隨著《直銷管理條例》和《禁止傳銷條例》2005年12月1日的正式實施，安利引以為傲的多層次直銷模式將不復存在。沒有了多層次直銷優勢的安利，還能成其為安利嗎？經歷了1998年生死攸關的考驗和“五停四改”數次波動后的安利，必將迎來一次史無前例的劫難。為了順利化解此次劫難，安利正在進行一系列的變革。這些變革帶給安利的會是好運嗎？

單層直銷改多層直銷？

直銷分為“單層次直銷”和“多層次直銷”，目前國內有以雅芳、DELL為代表的單層次直銷，以及安利、玫琳凱為代表的多層次直銷。但安利總裁德·狄維士曾如此評價安利現有的計酬制度：“安利自1998年轉型以來采用‘店鋪加推銷員’模式，而這個模式已經是單層次計酬模式。” 

要判斷一家直銷公司是單層次還是多層次，其核心是看該公司的獎勵制度是如何制定的，其余一切制度都是掩蓋其本質的表現形式。

安利的獎金制度涉及5種13項獎金，且級別越高獎金越多。按順序排列為顧客服務費、月結獎金、業績獎金、領導獎金、紅寶石獎金、明珠獎金、翡翠獎金(團隊中有3個DD)、 鉆石獎金(團隊中有6個DD)、行政鉆石獎金(團隊中有9個DD)、雙鉆石獎金、三鉆石獎金、皇冠、皇冠大使。從獎金制度可以看出，上線與下線存在著密切的利益關系，例如鉆石要求下線有6個銀章；而要做到銀章，下線團隊累計銷售要達7-8萬元……上下級的利益如此環環相扣，難怪安利的經銷商總說“只有他們成功了，我才會成功”。這樣看來，不遺余力地相互幫助依舊需要經濟利益的驅動，這種團隊精神也是多層次直銷模式的產物。

為什么安利要一直致力于多層次直銷模式的經營呢？鄭李錦芬坦言，“多層次可以給直銷人員提供一個比較好的發展空間，沒有人愿意一輩子按個人的銷售去計算，做一輩子推銷員。嚴格規范的多層次是對行業發展有利的。”

事實確實如此，多層次按團隊計酬的模式可以放大發財致富的機會，因為在達到一定級別以后，就算不銷售產品，也可以掙到傭金，這也就是安利人所謂的“努力一陣子，享受一輩子”說法的來由。多層次的推薦制度所形成的上下級依附關系構成了金字塔結構，這個制度本身沒有罪，但是這種結構極易驅使心術不正之人采取欺騙、誤導等行為進行行銷，而直銷行業的低門檻制度，又致使對直銷人員的監管難度加大，如果不加以正確引導，很容易導致經濟秩序的混亂，使社會問題白熱化。

為此，《直銷管理條例》規定，“直銷企業支付給直銷員的報酬只能按照直銷員本人直接向消費者銷售產品的收入計算”；《禁止傳銷條例》也將“以下線的銷售業績為依據計算和給付上線報酬”列入傳銷行為。這就意味著隨著兩個條例的正式實施，安利為了能在中國繼續生存下去，不得不變革它的多層次直銷模式。

10月24日，安利公司對外公布了初步的直銷新制度，表示在11月1日起將全面執行單層次計酬。所有經銷商將嚴格按照其作為獨立商戶的個體銷售業績計酬，即：經銷商在其固定經營場所銷售安利產品，可按其直接向最終消費者(包括優惠顧客及普通顧客)銷售安利產品的收入，獲得公司發放的銷售傭金，其銷售傭金比率將由6%-24%調高至9%-27%。這一變化，給了更多處于最低層充滿夢想的安利人頗多的困惑與失落。

事實上，自從條例出臺后，作為直銷企業領頭羊的安利頻頻收到來自同行、媒體拋來的諸多質疑，甚至有人臆測安利的多層次計酬模式將面臨沖擊甚至崩盤。作為安利(中國)的董事長，盡管鄭李錦芬一再強調，“我們并沒有遇到很大沖擊，安利營銷模式不會崩盤。(我們)爭的是千秋，不是一兩天的成敗。”但我們從她的語氣中能感受到她對于這一趨勢的無奈，以及尋求變革的火藥味。

以誰為本？

“以人為本”是每個企業維持基業的前提，安利也不例外。“人”是安利體系的基本細胞，也是維系多層次直銷模式的繃帶。但是，安利尋求多層次直銷的變革，使得這些本無社會體系保障的人之間自然地失去一種關聯。而人與人之間的繃帶一旦斷裂，這個企業究竟是以誰為本呢？

《直銷管理條例》中的第十五條明確規定：“直銷企業及其分支機構不得招募下列人員為直銷員：(一)未滿18周歲，或者不具有完全民事行為能力的；(二)全日制在校學生；(三)教師、醫務人員、公務員和現役軍人；(四)直銷企業的正式員工；(五)境外人員；(六)法律、行政法規規定不得從事兼職人員”。乍一看也許并不會有人覺得詫異，因為基本上所有的直銷公司都對這一點作出了規定，但實際上，沒有一家直銷企業照章執行，包括安利公司。

以前由于沒有正規的法律進行監管，所以很多規定都在執行的過程中流于形式，尤其在這一點上表現得十分突出。在安利的隊伍中隨處可見在校大學生、教師、公務員、醫生和軍人的身影，這部分人員的比例絕不在少數，一旦《直銷條例》開始執行，這部分人是被直銷行業拒之門外的，倘若安利公司真能依法執行，其原有的直銷人員將有很大一部分被解除從業資格，這部分人員空缺何時才能補上？而在面臨大面積人員流失的情況下，又有多少人會加入到安利事業中來呢？

其次，我們來分析一下，在安利具有誘惑力的獎金制度下，為什么會有如此高的人員流動率？一旦直銷模式轉變為單層次，這種獎金體系還能具有多大的韌性？

據安利公司有關負責人介紹，目前安利84萬銷售代表中最活躍的10萬人月平均收入也只在1700元左右。而安利經銷商和銷售代表加起來92萬人，這其中達到較高收入的只占很少的比例。且不談活躍的直銷人員的收入為多少，按照官方資料顯示，安利(中國)2004年銷售額為170億，平均算來，這92萬銷售人員每人每個月的銷售額約為1540元，而安利公司規定月銷售1600元以下沒有任何補貼，只能拿到20%的顧客服務費。可實際上，在殘酷的市場競爭中，這部分獎金幾乎清一色以八折優惠的形式“讓利”給“顧客”了。所以，占絕大多數的普通銷售人員所獲得的獎金和他們成千上萬的投入相比，實在是太微薄，甚至可以忽略不計。

為什么又有那么多人前仆后繼地涌入安利呢？歸根到底還是多層次直銷模式所帶來的美好愿景的吸引，這個吸引力能讓他們堅定一個信念：通過自己的努力，可以由一個單純的推銷員轉變成為一名領導者，從而放大成功的可能。但是，很多人并不具備長期從事安利的物質基礎，還沒等成本收回來就放棄了這個事業。這究竟是直銷人員自身的問題還是直銷制度的問題呢？

誰會繼續埋單？

究竟是什么支撐著安利這個龐大的直銷王國？要談這個問題，首先我們要明確安利的真正消費者究竟是誰？誰還會繼續一如既往地埋單呢？ 

首先，一位研究 直銷法的法律界人士一針見血地指出，安利最核心的消費群體就是所謂的安利人。由于安利所設置的多層次直銷的特點決定，安利的直銷人員必須首先是使用者，而且自己的親戚朋友也最好是使用者，他們的理由很充分，因為只有親自使用后，才能在展示產品的過程中向消費者說出自己的真實感受和效用，這一點已是直銷行業不成文的規定，同時也是直銷擁有生命力必備的外部條件。

安利的產品種類眾多，要把銷售做大，直銷人員需要使用的產品就越多，自然消費的也越多。現在隨便問一位安利的直銷人員，每年的投資少則大幾千，多則上10萬，粗略算來，包括經銷商在內的92萬安利直銷人員每年的消費額至少也有幾十億，他們將安利作為自己的事業，自然對其品牌的認同度和忠誠度非常高，是當之無愧的核心消費群體。

倘若直銷模式由多層次轉變為單層次，所帶來的直銷人員大量流失的后果，必然同時引起主體消費群體的流失，雖然他們以前的品牌忠誠度的確是建立在產品的質量上，但是如果沒有了銷售的壓力，自然也不會有購買的壓力。高層次消費水平的群體即使不從事安利事業也有能力繼續維持品牌忠誠度；而處于中低層次消費水平的群體則會慢慢退出，畢竟他們并不具備長期使用安利產品的物質基礎，既然直銷不再是其牽掛，購買行為也必然會弱化甚至消失。在直銷人員隊伍中，占絕大多數的依舊是普通家庭的成員，一旦他們的消費行為大幅度銳減，就必將意味著主體消費群體的瓦解。

其次，除了那些真正為之奮斗并心甘情愿的“忠實”消費者，非情愿購買的臨時性消費群體也占了相當的比例，這些大都是安利人的親戚、家屬或朋友。這個消費群落的顯著特點就是家庭經濟條件很普通甚至相對貧困；另外一個特點就是與直銷人員有密切的關系，在安利人不厭其煩的傾情推薦下，礙于面子才購買一部分產品，算是對朋友或家人的支持。這部分人的消費少則幾十，多則上千，但是人口基數龐大，即使每人只消費一次，也是一筆龐大的消費額。

倘若取消了團隊計酬制度，由多層次直銷模式衍生的超強團隊精神必然會發生微妙的變化，由于上下線的銷售業績不再有千絲萬縷的聯系，這種傳播動力就會大大降低，“無私”的幫傳模式也會逐漸名存實亡。正如我們所見的大部分推銷員始終不可能有直銷人員那么賣力，如果說一般推銷員的銷售行為是盡力而為的話，直銷人員的銷售行為則是挖空心思、全力以赴，顯然前者的傳播力度遠遠弱于后者，他們所達成的銷售業績也必然懸殊很大。試想，一旦安利的直銷模式轉變為單層次，直銷人員的行銷就和普通推銷員無本質差別，其銷售額必然下降，同時也意味著從他們手上產生的消費額也會降低。

廣告拉動消費力？

實際上，和傳統行業相比，安利的廣告費用實在是太少，這與它的產品品質和市場銷售很不相符，即便聘請某位明星代言，那也是蜻蜓點水，浮光掠影。但是，近年來尤其是今年以來，安利正通過加大廣告投入，通過燈箱廣告、戶外廣告以及先后聘請奧運冠軍伏明霞、田亮，籃球新星易建聯等為安利的代言人，并通過贊助科學考察等活動，宣揚安利的健康本色。

且不談以前的安利是怎樣運用傳統營銷手段來做直銷的，如果安利直銷模式轉變為單層次，其廣告策略會發生怎樣的改變現在還無法預測，但是一個必然趨勢就是廣告投放量會繼續加大。

以前安利在維持多層次直銷模式時，已經有那么多“盡心盡力”的直銷人員利用三寸不爛之舌推銷著安利產品，尚且都投入如此之大的廣告量才能維持持續增長的銷售額，當模式轉變后，消費群體的失落與競爭的加劇，必然使安利尋求一種合理的過渡。為了避免大幅度下滑的銷售額帶來的負面影響，安利必然不惜重金加大廣告投入。為了穩定核心經銷商，轉型后的安利必須想方設法穩定他們的收入水平，廣告上的投入無疑會增加安利的產品成本。與此同時，若加大廣告投放的力度，按常理說安利產品的價格只會增不會減，但是從鄭李錦芬的態度可以看出，其所言的價格體系新嘗試應該是下調價格，否則在安利已不再占據行業壟斷地位的今天，他們想挽留大部分消費者是十分困難的。這似乎是一對矛盾。在成本只增不減的情況下，為了使銷售額繼續維持甚至有所增長，安利只好在產品品質上做文章了。很多老的安利經銷商都反映現在安利的產品分量的確不如1998年以及更早時候的安利產品，更不要說海外更便宜、質量更好的捷星產品了。現在，捷星產品已經開始入主中國，安利如果繼續拿產品的質量來透支信譽，又可以拿什么來維系消費者？ 

事實上，安利高層也確實沒有更好的“葵花寶典”，而只有通過拼命的廣告轟炸，再配合直銷人員通過獎金激勵制度，以求覆蓋消費者的全方位心理價值。

所謂的“直銷可以減少廣告投放，將更多的利益還給消費者”，在安利即將到來的鋪天蓋地的廣告宣傳策略下，必有掩耳盜鈴之嫌。