批評(píng)增強(qiáng)凝聚力

　　戴爾認(rèn)為，企業(yè)的凝聚力是走向成功的第一步。2001年秋季，戴爾也曾面臨嚴(yán)重的信任危機(jī)。當(dāng)時(shí)，盡管戴爾預(yù)感到信息產(chǎn)業(yè)的復(fù)蘇時(shí)刻越來(lái)越近，但公司員工卻十分悲觀，不少人甚至為戴爾缺乏感情色彩的管理方式感到郁悶。公司內(nèi)部的民意測(cè)驗(yàn)顯示：如果有更好的機(jī)會(huì)，一半以上的員工將立即“跳槽”。

　　如果是其他公司，高層主管可能會(huì)對(duì)員工的不滿視而不見，但戴爾卻立即意識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性。他找來(lái)高級(jí)主管們開會(huì)，開門見山地作“自我批評(píng)”，承認(rèn)自己的性格比較孤僻，因而在和員工之間的溝通上出現(xiàn)了障礙。一位當(dāng)時(shí)在場(chǎng)的主管回憶稱，所有的高級(jí)主管都對(duì)戴爾的舉動(dòng)感到“震驚”，因?yàn)樗�畢竟是個(gè)身價(jià)百億的業(yè)界巨人，竟然甘于對(duì)下屬說(shuō)“對(duì)不起”，說(shuō)明他是個(gè)坦誠(chéng)的上司。會(huì)議之后，戴爾要求將他發(fā)言的錄像帶送到每個(gè)員工手中。打那以后，公司的凝聚力比以往任何時(shí)候都要強(qiáng)。

　　只有更好才能無(wú)往不勝

　　戴爾公司的企業(yè)文化帶有強(qiáng)烈的執(zhí)行色彩。2003財(cái)政年度，戴爾公司創(chuàng)下了354億美元的銷售收入，公司高層立即宣布要在2006年突破600億美元，并定下了增幅要3倍于市場(chǎng)平均增長(zhǎng)率的目標(biāo)。在外人看來(lái)，戴爾的夢(mèng)想過(guò)于宏大，但對(duì)于戴爾來(lái)說(shuō)，這種對(duì)于業(yè)績(jī)的向往，以及“沒有最好，只有更好”的自我勉勵(lì)，才是戴爾無(wú)往而不勝的秘訣。

　　有例為證：兩年以前，戴爾服務(wù)器的銷量增長(zhǎng)了16%，比其他公司的增幅大得多，但該部門主管格羅夫斯非但沒得到獎(jiǎng)賞，反被降了職———理由非常簡(jiǎn)單，不是他做得不好，而是他應(yīng)該做得更好。戴爾還曾要求員工在完成指標(biāo)后的慶賀時(shí)間不超過(guò)5秒，在隨后的5小時(shí)里，每人都應(yīng)該思考下一步如何做得更好。

　　人們還注意到，戴爾從來(lái)就對(duì)下屬的書面報(bào)告不屑一顧，因?yàn)樗�知道，�?bào)告可以將好的一面吹得天花亂墜，對(duì)不好的一面卻只字不提。戴爾的所有主管都明白要糊弄老板絕非上策，因?yàn)樗�“永遠(yuǎn)和你知道得一樣多”。當(dāng)他坐在辦公桌前，可以從電腦屏幕上看到全球各家分公司的銷售報(bào)表在同步更新，知道所有分公司運(yùn)作的進(jìn)程。

　　有人說(shuō)，盡管這種決策層和執(zhí)行層之間的“量化關(guān)系”顯得缺乏人情，但卻是戴爾模式中不可或缺的一環(huán)，戴爾也會(huì)通過(guò)獨(dú)特的方式向下屬表達(dá)自己的感情。戴爾亞洲區(qū)一位主管當(dāng)年去馬來(lái)西亞設(shè)廠時(shí)，戴爾送了他一雙穿過(guò)多年的跑鞋，并且告訴他：“這只是馬拉松比賽的開始�！边@位主管至今仍珍藏著那雙跑鞋，每當(dāng)遇到困難，他就會(huì)想起戴爾的囑托。

　　產(chǎn)品推出第一天就要賺錢

　　或許正是在這種近乎殘酷的要求下，戴爾公司才得以在群雄紛爭(zhēng)的信息產(chǎn)業(yè)屹立不倒。資料顯示，戴爾的股東回報(bào)率高達(dá)40%，每位員工年均創(chuàng)利超過(guò)100萬(wàn)美元，將IBM、沃爾瑪以及通用電氣等業(yè)界航母遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了身后。

　　在戴爾，利潤(rùn)永遠(yuǎn)是“硬道理”。戴爾毫不隱諱地說(shuō)，他希望每個(gè)員工都能想到如何將手中的一分硬幣變成兩毛五分錢。和其他信息產(chǎn)業(yè)的老板不同，戴爾總是期待自己的產(chǎn)品能夠在推出之后的第一天就能賺錢。1999年，戴爾歐洲公司銷售增長(zhǎng)勢(shì)頭驚人，但盈利卻不如預(yù)期，戴爾立即將歐洲區(qū)主管炒了魷魚，因?yàn)椤俺杀具�沒有降低到可以接受的地步”。戴爾的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于價(jià)格，而要在低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的策略下獲得盈利，最簡(jiǎn)單的辦法就是削減成本。戴爾公司的新任首席執(zhí)行官凱文。羅林斯稱：“在其他公司，如果你發(fā)明了一個(gè)新產(chǎn)品，你就會(huì)被當(dāng)成英雄。而在戴爾公司，你要想成為英雄，就先得學(xué)會(huì)如何為公司省錢。”

　　戴爾至今仍不能忘記自己20年前挨家挨戶推銷電腦的情景。他當(dāng)時(shí)的夢(mèng)想就是和IBM這樣的業(yè)界巨頭平起平坐，如今，他的身價(jià)已達(dá)到170億美元，員工總數(shù)超過(guò)4萬(wàn)人。但這位當(dāng)年被認(rèn)為不自量力的“神奇小子”，沒有絲毫的懈怠，當(dāng)被問(wèn)及目前的感覺和20年前有何不同時(shí)，戴爾坦言：“我認(rèn)為自己仍是一個(gè)挑戰(zhàn)者，仍需要不斷地進(jìn)取�！保ū緢�(bào)駐美國(guó)特約記者 許捷）