《直銷法》與《禁止傳銷條例》的出臺，看似已經(jīng)把多層次直銷的路給堵死了。但是，1998年傳銷風暴之后的“直銷”公司，早已習慣了和政府玩的那些“貓捉老鼠”的游戲，《直銷法》的出臺，既不是多層次直銷的開始，也不是結(jié)束。　　 
　 《直銷法》后的安利模式　　 

　　如果嚴格按照這兩部法規(guī)條例，那么，安利的模式勢必要宣告結(jié)束。安利自溫安洛和狄維士創(chuàng)業(yè)近60年以來，運作的精髓一直就是“多層次”， 也正是《禁止傳銷條例》中所認定的傳銷行為：組織者或者經(jīng)營者通過發(fā)展人員，要求被發(fā)展人員發(fā)展其他人員加入，形成上下線關系，并以下線的銷售業(yè)績?yōu)橐罁?jù)計算和給付上線報酬，牟取非法利益的。（條例第二章第七條第三款，條例所認定的傳銷行為之一。）　　 

　　但是安利是不是就沒有對策呢？深諳“中國國情”的安利早就明白中國政府與法規(guī)中的潛規(guī)則，他們當然不會傻到關門而去――事實上如果真是這樣，中國政府恐怕要更為著急，因為龐大的直銷員隊伍無疑會是個巨大的社會問題。　　 

　　安利可以通過以下一系列的手段來規(guī)避法律法規(guī)問題，并且繼續(xù)它的實質(zhì)上的多層次傳銷之路。　 

　　1) 如何解決30%的傭金問題 

　　安利本身并不是計酬很高的公司，它的主要傭金來自五方面，一是零售毛利20%；二是小組業(yè)績獎金3%-24%；三是領導獎金4%；四是明珠獎金1%，五是高獎銜直銷員的一次性達成獎金和年度獎金。 

　　零售毛利20%本身就是個可有可無的獎金，針對《直銷法》的要求，安利很可能會取消零售毛利，或者改為一個較小的折扣。但無論怎么改，這都無關緊要，加入安利想“發(fā)財”的人幾乎很少有沖著這個名存實亡的獎金去的，事實上也很少有人真正能把從安利拿到的產(chǎn)品加20%賣給他們的顧客或者朋友。 

　　其余的業(yè)績總和是24%＋4%＋1%＝29%，加上安利的“鉆石獎金”等等一次性獎金或者年度獎金（這種獎金雖然單筆金額很大，但是絕對比例很小），總的來說，它的獎金的確沒有超過30%。并且，安利的獎金計算方式并非是實打?qū)嵉漠a(chǎn)品供貨價格（供給直銷員的價格），而是按照BV計算的稅后價格。顯然，在獎金制度的問題上，安利有不小的空間來和政府迂回。　　 

　　2) 如何解決“多層次”的問題 

　　這個問題是安利此次“破局”的精髓所在，但實際上對此安利已有多年的準備了。 

　　安利將很有可能通過“優(yōu)惠顧客”和“經(jīng)銷商”兩條路線來對付此法規(guī)。分水線很可能在小組業(yè)績6%既每月4800BV(安利所規(guī)定的凈4800元稅后營業(yè)額)。 

　　如果規(guī)定6%以下是優(yōu)惠顧客，6%以上是經(jīng)銷商的話，這個問題就很容易解決了。優(yōu)惠顧客可以推薦優(yōu)惠顧客，但是不存在上下線的提成關系。但是憑什么優(yōu)惠顧客要推薦優(yōu)惠顧客呢？對了，如果6%以上業(yè)績（含推薦的優(yōu)惠顧客的‘業(yè)績’）的直銷員能成為經(jīng)銷商并享受到小組獎金，那么，他們就會去積極主動地推動這項工作，因為人才是直銷組織中最重要要的因素。　　 

　　6%以上的直銷員的層級問題可以通過領取類似個體工商戶執(zhí)照的方式來解決，這樣一可以納入所謂的“經(jīng)銷”體制，二也有利于安利公司管理。當然，它的最主要功能是規(guī)避直銷政策，因為直銷是針對無固定地點的銷售形式的，對于“個體戶”，顯然不是在管理范圍之內(nèi)的。　　 

　　30%的傭金規(guī)定本身就是對市場經(jīng)濟的一個荒謬諷刺，普通化妝品的貿(mào)易折扣都在35%-60%，保險公司的代理人首年度傭金也在40%左右，硬性規(guī)定30%的傭金，實在毫無意義。如果如《直銷法》所言“本條例所稱直銷，是指直銷企業(yè)招募直銷員，由直銷員在固定營業(yè)場所之外直接向最終消費者推銷產(chǎn)品的經(jīng)銷方式。”那么，是不是阿里巴巴這樣的網(wǎng)絡公司也要列入這個法律所規(guī)定的范圍之內(nèi)呢？保險公司呢？　　 

　　安利將繼續(xù)的是1998年開始的那場游戲，政府公關、媒體公關、制定各種復雜的“擦邊球”游戲，來維系自己的業(yè)績與發(fā)展。而事實上，這也許就是它的“中國特色的生存方式”――直銷業(yè)的高門檻為它擋住了眾多的本土及海外的競爭對手，它就在這種名雖不正但卻是事實上壟斷行業(yè)資源的情況下獲得了發(fā)展。　 

　　《直銷法》對雅芳模式的影響　　 

　　真正最能按《直銷法》運作的公司其實是雅芳。但正如我們所見，直銷立法對雅芳的影響并非正面。2005年雅芳在獲得直銷試點之后的業(yè)績是倒退而并非上升，原因就在于98年之后的專賣店模式和直銷模式已經(jīng)產(chǎn)生了嚴重的沖突。　　 

　　我認為雅芳短期并不能解決這個矛盾。雅芳在1998年有本事把直銷員變成顧客，但在2005年，它已經(jīng)很難把顧客變成直銷員了。雅芳成功地把一個直銷公司變成了化妝品公司，但是把一個化妝品公司變成一個直銷公司，并非易事。　　 

　　盡管雅芳不愿意承認這點，并且認為“化妝品是產(chǎn)品，直銷是渠道，兩者并不沖突。”但是這種說法是不準確的。雅芳的價值取向其實就是對商業(yè)模式的一個選擇。　　 

　　定義為化妝品公司，意味著它要接受傳統(tǒng)商業(yè)模式的挑戰(zhàn)，它的渠道發(fā)展重點將在專賣店、百貨商店和K/A，并且要針對這些渠道的顧客制定市場營銷策略；定義為直銷公司，意味著它要接受人員招募的挑戰(zhàn)，它更要關注的是“客戶”（直銷員）而非“顧客”（最終消費者）。雅芳的選擇，不僅要面臨目標市場的巨變，并且公司內(nèi)的組織架構(gòu)，人力資源也要面臨極大的調(diào)整。　　 

　　雅芳沒有，同時也不會像安利一樣地大打“擦邊球”，因為雅芳的前身是和安利模式迥異的單層次直銷公司。改制之后，她走的是專賣店道路，這意味著它對市場的完全重塑，6000多家專賣店，每家店的開發(fā)都意味著在和直銷員爭奪市場。安利的創(chuàng)始人很早就有“不以店鋪與業(yè)務員競爭”的企業(yè)理念。而這正是直銷――無論單層次還是多層次的直銷――的理念精髓。專賣店模式的確是雅芳的一大渠道創(chuàng)新，但是創(chuàng)新的另一面就是對傳統(tǒng)的否定，雅芳的現(xiàn)有渠道是建立在否定直銷基礎之上的（而這點安利恰恰沒有，安利的所有做法都在小心翼翼地不觸及安利模式的真正精髓）。　　 

　　雅芳也許是可以再一次選擇渠道顛覆，但無疑它會比上一次付出更大的代價。　　 

　　這又將是一次“壞孩子”勝利的游戲，在一部若有若無并且漏洞百出的《直銷法》出臺之后，安利將繼續(xù)選擇保持“中國特色”，雅芳則將面臨兩難的選擇。　　 

　　這場游戲才剛剛開始，遠沒有結(jié)束。　　 

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