中國直銷網 http://www.lanyusan.cn 

1998年4月21日，中國國務院公布了《關于禁止傳銷經營活動的通知》，全面禁止傳銷業。當天，這個消息就就到了廣州雅芳化妝品公司。

時任雅芳CE0的查爾斯·佩林、雅芳臺灣公司總經理高壽康都正聚集一堂，這里正在召開雅芳亞太區經理人會議剛好也在中國，消息傳來時，所有的人都“傻了”。經理人會議暫停，所有高層立即坐在一起商量對策，研究·的結果是立即歇業整頓。

“那是一次非常嚴重的事件，雅芳全力配合政府整頓。”雅芳(中國)有限公司銷售、營運及生產制造總經理陳志新說。

這次整頓，雅芳損失慘重，銷售額丟掉了4個億。1997年，雅芳中國銷售額達7億人民幣。1998年的停業整頓后回落為3億元。但那次整頓也給了雅芳一次調整經營模式的機會，使雅芳獲得時間思考公司在中國未來的經營發展戰略，以及直銷方式是否適合中國這塊土壤。1998年5月，雅芳第一個專柜落戶東莞，1999年3月，雅芳第一個專賣店在廣州建立，雅芳的轉型開始了。

魅力女總裁的果斷決定

正在雅芳(中國)緊鑼密鼓實施變革之際，美國總部的高層也出現了重大變化。1999年11月，由于雅芳公司銷售和盈利急劇下滑，公司股票猛跌了50％，CEO查爾斯·佩林引咎辭職，接替者是一位剛滿40歲的美籍華裔女性。在這位名叫鐘彬嫻的新CEO挑起雅芳重任的第一天，雅芳的股票就上漲了23％，看來，雅芳的股東們對這位新接班人抱以熱切的期望。

帶領雅芳開拓直銷之外模式的是鐘彬嫻——被稱為“拯救雅芳的女人”。美林證券分析師希瑟·穆潤說：“與其他任何CEO的領導下相比，在鐘的領導下取得的成效明顯不同。”剛剛離任的全球最佳CEO杰克·韋爾奇(通用)評價鐘說(他與鐘一直共同任職于通用董事會)：“她確實光芒四射，我想雅芳已經找到了一位杰出的CEO。”

1999年的美國正是互聯網蓬勃興起的時候，新經濟時代使今日的美國婦女走出家門，成為名副其實的職業女性，雅芳沿用了一百多年的傳統的銷售模式受到了極大的沖擊，業績下降與此不無關系。

據一份調查顯示，1999年，在全美總額達270億美元的化妝品和香水銷售額中，直銷只占6．8％。育銷模式受到了全方位沖擊。新一代的雅芳領導人必須給雅芳帶來一個全新的面貌。鐘彬嫻說干就干，投資6000萬美元重建公司網站，把原先的銷售代表轉型為“電子代表”。新雅芳對其沿襲了上百年的經營方式進行了重大改革。

這一轉變的標志之一是，雅芳全力進入傳統的零售業。在中國，雅芳轉向批發和零售渠道進行經營。“我們要比其他競爭對手先走一步，在中國內地至少開5000家專賣店。我的理想是讓雅芳在中國盡人皆知，成行成市。任何一個中國人站在某條街道上都會發現，前面有雅芳，后面有雅芳，左邊有雅芳，右邊也有雅芳。”敢出此言的陳志新目前是雅芳(中國)有限公司銷售、營運及生產制造總經理。他在一年內跑遍了全國49個城市，實地考察了雅芳300個專賣店。他把雅芳專門負責市場調研的小組戲稱為“土地改革委員會”。因為他們正在按非農業人口的集中程度，把中國市場細分為5000塊。雅芳創立的新理念是：在一個以提供服務贏得市場的時代，誰在未來能夠向消費者提供最快最方便接觸產品的機會，盡量縮短產品與消費者的距離，減少附加成本，誰才是最后的贏家。

鐘連續三年獲選《財富》雜志“全美50位最有影響力的商界女性”(1999年排名第14，2000年排名第10，2001年排名第4)，2001年獲選《時代》雜志“全球25位最有影響力的商界領袖之一”，也是惟一獲得《財富》雜志這—獎項的華裔女性。《財富》雜志稱：“鐘1999年出任雅芳全球CEO后使雅芳煥發出新的姿采和魅力，是近年來——無論是男性還是女性——最成功的CEO之一”。《時代》雜志稱：“這是三個上榜的女CEO之一，也是惟一上榜的華裔女性。”《商業周刊》雜志評價鐘是“全球雅芳史上的第一位女性CEO，美國大型企業中少有的少數族裔女性最高層領導人，正帶領雅芳邁入新世紀的‘新雅芳女士’。”

鐘的父親是香港人，母親是上海人，1959年出生于加拿大多倫多市。1979年畢業于普林斯頓大學英文系，1994年加盟雅芳。1999年任雅芳CEO至今，2001年底又獲任雅芳董事局主席。自1994年進雅芳，鐘提出整合雅芳品牌，開拓新銷售模式，受到當時CEO普瑞斯頓的賞識和提拔。普瑞斯頓贊揚鐘彬嫻說：“我們用老眼光看市場，她卻對雅芳的發展有新主意。”正是有新主意的鐘開拓了雅芳的零售模式，也挽救了雅芳。

陳志新說：“中國是世界上所有跨國公司最后的潛力市場，鐘彬嫻認為這個市場對于雅芳非常重要。在我離開紐約的時候，鐘給我的話是：我要你創造第二個美國。”2001年雅芳在中國的凈銷售額是1億美元，離美國還有17億美元的差距，陳志新說：“但中國已經是影響華爾街雅芳股票升降的重要力量了。”

雅芳織網

雅芳大網靠眾人編織雅芳(中國)公司在加快步伐“織網”。陳志新總經理描繪的雅芳未來在中國市場的格局是這樣的：一個中國市場，74個分公司，5000個銷售網點。靠專賣店完成對市場的覆蓋和滲透，雅芳的產品將會如血液一樣在銷售渠道里流淌。“只有把網點鋪設好，才能真正控制市場。”陳志新這樣說。

雅芳的“大網”要靠眾人編織——讓那些熱愛雅芳產品的人自己創業，加盟雅芳專賣店體系。對于那些希望加盟雅芳的投資者們，高壽康提出了兩個基本要求：一是認同雅芳的企業理念，二是有5萬元的資本金，就可以擁有30平方米的店鋪。為了保證各店面裝修的一致，雅芳還預制出成套的柜臺組件，店主只要購買回去，拿螺絲刀裝上即可。而且所有的店鋪招牌都由雅芳免費提供。此外，雅芳還為經銷商們每月提供銷售技巧的培訓。目前，雅芳在中國各大商場已經開設了1700個專柜，4600家專賣店和100多個設在大型超市的專柜。

雅芳為編織這張“大網”已經投資了1億元。這樣做值不值得?從近處看，雅芳已經網到了魚。1999—2000年的業績增長了60％，2000—2001年增長了40％。往遠看，“織網計劃”有著明顯的市場防御作用。作為雅芳主要競爭對手的歐萊雅、羽西、安利等化妝品品牌，每一家都在技術創新和產品性能上進行了大量投入。但雅芳的優勢不僅體現在產品研發上，而且更體現在市場覆蓋面上。高壽康總裁認為，“中國加入WTO后，會有更多的國外著名品牌進入中國，各大品牌在搶占中國市場份額之前，必須要搶占大量的銷售網點。我們基本完成了搶店的初步工作。”2001年7月底，國家負責管理轉型企業的部委有關領導在廣州聽取了雅芳的匯報后，對雅芳的轉型給予了充分的肯定。

當一張傳銷禁令使許多人認為雅芳被切斷了后路時，雅芳卻在脫胎換骨般的疼痛中獲得了新生，搶在別人前面布下天羅地網，占據市場的切入點。雅芳以溫柔的化妝品打了一場艱苦的攻堅戰。

雅芳中國銷售、營運及生產銷售總經理陳志新說：“現在雅芳在全國只有一兩百推銷員，而且都是持國家推銷員執照的，銷售額只占1％不到的份額。而且她們的消失只是時間問題，雅芳公司的策略是幫助她們轉成店鋪形式，不轉則限制其發展。”

1998年4月中國政府全面禁止傳銷業，7月中國雅芳拿到了“店鋪銷售并雇傭推銷員體制”的批準。由于雅芳的直銷是單層次直銷，陳志新說：“455號令下的10張牌(國家在1998年7月最先批準轉型的10家公司，包括安利、玫琳凱等)，只有雅芳是單層次的，直銷結構簡單，比較容易轉型。”

雅芳在中國75個大中城市開設了分公司，依據“6萬非農業人口一個點”的原則把中國市場細分成5000個區域，委任經銷商實施區域經營和管理。陳志新說：“雅芳的策略是快速形成四通八達的銷售網點格局，現在這個格局已經整體完成。雅芳中國已經摸索出自己中國特色的商務模式：以批發零售為主營業務，以專賣店為主營業渠道。形式包括大賣場(如京客隆、萬客隆、家樂福、沃爾瑪等大型超市里的開放架等)、著名商廈和百貨公司專柜(如新世界等的專柜)、專賣店(全國各地)等。”

到2002年1月，陳志新說：“雅芳中國幾乎變成一個純粹的批發零售商了。大賣場、百貨公司、專柜占雅芳中國總營業額的25％左右，專賣店占75％左右。”

雅芳目前已經在中國開設了遍布各地的5000多家專賣店，各大商場的1600多個雅芳專柜，100多個倉儲式的雅芳專柜，而且網上購物也已經開通運營。雅芳董事會主席兼首席行政長官鐘彬嫻因此說：“沒有人會認為我們能做到，這更激發我們努力做好，以證明他們的判斷是錯誤的。”

陳志新認為，中國非農業人口將會在未來更多增長，因此雅芳準備在5000個區域下再將每一區域細分為50個小區域，“將中國市場劃分成二十幾萬個小區域，囊括整個中國的任何市場”。陳志新的想法是“有十斯有財”。他認為雅芳的產品不是民生必需品，分區可以有效占領市場，地區性的小范圍的店，一家兩家三家便可遍地開花，雅芳的目標則是全面占領市場。

其實，雅芳自上世紀80年代末開始摸索直銷之外的銷售模式。陳志新說：“雅芳前任CEO查爾斯·佩林和現任CEO鐘彬嫻開始做實質努力跨出直銷的范疇，開辟新的銷售渠道。雅芳領導層非常清醒認識到，固守直銷這一塊不足以維持公司以后的發展。必須創造新模式，最大限度接觸消費者。”

1999年雅芳全面陷入危局時，雅芳董事、時代公司執行副總裁安·摩爾曾說：“當時人們都有一種感覺，雅芳的時代已經結束。”11月，查爾斯·佩林辭職，鐘彬嫻接任，更迅猛地開拓電子商務和批發零售領域。到2002年1月，陳志新說：“幾乎是一個完全的鮮活雅芳。”2001年銷售額達到60億美元，增長率6％，是1999年1．5％的四倍，利潤升幅達到近10年來的最高水平——14％。

壓價與銷售政策息息相關

在這次采訪過程中，記者注意到，雖然三家店之間的距離都超過了500米的范圍，但還是有些集中，為了銷售產品，經銷商不得不相互壓價。

對于終端售價混亂的問題，雅芳北京公司也早有耳聞。去年7月，他們就要求所有店主不許私自打折，并簽署了一份“統一經銷協議”，協議規定，公司第一次發現打折時對店主罰款5000元；第二次發現打折罰款10000元；第三次發現取消代理資格。另外，公司還專門成立一個部門負責查處私自打折、違規操作的專賣店。同時，為了保護轉型所取得的效果，保護雅芳公司的正常經營，保護廣大消費者和經銷商的利益，各地相關官方部門，特別是工商部門對雅芳打擊黑店的工作給予了極大的支持。

據了解，協議簽訂后，雅芳公司也確實抓了一些頂風作案者，起到了很好的效果。但現在專賣店實在是太多了，在目前情況下，雅芳公司還不能做到對每個店實時實地的監控，因此，一些急功近利的店主依舊靠打折來吸引消費者。

返利政策

矛盾依舊一般銷售政策分為兩種，一種是階梯性返利，一種是固定比率返利。目前雅芳公司采用的是階梯性返利，也就是根據銷售量對經銷商返利，銷售量越大返利就越高。這也是目前大多數企業都采用的模式。這種做法是為了調動經銷商的積極性，鼓勵經銷商努力推廣和銷售其產品。這種模式在產品進入市場初期時非常適用，可以刺激經銷商不斷擴大銷售半徑和通路，擴大輻射范圍。但是從當前雅芳在北京市場看，雅芳專賣店的數量已經很大，并且銷售業績也一直穩定增長，這時如果單純依據銷量返利就會過分刺激經銷商擴大勢力范圍以增加銷量。

一般而言，區域經銷商由于銷量大，能從公司拿到比較低的折扣，這樣一來，就有人從區域經銷商手中拿貨，對區域經銷商來說，在他那里拿貨的人越多，他在雅芳公司享受的折扣就越優惠，因此他們樂意接待那些拿貨的人，而來拿貨的人由于不需要對店面進行統一的裝修，也不需要太多的銷售人員，更具有打折銷售的空間，因此，他們可以低成本，低價格的銷售雅芳的產品，如此以來，雅芳的種種努力如織網計劃、嚴禁打折策略都會受到威脅，這就是銷售中的廠商和經銷商消息不對稱的問題，一級經銷商再代理問題。

雅芳新策略

受地域因素的影響，雅芳各地區的發展是不平衡的，因此，雅芳正調整銷售策略，根據不同地區的專賣店密集度和數量制定因地制宜的銷售策略。雅芳公司認為，隨著專賣店的開發，為雅芳進入中國三四級城市提供了一個很好的渠道。也就是，雅芳成功的在三四級城市創造了一個能抵御假貨又能順利的做深度的分銷的專賣店渠道，這對容易受假貨沖擊的化妝品企業來說非常重要。

對銷售終端中的躥貨、壓價問題，雅芳公司表示，出現這種問題是主要是技術層面的原因。于是他們從去年起就開始用DRM系統對銷售終端進行管理，這一系統可以豐富專賣店的經營管理經驗和與大型跨國公司合作的經驗，通油DRM系統，能幫助經銷商直接的理解公司的經營管理理念和運作流程，快速地掌握管理產品的專賣技巧，并且DRM系統還可以實現專賣店的一定程度的監控，并實現物流配送，只是在這次雅芳業績公布中未提及它的既有效果，我們也無從得知。

轉型之后

中國雅芳很快將零售模式在中國全力推動起來，高壽康說：“只要認同雅芳的理念，有5萬元左右的資本金，30平方米左右店鋪，就可以加入雅芳。”陳志新說：“雅芳快速完成了轉型，從十幾萬營業代表轉成了千余家專柜、兩千余家專賣店，大部分被淘汰了。而且只占雅芳現在專柜數和專賣店數的一小部分。”

2001年，雅芳美國銷售額18億美元，其中80％來自傳統直銷，20％來自批發零售，有3億美元。臺灣地區現在銷售額65％來自直銷，35％來自批發零售。而中國大陸幾乎是100％來自批發零售。

雅芳目前在全球140個國家和地區有43000名員工，三千四百余萬營業代表，在53個國家和地區有直接投資，共提供兩萬余種女性產品。雅芳中國在1990進入中國市場，1998年全面停止直銷，有二千二百余名員工，萬余名店鋪雇員，一兩百營業代表，投資共計八千余萬美元，提供五百余種產品。

目前雅芳的發展策略是加減法，“加”一些如北京東方廣場里的雅芳旗艦店，“減”掉1700～1800家左右不規范或者不合雅芳形象的網點，陳志新說：“雅芳在開店上還是十分謹慎的，沒有營業執照、稅務登記、沒有審批等都一律清除。”

直銷的前途迷霧

但雅芳仍然是一家以直銷聞名的全球公司，直銷之路在中國還行得通嗎?

陳志新解釋：“雅芳通行全球一百余年的單層次直銷與多層次直銷有很大不同，與金字塔、老鼠會有著本質的不同。”社科院財貿所對外經貿研究室主任、研究員馮雷則給記者分析這幾種模式說：“單層次直銷比較簡單，一般不會造成詐騙問題：而多層次直銷則形式上十分復雜，比較靠近金字塔詐騙。”社科院社會學研究所研究員單光鼐則說：“商業詐騙會進而導致社會問題，搗亂社會安定，造成很大的不穩定因素，所以必須審慎對待。”陳志新解釋說：“所以1998年以后雅芳在中國開辟了適合中國國情的銷售模式，雅芳在中國嘗到了批發零售的甜頭。”

但陳志新不否認雅芳仍是以直銷聞名全球的公司，即便是在中國的批發零售模式也有很多直銷手法，比如“定期印刷宣傳品、定期培訓店員等等”。但馮雷分析說：“判定經營方式的原則是按照什么樣的經營方式，借用直銷模式里的培訓方法，不能說是直銷，而只能判定是借用了直銷的一些方法。只要經營方式上不回到直銷路子上，是批發零售形式就不是直銷了。”

雅芳中國以后的路會怎么走，陳志新說：“現在雅芳肯定會繼續沿著批發零售走下去，至于以后，就要看政府對直銷的立法了。”

雅芳的直銷態度

馮雷分析說：“直銷立法很關鍵：第一，中國政府有入世后三年開放直銷市場的承諾；第二，確實我們對直銷這個東西沒有弄很清楚；第三，即便重新開放也不會回到1998年以前的狀態。”陳志新則說：“直銷立法對雅芳來說可以說是相干又不相干的事情。不相干的是，雅芳現在做的是批發零售，沒做直銷。相干的是，將來如果政府對直銷立法，只要有法可依，雅芳也不否認會進入新的直銷市場。”

但是，陳志新說：“中國話不能按照字面的意思去解釋，直銷市場是會重新開放，但是如馮雷所言，也不會回到1998年以前的狀態。雅芳中國已經換掉了外國總裁，現在是很本土化的公司。雅芳只有繼續在現在政策允許的范圍內大力發展批發零售模式，將來的事情，我們并不關心，等將來成為現實，雅芳自會有自己的對策。”

另一位社科院專家則干脆說：“直銷法對政府來講怎么都是難題，立法，基本國情、國民素質、社會大環境都是問題；不立，又有三年之內立法的承諾。不立肯定不行，立不好肯定不行，立了沒法執行更不行。”單光鼐則說：“只是走著做還是先做出來的問題。現在政府、民眾對直銷還是沒有透徹了解，必須先把問題從經濟、社會等各個方面搞清楚；”

馮雷分析說：“從國家大局考慮，肯定是比較難于目前就下定論，對于直銷而言，不管是單層次還是多層次，企業自己都比較難于控制，政府怎么管?關乎經濟環境、學術基礎和政策基礎等各個方面。”單光鼐則分析：“中國做直銷，大的社會環境還沒有發展成熟，特別是國民心態，很難控制，這就是為什么2001年十大案件里面，傳銷還是有一件，而且國家至今仍是對傳銷堅持格殺勿論的。”

陳志新說：“雅芳并不像某些公司一樣，完全寄希望于直銷立法，中國的市場這么大，雅芳現在靠批發零售也經營得很好。當然，如果允許直銷，也只會使雅芳中國錦上添花。”

馮雷最后告訴記者：“學術界應提高研究速度，研究直銷歷史和周邊國家的相關情況，為政府出謀劃策，切實約束、管理好直銷市場。”單光鼐補充說：“這可不是相干不相干，而是關乎國家社會大計的事情。”

雅芳對比歐萊雅

又到了各大公司的CEO交答卷的時候。美國的《商業周刊》近期評出2002年度全球最佳企業領袖，上榜的有兩大化妝品公司的CEO，他們分別是雅芳公司的首席執行官鐘彬嫻女士和歐萊雅首席執行官歐文中。

他們入選的依據分別是：雅芳2002年全球市場表現突出，其中中歐和東歐市場總價值達到了5億美元，中國銷售額增長了30％。與此同時，在全球同類企業股價平均下跌2％的情況下，雅芳實現了19％的增長；而歐萊雅在2002年上半年，銷售收入增加了8％，凈利潤增加了30％。同時歐文中在中國等新興市場大刀闊斧進行擴張，其在俄羅斯和中國每年銷售收入增長60％以上。

由于這兩個公司都是有著多年歷史的大型跨國化妝品集團，在很多領域他們都有著交叉和競爭關系，而執掌這兩個龐然大物帥印的人也就有同樣的參照系。我們可以把他們放在同一個聚光燈下。

與試圖把一個企業的萎靡不振完全歸罪于CEO的無能一樣，人們也總是傾向于把一個帶領企業走向輝煌的CEO想象成無所不能的英雄，似乎他一個人可以解決公司的所有問題。在盡量克服把某位做出過較大貢獻的CEO置于神龕的沖動之后，讓我們理智地分析他在多大程度上推動了公司事業的拓展。

當我們把眼光穿過這兩大集團延伸到世界各地的細微觸角一形形色色、眩人眼目的化妝品，遙想坐在紐約和巴黎的某座摩天大樓里從容若定地指揮著商業龐然大物的兩個人，他們究竟是什么樣?

把所有對他們的描述性資料匯總起來，雖然他們一個是身居紐約的44歲的華裔女性，一個是住在巴黎的英國佬，但他們的性格中似乎有著一些共同的素質——有激情，有勇氣，雄心勃勃，有鋼鐵般的意志，這幾乎滿足了大眾心中對一個杰出商業領袖的所有期望。

然而，他們在很多方面有著截然相反的做法。

比如品牌策略方面，鐘彬嫻上任后擯棄了雅芳繁多的地區性品牌，代之以“雅芳色彩”這個國際品牌，雅芳的產品品種因此銳減了30％—40％。

而歐文中，給人印象最深的是他在企業并購方面表現的較高天分。這個英國佬最擅長做的似乎就是在世界各地飛來飛去，用他精明的眼睛尋找一個當地品牌，用一種獨特的方法收購它并進行改制，然后將他們生產的化妝品出口到世界各地。歐文中認為，好的品牌管理就是要為好的產品找準適當的消費群體。現在，歐萊雅遍布全球150個國家，旗下擁有五百多個著名品牌，產品門類豐富。每個品牌都非常準確地瞄準一個細分市場，不同產品間極少有交叉市場。這些品牌既有適合大眾時尚需求的美寶蓮，也有高檔的蘭蔻、赫蓮娜等品牌，可以說各個行業、各種收入的人都能在歐萊雅家族中找到適合自己的品牌。這樣，某一個消費人群的變化并不會對全局影響過大，這也許是其保持業績穩定的原因之一。

媒體給予歐文中的最普遍的評價是：“他領導著這個法國味極濃的化妝品牌走向世界，他讓歐萊雅升級為世界品牌。”當他1988年成為公司掌舵人時，歐萊雅年銷售收入僅為37億美元，而且只有西歐人知道這個牌子。現在，歐萊雅年收入達到了140億美元，其麾下擁有眾多舉世聞名的品牌。

可以說，這兩個人在品牌規劃上進行的動作是相反的，一個是做減法而另一個是在不停地做加法。

在銷售模式上。1999年，鐘彬嫻在四面危機中上任，此時的雅芳已是一塊燙手山芋，當時的背景是公司銷售和盈利急劇下滑，致使股票猛跌50％，前任首席執行官引咎辭職。這樣的業績下滑與雅芳沿用了一百多年的傳統的直銷模式在美國受到新經濟沖擊不無關系。而此時的中國市場，直銷已成“老鼠會”，被國務院明令禁止。在這樣的形勢下，鐘彬嫻拓展了雅芳傳統的直銷方式，代之以美容專柜、專賣店、零售店和推銷員四種渠道同時啟動，集多種銷售方式為一身的全方位銷售模式。在中國，雅芳正在按非農業人口的集中程度，把中國市場細分為5000塊。雅芳美容專柜大舉進入全國各大中城市的著名商廈、大型超市、連鎖店；專賣店不僅售賣雅芳產品，還向顧客提供專業的美容服務；在全國擁有多家分公司，為銷售人員和顧客提供產品和服務。雅芳正在結一張網，通過這張網，其產品如血液一樣在銷售渠道里流淌。鐘彬嫻的理念是：在一個以提供服務贏得市場的時代，誰在未來能夠向消費者提供最快最方便接觸產品的機會，盡量縮短產品與消費者的距離，減少附加成本，誰就是最后的贏家。

與雅芳巨大的網絡覆蓋和滲透能力相比，歐萊雅對當代女性的攻心之戰來得更為霸道和凌厲。隨便翻開一本時尚刊物，美寶蓮唇膏和蘭蔻香水幾乎是你躲不掉的陷阱。高檔商場和豪華購物中心里他們的柜臺從來都占據最顯眼的位置。這種大手筆的柜臺布置和廣告轟炸，有時看來甚至是窮奢極侈的，但是作為這個當今世界上最大的跨國化妝品集團的歐萊雅無疑是財大氣粗的，他的一舉一動都成為預示著時尚潮流的風向標。

雅芳價值觀

雅芳是一家屬于女性的公司，其目標是：“成為一家最了解女性需要，為全球女性提供一流的產品以及服務，并滿足她們自我成就感的公司。簡言之，成為一家比女人更了解女人的公司”。因為雅芳深信，女性的進步和成功，就是雅芳的進步和成功。

企業文化

雅芳的人力資源，是企業發展策略的根基。在公司遠景和價值觀的引導下，雅芳要充分發揮雅芳人的力量，建立一個追求高績效的環境：

·力行企業的準則與價值觀

·積極推動企業的策略

·成為能激勵別人、有抱負的領導

·致力于對卓越表現進行獎勵

．全心以顧客為尊

·培養世界級的卓越人才

指導原則

·為個人提供發展和盈利的機會，給他們富裕和快樂

·憑產品質量保證，向全球的家庭提供高品質產品

·以高度的熱忱和誠意為每一位營業代表和顧客服務

·充分尊重為雅芳發展而奉獻的職員和營業代表

·與人們一道，分享公司的發展和成功

·充分履行社會義務，為繁榮社會作出應有的貢獻

·保持和發揚雅芳的友好精神

經營理念

·生產品質一流的產品

·提供熱情專業的服務

·保持科技領先優勢

·拓展多種購物渠道

·傳播國際化的企業形象

管理宗旨

有效的領導建立在與下屬良好的關系之上。這一關系的建立，則基于以下五個方面：

信任他人、尊重他人、對他人有信心、謙遜、高標準——這就是雅芳企業文化的精神所在。

管理風格

在雅芳的每個員工，不論其個人背景如何，都應得到公正平等的待遇。企業為所有員工提供一個開放的、友好的、不斷更新的工作環境。運用靈活的管理作風，結合運作規范來培養團隊精神和鼓勵每個人發揮其最高潛能，獎勵他們為公司的成功而做出的貢獻。

公司簡介

1886年，“雅芳之父”大衛·麥可尼(DavidMcConnell)從一瓶隨書附送的小香水中受到啟發，“加州香芬公司”(theCaliforniaPerfumeCompany)由此誕生。出于對偉大詩人莎士比亞的仰慕，1939年，麥可尼先生以莎翁故鄉一條名為“AVON”的河流重新為公司命名。

在一百多年的源遠流長中，雅芳人一直恪守著“信任、尊重、信念、謙遜和高標準”的雅芳價值觀。如今，雅芳已發展成為世界上最大的美容化妝品公司之一，在53個國家和地區進行直接投資，擁有43000名員工，通過350余萬名營業代表向143個國家和地區的女性提供兩萬多種產品。2001年，雅芳的年銷售總收入達到了60億美元，利潤升幅達到近十年來的最高水平——14％。

迎著新世紀的朝陽，雅芳又一次煥發出她耀眼的光芒。

新世紀之初，雅芳被美國“經濟優先委員會”在其2000年暢銷書ShoppingforaBetterWorld：AQuickandEasyGuidetOSociallyResponsibleShopping中列為綜合排名第二，排名充分肯定了雅芳在履行社會職責方面所作的貢獻。

2001年初，雅芳在《職業女性》雜志舉辦的“25家最適合女性行政人員服務的公司”評比中榮登榜首，這是雅芳自1999年以來在該項評選中連續第三次摘冠。

2001年8月，在美國極具權威的商業雜志《商業周刊》(BusinessWeek)的“全球最有價值的品牌”一百強的評比中，雅芳憑借著雄厚的實力和優秀的品牌形象，成為入選百強的惟一一個美容化妝品品牌。

1990年1月23日，雅芳投資2795萬美元，成立廣州化妝品廠廣州雅芳有限公司。1990年11月14日，雅芳在中國正式投產。

這家有116年直銷歷史的公司從此開始了在中國的旅程。

2001年10月和11月，雅芳全球CEO(首席行政長官)鐘彬嫻(AndreaJung)女士分別被美國著名雜志《財富》(Fortune)和《時代》(Times)評選為“全美50位最有影響力的商界女性”第四名和“全球25位最有影響力的商界領袖”之一。

鏈接：雅芳中國成長之路

1990年1月23日，雅芳投資2795萬美元，與廣州化妝品廠(1996年12月31日中方股東由美晨股份有限公司吸收合并)合資成立“中美合資·廣州雅芳有限公司”。

1990年11月14日，雅芳在中國正式投產，雅芳在中國的第一家分公司——廣州陵園西分公司也開始了雅芳在中國的首次業務。

1998年6月15日，雅芳成為中國首家獲政府批準轉型的企業，采用批發、零售方式銷售產品；同年9月又獲國家對外貿易經濟合作部的批準，采用店鋪銷售并雇傭推銷員的體制銷售產品。

1998年11月，雅芳投資4300萬美元，在廣州從化太平工業區興建的生產基地正式投產。

1999年5月，“廣州雅芳有限公司”更名為“雅芳(中國)有限公司”。

1998年5月，雅芳第一個專柜落戶東莞；1999年3月，雅芳第一個產品專賣店在廣州建立；2000年10月，雅芳第一個旗艦店在北京東方廣場成立；2002年，雅芳第一批概念店在北京、上海和廣州三地落成。

2000年11月，中國雅芳開始進行產品的網上銷售。

截止2004年，雅芳在中國74個大中城市建立5500個專賣店，六千多個專柜。

附錄2：關于雅芳

“高品質、領先科技、多元化、為東方女性設計”是中國雅芳產品開發的核心指導思想。一直以來，中國雅芳致力于為中國女性提供質量上乘、信譽度高、融高新科技和動感潮流于一體的名牌產品，為不同年齡、不同品位的女性提供了多元化的選擇。以美容護膚品生產為主的雅芳，產品多達兩萬余種，包括護膚品、化妝品、個人護理品、香品、流行飾品、內衣、健康食品等。為了確保產品在世界的領先水平，雅芳公司在美國新澤西沙芬(SUFFERN)和日本東京設立了新產品的開發研制機構。針對東方人皮膚的獨特膚質，開發中心專門成立了一個部門研究開發特別適合東方人皮膚的護膚品。

中國雅芳為滿足不同購物習慣的顧客，迅速開拓了多元化的購物渠道，完成了對中國市場全方位的滲透：遍布各地的5000家雅芳產品專賣店，開設在各大商場的近2000個雅芳專柜，100多個倉儲式的雅芳專柜，還有已開通的網上購物服務。中國雅芳的分公司遍布全國74個大中城市。

同時，中國雅芳還積極培養和吸收高級美容師和專業美容顧問，不斷進行技術革新和服務創新，通過高科技來全面提升服務質量，從而迅速構筑雅芳獨特的“全方位、高素質、高科技”的銷售服務通路。

Up2U—由日本雅芳研發中心專門為亞洲年輕女性設計的全新彩妝系列產品，打破了以往化妝品‘專家式’的教導模式，以新世紀少女美麗朋友”的身份，幫助少女自主靈活地展示個性美，讓雅芳更加接近年輕的顧客。2001年，Up2U以中國大陸作為第一站，大步邁向亞洲的年輕市場，以完全獨立的姿態，在Up2U專柜等零售通路中開拓出一片新天地。

得牌指數：★★★★★

分析：雅芳是1998年后轉型最為徹底的公司，6年來，在中國市場一直都規范運作，這一點政府早已心中有數，加上雅芳高層頻頻拜訪北京，曾受到吳儀等高級官員的親切接見和許諾。所以，中國直銷牌照的第一輪競爭中，雅芳處在最有利的方陣之列。