環球時報

“只有更好”的精神激勵著戴爾每一個員工辛勤工作。

　　-凝聚力是走向成功的第一步

　　-利潤永遠是“硬道理”

　　直銷只是戴爾的皮毛

　　一提到戴爾，大多數人首先想到的可能就是這家公司的直銷模式。有人將其總結為“沃爾瑪+聯邦快遞”，并斷言這就是戴爾的靈魂。然而，如果一個公司在技術上碌碌無為，光靠直銷就在信奉“技術至上”的信息產業獨領風騷，顯然行不通。記者在戴爾總部采訪戴爾本人時，曾當面提出過這樣的問題。對此，戴爾說：“直銷本身并不難，許多同行十多年前就在模仿戴爾模式，但迄今為止，成功的只有戴爾一家。”  

　　戴爾的回答充滿自信。他知道，照搬直銷模式，只是摸到了戴爾成功的皮毛。正如美林公司技術分析師斯蒂芬。米盧諾威奇所說：“戴爾模式就好比是喬丹的籃球絕活，你看到了，你理解了，但你就是學不會。”

　　自我批評增強凝聚力

　　戴爾認為，企業的凝聚力是走向成功的第一步。2001年秋季，戴爾也曾面臨嚴重的信任危機。當時，盡管戴爾預感到信息產業的復蘇時刻越來越近，但公司員工卻十分悲觀，不少人甚至為戴爾缺乏感情色彩的管理方式感到郁悶。公司內部的民意測驗顯示：如果有更好的機會，一半以上的員工將立即“跳槽”。

　　如果是其他公司，高層主管可能會對員工的不滿視而不見，但戴爾卻立即意識到了問題的嚴重性。他找來高級主管們開會，開門見山地作“自我批評”，承認自己的性格比較孤僻，因而在和員工之間的溝通上出現了障礙。一位當時在場的主管回憶稱，所有的高級主管都對戴爾的舉動感到“震驚”，因為他畢竟是個身價百億的業界巨人，竟然甘于對下屬說“對不起”，說明他是個坦誠的上司。會議之后，戴爾要求將他發言的錄像帶送到每個員工手中。打那以后，公司的凝聚力比以往任何時候都要強。

　　只有更好才能無往不勝

　　戴爾公司的企業文化帶有強烈的執行色彩。2003財政年度，戴爾公司創下了354億美元的銷售收入，公司高層立即宣布要在2006年突破600億美元，并定下了增幅要3倍于市場平均增長率的目標。在外人看來，戴爾的夢想過于宏大，但對于戴爾來說，這種對于業績的向往，以及“沒有最好，只有更好”的自我勉勵，才是戴爾無往而不勝的秘訣。

　　有例為證：兩年以前，戴爾服務器的銷量增長了16%，比其他公司的增幅大得多，但該部門主管格羅夫斯非但沒得到獎賞，反被降了職———理由非常簡單，不是他做得不好，而是他應該做得更好。戴爾還曾要求員工在完成指標后的慶賀時間不超過5秒，在隨后的5小時里，每人都應該思考下一步如何做得更好。

　　人們還注意到，戴爾從來就對下屬的書面報告不屑一顧，因為他知道，報告可以將好的一面吹得天花亂墜，對不好的一面卻只字不提。戴爾的所有主管都明白要糊弄老板絕非上策，因為他“永遠和你知道得一樣多”。當他坐在辦公桌前，可以從電腦屏幕上看到全球各家分公司的銷售報表在同步更新，知道所有分公司運作的進程。

　　有人說，盡管這種決策層和執行層之間的“量化關系”顯得缺乏人情，但卻是戴爾模式中不可或缺的一環，戴爾也會通過獨特的方式向下屬表達自己的感情。戴爾亞洲區一位主管當年去馬來西亞設廠時，戴爾送了他一雙穿過多年的跑鞋，并且告訴他：“這只是馬拉松比賽的開始。”這位主管至今仍珍藏著那雙跑鞋，每當遇到困難，他就會想起戴爾的囑托。

　　產品推出第一天就要賺錢

　　或許正是在這種近乎殘酷的要求下，戴爾公司才得以在群雄紛爭的信息產業屹立不倒。資料顯示，戴爾的股東回報率高達40%，每位員工年均創利超過100萬美元，將IBM、沃爾瑪以及通用電氣等業界航母遠遠地甩在了身后。

　　在戴爾，利潤永遠是“硬道理”。戴爾毫不隱諱地說，他希望每個員工都能想到如何將手中的一分硬幣變成兩毛五分錢。和其他信息產業的老板不同，戴爾總是期待自己的產品能夠在推出之后的第一天就能賺錢。1999年，戴爾歐洲公司銷售增長勢頭驚人，但盈利卻不如預期，戴爾立即將歐洲區主管炒了魷魚，因為“成本還沒有降低到可以接受的地步”。戴爾的競爭優勢在于價格，而要在低價競爭的策略下獲得盈利，最簡單的辦法就是削減成本。戴爾公司的新任首席執行官凱文。羅林斯稱：“在其他公司，如果你發明了一個新產品，你就會被當成英雄。而在戴爾公司，你要想成為英雄，就先得學會如何為公司省錢。”

　　戴爾至今仍不能忘記自己20年前挨家挨戶推銷電腦的情景。他當時的夢想就是和IBM這樣的業界巨頭平起平坐，如今，他的身價已達到170億美元，員工總數超過4萬人。但這位當年被認為不自量力的“神奇小子”，沒有絲毫的懈怠，當被問及目前的感覺和20年前有何不同時，戴爾坦言：“我認為自己仍是一個挑戰者，仍需要不斷地進取。”（本報駐美國特約記者 許捷）