創新的營銷方式不可能是封閉式的，曾經被戴爾在全球演繹得“爐火純青”的電腦直銷就在“SARS期間”被國內眾多IT廠商大玩了一回“拿來主義”。而事實上，在此之前，已經有跡象表明，包括IBM、惠普、佳能在內的IT巨頭們早已潛滋暗長著這種轉變，甚至有的已經開始著手組建和重構相應的專門部門，雖然在對外宣傳上普遍低調，但不斷擴大直銷方式的市場方向卻越來越明確了。

　　策略中的關鍵因素

　　作為電腦直銷的始作俑者，Dell以這種區別與傳統的營銷方式改變了IT行業的游戲規則，并于去年躍居全球PC市場占有率第一位。

　　而惠普、IBM等老牌廠商顯然是受到新稅力量的強烈沖擊，這些老牌IT巨頭漸漸開始反省自己傳統的營銷方式，他們面對新形勢的應對舉動引人關注。

　　惠普在完成與康柏電腦的合并后，試圖擴大在亞洲的品牌知名度。而惠普亞太地區個人系統集團的高級副總裁AdrianKoch就曾對《亞洲華爾街日報》明確表示：“如果我們想要提高在該地區的市場占有率，直銷絕對是策略中的一項關鍵因素。”

　　據悉，目前惠普通過直銷方式銷售的個人電腦占亞太地區總銷量的7%左右，而該公司希望今年年底這一比例能夠達到25%。顯然，要完成這一目標，惠普還要顯著地加大其產品的直銷力度。

　　同樣的情況也發生在IBM身上。多年以來，IBM一直堅定不移地采用傳統銷售法，然而據悉該公司在近年已在中國組建了3個直銷中心，推行了一種綜合直銷戰略。分析人士認為，是激烈的競爭壓力促成了IBM直銷中心的誕生。在高技術產業，每5年左右，毛利率就要減半。所以，像IBM這樣的企業需要不斷地爭取在毛利率降低之前減少銷售成本。

　　尋求銷售方式創新的不只惠普、IBM兩巨頭，另一IT巨頭——佳能也一直試圖尋求著這種突破。多年來，由于政策的原因，佳能的產品進入中國相當的“曲折”：佳能中國生產的產品先由日本總部購買，再由佳能(香港)賣給有進口權的中國總代理，總代理再賣給各級經銷商。好在佳能中國于去年終于獲得了10%的內銷權后，這一狀況才得以逐步扭轉。“從今年1月份開始，我們新組建了營銷部門，開始建立直銷體系。當然這對我們來說是面臨的一個巨大挑戰。包括IT部門在內，我們準備重新組建組織構架，招聘更多的雇員，以及組建新的人事體系”佳能中國有限公司的總裁兼首席執行官足達洋六如是表示。

　　事實上，正是競爭對手采取的直銷模式本身所具有的市場魅力讓這些IT巨頭們的傳統營銷模式發生轉變的。惠普信息產品集團中國區商用臺式機業務部副總裁曾加保在接受記者采訪時表示，以前用戶購買惠普產品的主要途徑是通過惠普渠道或合作伙伴，但有一部分客戶特別是大客戶希望與廠商直接接觸以得到更直接的服務，針對這種情況我們提出混合營銷模式以滿足客戶的需求，就是為了帶給客戶更多的購買體驗，而這種所謂的混合營銷模式其實指的就是分銷加直銷的模式。雖然在目前的中國，還主要是以分銷為主，直銷為輔，但在今后，直銷的份額是會不斷加重的，畢竟有一些大客戶對產品、服務都有特殊要求，這些問題如果由傳統渠道來解決存在一定的困難，而惠普對此類的用戶提供直銷服務，則會滿足它們不同的需求。

　　但這是不是對戴爾銷售模式的簡單模仿呢？曾加保認為，惠普直銷與DELL的直銷模式是完全不同的概念，DELL的直銷模式完全不需要渠道，自己直接進行所有產品的直接銷售，而新惠普的直銷，則是對渠道的一個補充，補充渠道無法覆蓋的領域以及引領渠道進入新的銷售空間。

　　佳能在直銷方面表述則更明確一些，足達洋六曾直言戴爾的直銷模式是將來其直銷體系發展的方向，但他同時也表示，佳能“直銷”的概念是把產品通過我們自己的力量直接送到最終用戶的手中，不會像戴爾那樣根據訂單“量身定做”。雖然目前佳能在中國已經取得了直銷權，但還沒有一個完整的網絡來真正實現這種意義上的直銷，主要還是通過經銷商渠道來進行銷售，而佳能目前已在著手建立一個完善的營銷、服務、物流、IT網絡，為今后真正的直銷打下基礎。

　　實質是渠道扁平化

　　戴爾直銷的特點是根據客戶的要求定制電腦，由廠家直接面對終端用戶，這種方式由于可以減少中間環節從而達到降低運營成本的目的。

　　這其實就是渠道扁平化的最大好處。事實上，IT巨頭們做出直銷的選擇也正是其渠道扁平化的一個過程，而這個過程卻并不是一蹴而就的。

　　IBM在其銷售渠道選擇上就曾做過多次不同的嘗試，如早期的由幾家總代理賣一種產品，或者一種產品由一家總代理包銷，后來便是由一家總代理包銷某一種產品的模式。但是這些模式有一個共同的缺陷就是：長期以來IBM對市場的預測來自第三方分析報告，或者總代理和分銷商的意見，包括IBM自己在內，都沒有直接面對市場，對市場沒有切實的把握，這樣對渠道的控制實際上是相當有限的。而當IBM開始采用直銷的方式后，則不僅降低了渠道成本，同時還可以通過網絡銷售來加強對渠道的控制。IBM個人電腦事業部渠道經理如是表示。

　　在直銷可能給公司帶來的巨大能量方面，佳能中國表現得似乎更為自信。佳能中國首席運營官藏重信隆表示，佳能在美國和歐洲基本沒有什么工廠，而中國生產佳能全球60%的產品，利用這一優勢，佳能正在進行一系列渠道扁平化的嘗試。

　　據悉，目前佳能中國的經銷體系分為三層：第一層是一級總代理，之后是二級代理、經銷商，然后是最終用戶。而佳能下一步的動作則是準備把一級代理取消，通過二級代理、經銷商服務于用戶，此后二級代理也要逐步被取消，最后通過自己的渠道直接服務于最終用戶。

　　“直接服務于用戶”是無可非議的，但是這一直銷方式的實現，卻并不是輕而易舉的，比如物流體系是否足夠支持就是一個新的最大考驗，也就是說，渠道是扁平了，但對配送能力的要求卻比原先提高了。

　　當記者就這一疑問采訪佳能時，佳能(中國)有限公司市場技術服務部總經理川崎政志表示，目前佳能已在中國成立了專門的物流部門，目標是在訂單下達3天以內將貨物送到目的地。而到5月底，佳能已經在各大區域建立物流分銷中心，北京、上海、廣州的分銷中心分別覆蓋華北、華東、華南的客戶；同時除了把部分業務外包給三菱物流外，佳能公司還使用自己的物流電腦系統來進行采購、倉儲、處理客戶訂單和安排運輸等一系列工作的管理。

　　顯然，一切還剛剛只是開始。從本意上講，任何一個公司都希望通過自己的手來銷售自己的產品，因為這樣做明顯有利于渠道控制。而從目前的發展狀態看，這一比例還是比較小的，惠普和佳能的直銷比例均在10%左右，但隨著渠道扁平化趨勢在全球IT市場的愈演愈烈，這一比例無疑會有增無減。正如川崎政志躊躇滿志表示的那樣：佳能在日本和美國市場的直銷都很成功，因此我也看好在中國直銷的未來。

　　廠商與經銷商的關系面臨考驗

　　企業進行直銷，必然會對原有經銷渠道產生沖擊，由于自己的業務利益受到影響，原有經銷商的抵制行為幾乎是不可避免的。在這樣的情況下，顯然如何協調直銷體系與經銷商之間的關系，已成為這些巨頭們嘗試直銷后需要重點解決的問題。

　　成功合并的新惠普在這方面似乎更有經驗。據悉新惠普成立之初，其渠道策略便發生了重要變化：即直銷與分銷七三開，這其實便意味著相當一部分分銷商將被“扁平”出局，一時間直銷與分銷的對立緊張了起來。當時便有業內人士稱，盡管直銷可增加新惠普的利潤，但放棄先前的政策則可能會招來分銷商不滿。為了保證企業整合后渠道的平穩過渡，惠普則在去年年初曾發布了一個名為“最低海拔”的政策，要求惠普直銷人員只能與《財富》1000強中部分企業客戶有業務上的往來，剩余的客戶則劃歸分銷商，發布這一政策的目的是為了緩和自家直銷力量和分銷商在業務上的沖突。

　　與惠普有所不同，較早進入中國的IBM其實已經在中國建立起了眾多的分銷渠道，直銷對這些分銷商或代理商產生的沖擊，IBM直銷中心的處理辦法是，很看重促成銷售線索，即如果某客戶最初選擇了IBM的增值分銷商來協助一個項目，但最后又決定直接從IBM公司采購設備，直銷中心仍然會給這位分銷商補償。

　　事實上，盡管這些IT巨頭們為協調可能產生的渠道沖突做了很多的努力，但自己直銷和通過代理商來銷售的矛盾依然是不可回避的，畢竟他們銷售的產品是同屬于一個共同領域的，而且很明顯的是，銷售過程中環節越少，同一產品在銷售方面的成本就越低，也就越有價格優勢，顯然相比之下，基于傳統渠道之上的經銷商原有的利潤空間受到了嚴峻的挑戰。

　　可以說，渠道扁平化已經成為不可抗拒的渠道發展潮流，在這樣的新形勢下，傳統分銷商們要想生存下去，要么及時跟上這些IT巨頭的變革節奏，要么及早采取應對措施自謀出路。

　　這其實就是經銷商轉型的問題。然而，轉型對于一個企業來講是一件很痛苦的事。佳杰科技同時是IBM和惠普在中國的重要分銷商，在IT巨頭渠道扁平化的過程當中，佳杰科技越來越感覺到巨大的利潤壓力，于是其總經理提出：做增值服務是惟一的出路，據悉這一做法得到了IBM的公開支持。正如IBM(中國)公司的一個增值渠道經理表示的，廠家要引導分銷商，使之主動地開拓市場，把增值清楚地引導到市場上，使分銷商切實發揮自身優勢，依據其對所在區域市場及客戶的了解，挖掘利潤增長點。

　　當然，也有業界人士認為，關于分銷商轉型的問題其實已經持續談論了好幾年了，但真正轉型起來卻面臨著很大困難。比如，雖然這些IT巨頭們都提倡和建議其分銷商向增值分銷轉型，但事實上，增值分銷還面臨一系列的風險與困難。主要表現在：增值業務多數具有見效周期長、庫存和市場面小的特點，加之增值產品往往缺少大眾化的特性，因而造成庫存積壓的壓力也是非常大的。

　　但趨勢性的發展方向是不可能被扭轉的。有“分銷教父”之稱的杜書伍認為，全世界的渠道都要求扁平化，太多的中間商必然會導致成本提高。在這樣的判斷下，他甚至認為，國內的二級代理經銷商只有兩個出路，要么變成大的零售商，要么可能就要死掉了。

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　　戴爾模式的要旨

　　戴爾公司的成功很大程度上得益于其推崇備至的直銷模式。該模式由公司CEO邁克爾·戴爾一手創立，一經推出便在業界引起很大反響。

　　戴爾公司直銷模式的精華在于“按需定制”，在明確客戶需求后迅速做出回應，并向客戶直接發貨。由于消除中間商環節，減少不必要的成本和時間，使得戴爾公司能夠騰出更多的精力來理解客戶需要。戴爾公司的直銷模式能以富有競爭力的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司及時把最新相關技術帶給消費者，并通過網絡的快速傳播性和電子商務的便利，為用戶搭起溝通橋梁。

　　在國內，直銷方式也越來越受歡迎，戴爾公司為用戶提供電話定購一對一咨詢服務，幫助用戶明確用途，選者最適合機型，并為用戶設立詳細檔案，價格完全公開化，用戶購買可通過網站或免費電話下單，產品直接出廠，質量能夠得到完全保證。戴爾公司的“客戶中心”擁有精通多種語言的技術支持工程師，通過電話解決客戶技術問題成功率達75%以上，為直銷的快捷與便利提供了有力保障。