戴爾計(jì)算機(jī)公司在全球市場(chǎng)上的成功，已成為家喻戶曉的典范；然而世人所耳熟能詳?shù)拇鳡杺髌妫�大都將焦點(diǎn)聚集在直銷模式、低庫(kù)存和低價(jià)戰(zhàn)略上，對(duì)于戴爾公司的文化、組織與領(lǐng)導(dǎo)、產(chǎn)品策略等等屬于"內(nèi)涵"層面的企業(yè)特質(zhì)，卻知之甚少。2002年11月25日，身為戴爾計(jì)算機(jī)公司在臺(tái)灣的開(kāi)創(chuàng)者、戴爾前任亞太地區(qū)國(guó)際采購(gòu)管理部總經(jīng)理的方國(guó)健先生應(yīng)邀光臨中歐國(guó)際工商學(xué)院管理論壇，并和300多位MBA校友以及業(yè)界同仁分享了戴爾計(jì)算機(jī)的成功經(jīng)驗(yàn)。

作為戴爾在亞太地區(qū)的第一位高階華籍職員，方國(guó)健先生認(rèn)為戴爾的成功有兩方面的原因：持續(xù)不變的直銷模式和高明精準(zhǔn)的集團(tuán)管理。在靈活的組織策略下，直銷模式可以使公司免除中間經(jīng)銷利潤(rùn)，隨時(shí)掌握市場(chǎng)真實(shí)需求，無(wú)季節(jié)性及預(yù)估準(zhǔn)確與否所衍生之風(fēng)險(xiǎn)，并能快速反應(yīng)至產(chǎn)品規(guī)劃及設(shè)計(jì)部門。 2000年以來(lái)，世界經(jīng)濟(jì)日益走向全球化，對(duì)供應(yīng)鏈的要求日益提升，國(guó)際性大公司在臺(tái)灣的采購(gòu)特征也出現(xiàn)了不少變化。方國(guó)健先生認(rèn)為在此過(guò)程中戴爾的供應(yīng)鏈管理體系之所以能夠獨(dú)樹(shù)一幟，是和它對(duì)供應(yīng)商的重視分不開(kāi)的。戴爾歷來(lái)對(duì)供應(yīng)商傾囊相授，不僅在策略層面與供貨商形成緊密的伙伴關(guān)系，在實(shí)質(zhì)的供應(yīng)鏈以及運(yùn)籌管理制度之設(shè)計(jì)、規(guī)劃、流程管理和執(zhí)行等方面也和供應(yīng)商共同發(fā)展，以共同提高客戶的滿意度及忠誠(chéng)度。

除了戴爾供應(yīng)鏈的特征，方先生還給大家介紹了臺(tái)灣電子及信息工業(yè)發(fā)展的過(guò)程、特色以及未來(lái)的展望。

我現(xiàn)在是麥實(shí)管理顧問(wèn)公司總裁，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)投基金，或者稱為風(fēng)險(xiǎn)基金管理公司。在這之前我在戴爾計(jì)算機(jī)服務(wù)了十一年，把戴爾電腦引進(jìn)到臺(tái)灣，成立了被國(guó)際采購(gòu)組織通稱的IPO(International Procurement Office)，后來(lái)統(tǒng)稱為亞太供應(yīng)管理公司，當(dāng)中有11年的時(shí)間。我一直認(rèn)為自己很幸運(yùn)也很榮幸，目睹了戴爾電腦11年非常成功的發(fā)展。我去年年底離開(kāi)以后，有很多朋友鼓勵(lì)我，你是戴爾第一位華籍高級(jí)員工，親眼目睹了這么成功的經(jīng)歷，你有責(zé)任把你的經(jīng)驗(yàn)分享給華人，所以我鼓起勇氣寫(xiě)了一本書(shū)，就是《海闊天空》。這本書(shū)今年3月在臺(tái)灣出版，今年10月由中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社在大陸出版。原本來(lái)中國(guó)大陸的意義是推廣活動(dòng)，但是我更愿意把它當(dāng)作經(jīng)驗(yàn)的分享，所以安排幾個(gè)大學(xué)的演講，并因?yàn)槁?tīng)眾群的不一樣，我將針對(duì)不同的主題進(jìn)行發(fā)揮。今天在座的大部分都是中歐國(guó)際工商學(xué)院的學(xué)院，以商業(yè)研究為主，所以我會(huì)著重戴爾電腦成功的經(jīng)驗(yàn)還有戴爾的管理。

戴爾電腦的成功

我一向有一個(gè)很深刻的感覺(jué)，公司的成功最主要的是公司的文化，圍繞它周圍的就是各種組織管理、策略的運(yùn)用、執(zhí)行面，所以如果要談到戴爾電腦的成功，我們多多少少要強(qiáng)調(diào)一些企業(yè)文化，有哪些大家不容易看到的地方。首先我簡(jiǎn)單介紹一下戴爾公司。

邁克爾·戴爾于1984年在大學(xué)宿舍里創(chuàng)立戴爾公司

去年的資料顯示戴爾電腦在2001年第一季度正式超過(guò)康柏電腦，成為全球最大的電腦公司，去年9月份由于惠普跟康柏合并，戴爾暫時(shí)退回第二的位置。無(wú)論是分析師的立場(chǎng)還是個(gè)人的立場(chǎng)，我都有相當(dāng)大的信心，再奪回寶座只是時(shí)間的問(wèn)題，最多三個(gè)季度，最快下個(gè)季度也許會(huì)看到這個(gè)結(jié)果。IT界有很多好事之徒，去年9月份HP宣布購(gòu)并康柏的時(shí)候，網(wǎng)絡(luò)上就傳來(lái)一幅畫(huà)面很有意思。因?yàn)榻?jīng)過(guò)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)，康柏被合并以后變成一個(gè)消滅模式，康柏的名字從此以后就不見(jiàn)了，也等于是戴爾親手把康柏埋進(jìn)去了。當(dāng)時(shí)我還在戴爾，看到這個(gè)畫(huà)面以后，也不禁會(huì)心一笑。
戴爾也是全球唯一的直銷公司

有些公司最近幾年都在模仿或者效仿直銷的模式，但是多多少少都遇到很多問(wèn)題，戴爾是唯一最成功的直銷公司。到去年年底為止已經(jīng)有31個(gè)季度維持超過(guò)業(yè)界平均值成長(zhǎng)。在IT界平均成長(zhǎng)率達(dá)到16-17％的時(shí)候，戴爾的成長(zhǎng)是在30-40％之間。某些公司偶爾會(huì)有些明星產(chǎn)品的出現(xiàn)，有一些特別優(yōu)秀的表現(xiàn)，但是能否維持8年多持續(xù)成長(zhǎng)的成功，就不一定了。這也就驗(yàn)證了中國(guó)的一句話，"路遙知馬力"。

戴爾非常重視客戶滿意程度，很強(qiáng)烈的注重指標(biāo) 1999年2月獲選首度美國(guó)最受尊崇的公司，還有全球最受尊崇的公司。這個(gè)評(píng)比不光是它的業(yè)績(jī)和股價(jià)，最主要的是社會(huì)大眾對(duì)它的看法，還有員工對(duì)它的滿意程度。這個(gè)評(píng)比在戴爾內(nèi)部被當(dāng)作一個(gè)很重要的榮譽(yù)，表示我們真正是一個(gè)成功的公司，不單單是一個(gè)經(jīng)營(yíng)良好的公司。2000年5月被選為Harris Poll美國(guó)品牌印象調(diào)查之前十名。前四名為Sony、GM、GE、Ford。這些都是每天接觸的普通大眾，所有人都看得到的產(chǎn)品，IT產(chǎn)業(yè)要排到那么高的位置比較不容易，但戴爾能夠領(lǐng)先所有包括IBM、HP在內(nèi)IT廠商，得到第五名。
美國(guó)一些基金經(jīng)理人對(duì)戴爾的評(píng)價(jià)很高，他們認(rèn)為在過(guò)去兩年極為惡劣的環(huán)境底下，戴爾能夠展現(xiàn)驚人的韌性。

成功的原因

我個(gè)人喜歡把它分為兩大類：一個(gè)是因?yàn)橹变N模式所帶來(lái)的一些先天體制上的優(yōu)點(diǎn)，別人很難學(xué)或者學(xué)不會(huì)。第一點(diǎn)它免除了中間經(jīng)銷商的利潤(rùn)，這一點(diǎn)很簡(jiǎn)單，不用大腦也可以想得清楚，因?yàn)樗�有的產(chǎn)品都直接賣到用戶手上。第二，也是因?yàn)橹变N，所以它不通過(guò)任何中間經(jīng)銷商來(lái)賣，所以所有流進(jìn)來(lái)的訂單都是真實(shí)需求而不是預(yù)估，不會(huì)因?yàn)轭A(yù)估造成風(fēng)險(xiǎn)。我們通常看到每年1月份，經(jīng)過(guò)圣誕節(jié)的銷售以后，許多廠商在渠道里多余的存貨都退回來(lái)了，因此而頭痛，因?yàn)閹?kù)存需要調(diào)整。戴爾沒(méi)有這個(gè)煩惱，因?yàn)樗�的產(chǎn)品是零庫(kù)存，每一臺(tái)都直接送到用戶手上了。第三，計(jì)算機(jī)的一些組件長(zhǎng)期下來(lái)都是走低的，所以在零庫(kù)存的時(shí)候，任何時(shí)間賣的產(chǎn)品都反映你當(dāng)時(shí)的成本，如果你賣的是兩個(gè)月以前的產(chǎn)品，一定有跌價(jià)損失，但戴爾沒(méi)有任何跌價(jià)損失。第四，也因?yàn)槭侵变N，所以掌握到的市場(chǎng)偏好是直接的，對(duì)產(chǎn)品的走向都能及時(shí)反應(yīng)到設(shè)計(jì)部門還有策劃部門。第五，產(chǎn)品要推出到市面上，通常要有一個(gè)收集資料的階段，一般的公司要三到五個(gè)月才能收到品質(zhì)的資料，回饋到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)部去調(diào)整產(chǎn)品。戴爾每一臺(tái)機(jī)器賣的時(shí)候都有客戶資料存盤，所以在很短的時(shí)間內(nèi)就可以收集到正確而及時(shí)的品質(zhì)資料，回饋至生產(chǎn)線去作細(xì)部改善工作，因此任一新機(jī)種都可以在最短的時(shí)間內(nèi)達(dá)到品質(zhì)優(yōu)化的境界。第六，這幾年有很多競(jìng)爭(zhēng)者在模仿直銷模式。競(jìng)爭(zhēng)者的模仿是對(duì)你最高的一個(gè)推崇，因?yàn)檫B你的競(jìng)爭(zhēng)者都要走你的路，客戶看在眼里就很明顯了，戴爾是直銷模式的開(kāi)山之祖，他是最好的。所以當(dāng)很多競(jìng)爭(zhēng)者在模仿我們的時(shí)候，有很多客戶也轉(zhuǎn)向了戴爾。也因?yàn)镮nternet的風(fēng)行，Internet沒(méi)有時(shí)差沒(méi)有距離，是最有力的直銷工具，網(wǎng)絡(luò)可以使直銷模式表現(xiàn)的淋漓盡致，對(duì)直銷來(lái)講如虎添翼。

我剛才講的是因?yàn)橹变N模式引申出來(lái)的優(yōu)勢(shì)，也就是先天的體質(zhì)優(yōu)勢(shì)，別人不能模仿或者很難模仿的地方。

接下來(lái)講別人不能模仿或者很難模仿的地方，那就是它的經(jīng)營(yíng)管理。

接下來(lái)講，那就是它的經(jīng)營(yíng)管理，也就是后天的營(yíng)養(yǎng)與鍛煉。

邁克爾.戴爾19歲創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)37歲了，能夠穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)刈�在CEO的位置那么長(zhǎng)的時(shí)間沒(méi)有被浪潮沖倒，這是不簡(jiǎn)單的事情。大家看到業(yè)界很多明顯的例子，創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)不易，很多人創(chuàng)業(yè)時(shí)很輝煌，但是隨著公司的成長(zhǎng)因不能逐漸地跟上公司發(fā)展的腳步而退出舞臺(tái)。像蘋果計(jì)算機(jī)的創(chuàng)始人沒(méi)幾年被董事會(huì)請(qǐng)出去了，因?yàn)樗麤](méi)辦法把公司帶到往上經(jīng)營(yíng)的路線上，所以給董事會(huì)踢了出去。康柏計(jì)算機(jī)的創(chuàng)始人之一也是在1992年被董事會(huì)請(qǐng)出去的。戴爾為什么沒(méi)有被踢出去？經(jīng)我觀察，他很懂得善用有經(jīng)驗(yàn)的人。就好比一位年輕的君王，左右一定要有宰相，這些幾乎到了退休的年齡的宰相被他找來(lái)，輔佐他的事業(yè)。94年有一位原本是在摩托羅拉里主導(dǎo)六希格瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人，被戴爾延攬進(jìn)公司，他把這個(gè)觀念帶到戴爾來(lái)，成為戴爾很大的助力。他懂得運(yùn)用心理戰(zhàn)略，他所發(fā)布的所有對(duì)內(nèi)對(duì)外的命令通常都用OCEO（戴爾的一個(gè)管理委員會(huì)）的名義發(fā)，讓大家了解他是多么的專業(yè)，不是獨(dú)裁，不是他一個(gè)人在領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)公司，而是OCEO在領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)公司。實(shí)質(zhì)上我們也注意到了，他的這些策略擬定以及在公司管理方面也都是深思熟慮的，從95年到現(xiàn)在很少看到他犯策略上的錯(cuò)誤。他自己寫(xiě)了一本書(shū)，里面也敘述了幾個(gè)小故事，怎么樣不犯第二次的錯(cuò)誤，所有的錯(cuò)誤都能深刻地吸取其中的含義、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，轉(zhuǎn)化為未來(lái)成長(zhǎng)的動(dòng)力。
92年的時(shí)候486電腦剛剛開(kāi)始風(fēng)行，很多人認(rèn)為從這時(shí)候開(kāi)始PC要迅速進(jìn)入家用市場(chǎng)，因?yàn)镻C的銷售量大量提升，PC的價(jià)格大幅度下降。人們買PC的習(xí)慣當(dāng)然是到大賣場(chǎng)去買，看看型號(hào)、看看產(chǎn)品，左比右比才會(huì)把產(chǎn)品帶到家去，這是一般消費(fèi)者的采購(gòu)方法，這跟直銷市場(chǎng)是格格不入的，戴爾不在店面賣、不在賣場(chǎng)賣，一定不能有所斬獲。當(dāng)然戴爾也動(dòng)搖了，于是就有了當(dāng)時(shí)的三家渠道，可是只不過(guò)幾個(gè)月就發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)表不對(duì)了，原來(lái)獲利情況都還很穩(wěn)定，但是進(jìn)入了間接銷售的市場(chǎng)反而把利潤(rùn)拉下來(lái)了，我們的常年顧問(wèn)就給我們做了一些企業(yè)診斷，結(jié)論是你們所有的模式統(tǒng)統(tǒng)是按照直銷模式來(lái)設(shè)計(jì)的，所以你的渠道銷售不會(huì)好。這以后戴爾毅然決然堅(jiān)持直銷，從那時(shí)開(kāi)始一直堅(jiān)持到今天，從此不再搖擺了。一朝被蛇咬、十年怕井繩。

現(xiàn)在戴爾的各項(xiàng)產(chǎn)品線在市場(chǎng)上不是第一也是第二。臺(tái)灣筆記本計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)、制造是執(zhí)世界牛耳的，高達(dá)60-70％以上的產(chǎn)品都是臺(tái)灣設(shè)計(jì)制造的，其中每4臺(tái)就有1臺(tái)就掛著戴爾的品牌行銷全球。今天有這么一個(gè)輝煌的成績(jī)，但是當(dāng)初卻有一個(gè)相當(dāng)戲劇化的轉(zhuǎn)折過(guò)程。因?yàn)?993年的時(shí)候戴爾曾經(jīng)完全退出筆記本計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)臺(tái)北采購(gòu)處剛成立了一年多，人員很少，6-7人左右，美國(guó)的采購(gòu)部也非常積極。那時(shí)候毛毛躁躁，非常急功近利，知道臺(tái)灣486計(jì)算機(jī)興盛，知道臺(tái)灣筆記本廠商進(jìn)展神速，所以到處去做SOURCING的工作，同一個(gè)時(shí)間四個(gè)不同產(chǎn)品、四個(gè)不同廠商，他們看著都愛(ài)，所以在同一個(gè)時(shí)間與四個(gè)廠商都訂下采購(gòu)合約。以今天戴爾電腦嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓こ桃�求�?lái)講那是不可能的事情，一定會(huì)產(chǎn)生很大的問(wèn)題，但是當(dāng)時(shí)我們沒(méi)有那么警覺(jué)。還好來(lái)了一位新的副總裁，他是從蘋果電腦加入戴爾的，蘋果電腦一直對(duì)工程的要求非常嚴(yán)格、嚴(yán)謹(jǐn)，以他的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，這簡(jiǎn)直是自討苦吃。所以我們對(duì)外宣布說(shuō)要重整旗鼓重新再來(lái)。當(dāng)時(shí)華爾街對(duì)戴爾的表現(xiàn)非常壓抑，他說(shuō)筆記本電腦是一個(gè)新的潮流，是未來(lái)產(chǎn)品的主軸，戴爾這么貿(mào)然地退出這個(gè)市場(chǎng)，以后還進(jìn)得來(lái)嗎？當(dāng)時(shí)戴爾的股價(jià)在一個(gè)星期內(nèi)由40元跌到15元錢，華爾街是非常殘酷的。但是經(jīng)過(guò)九個(gè)月個(gè)時(shí)間后我們重新推出一個(gè)新的產(chǎn)品，從此以后扶搖直上，因?yàn)檫@個(gè)教訓(xùn)，戴爾發(fā)展了一套過(guò)程管理。這對(duì)公司來(lái)講尤其是對(duì)采購(gòu)處來(lái)講是一個(gè)深刻的教訓(xùn)，但我們從教訓(xùn)里學(xué)到要怎么樣把工作做得更嚴(yán)謹(jǐn)。

1998年9月21日臺(tái)灣發(fā)生了一次大地震，大地震當(dāng)然不是戴爾的錯(cuò)，但戴爾的確在其中學(xué)到了一些經(jīng)驗(yàn)，無(wú)論是人為因素還是組織管理、經(jīng)營(yíng)方面，戴爾在里面還是可以學(xué)到一些經(jīng)驗(yàn)。921大地震發(fā)生以后，全球的IT產(chǎn)業(yè)都很緊張，因?yàn)橛泻芏郔T產(chǎn)業(yè)使用的配件都是由臺(tái)灣的臺(tái)積電和聯(lián)電這兩家大廠生產(chǎn)制造的。一發(fā)生大地震，在生產(chǎn)過(guò)程中的芯片一部分受到損失，一段時(shí)間以后產(chǎn)能就開(kāi)始出現(xiàn)出現(xiàn)問(wèn)題。所以我們成立了一個(gè)小組，開(kāi)始做調(diào)查，調(diào)查影響到我們的生產(chǎn)幾個(gè)星期之后會(huì)發(fā)生，發(fā)生的程度會(huì)有多高，材料短缺的情況會(huì)怎么樣。這個(gè)小組后來(lái)就成了一個(gè)常設(shè)組織，如果對(duì)于某個(gè)產(chǎn)品，短缺的材料有可能在任何情況下造成生產(chǎn)不順或者生產(chǎn)材料斷線的，他都要建議給采購(gòu)部，增加一個(gè)供貨商的來(lái)源。從這一點(diǎn)可以看出，無(wú)論是大是小，凡是可以影響到公司營(yíng)運(yùn)順暢的事，都會(huì)拿來(lái)作為一個(gè)教訓(xùn)，都會(huì)深刻地反映這些從里面學(xué)來(lái)的經(jīng)驗(yàn)。

各位生活在海峽這一岸，可能對(duì)那一岸的廠商名字不是很了解，在那一岸所有跟戴爾做生意的廠商統(tǒng)統(tǒng)都是最好的廠商，比如說(shuō)微創(chuàng)、廣達(dá)電腦、人寶電腦、臺(tái)達(dá)電子、光寶電子、飛利浦。戴爾電腦對(duì)伙伴關(guān)系非常重視，不會(huì)每年報(bào)價(jià)，一看哪邊便宜就哪邊買，他非常注重伙伴的關(guān)系，也因?yàn)槿绱烁�伙伴之間都是雙贏的關(guān)系。戴爾雖然要求非常嚴(yán)謹(jǐn)，但是不會(huì)嚴(yán)苛。

對(duì)客戶滿意程度特別重視。這里有一個(gè)表可供各位參考。

所謂TBR，是專業(yè)的IT產(chǎn)業(yè)采購(gòu)承辦人員，就是大公司里面負(fù)責(zé)IT產(chǎn)品的采購(gòu)人員，他對(duì)使用品牌的一種印象調(diào)查。橫軸代表所采購(gòu)產(chǎn)品品質(zhì)程度、質(zhì)量水準(zhǔn)，縱軸是它對(duì)使用品牌的忠誠(chéng)度以及滿意度。右上角代表品質(zhì)又好，使用者也對(duì)戴爾非常的忠誠(chéng)，不會(huì)任意改變采購(gòu)對(duì)象；最下端是品質(zhì)不理想，客戶也是游移不定，隨時(shí)會(huì)轉(zhuǎn)換。針對(duì)這張表我作一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)論，戴爾極端重視產(chǎn)品品質(zhì)以及客戶忠誠(chéng)度。到什么程度呢？我舉一個(gè)例子，大家可以舉一反三。 戴爾里面有一個(gè)副總裁，他的作用就是不斷設(shè)想各種可能的方案，怎么樣去抓住客戶的心，怎么樣讓客戶一粘上就跑不掉。戴爾也增加一些技術(shù)，一旦采購(gòu)我們的產(chǎn)品就是互相綁在一起跑不掉了。一般客戶都了解，你要買50臺(tái)電腦，30臺(tái)要怎么配備，20臺(tái)要怎么配備，我們完全照你的要求做，你要什么樣的軟件，我們幫你做好，甚至你的財(cái)產(chǎn)標(biāo)簽我們幫你貼好。所以公司里負(fù)責(zé)IT產(chǎn)品的人員只要登記好數(shù)量以及財(cái)產(chǎn)編號(hào)，直接發(fā)給員工用就可以了。已經(jīng)做到那么細(xì)的程度，換句話說(shuō)，已經(jīng)把客戶寵壞了，客戶也就跑不掉了。這在平常也許我們不會(huì)想到那么深，但是戴爾這么大的公司的確可以做到這么細(xì)的地方。

2000年年中，戴爾推出了一款新的筆記本計(jì)算機(jī)，那款是適合企業(yè)用戶的，我剛才說(shuō)過(guò)在最短的時(shí)間內(nèi)可以收集到足夠的品質(zhì)資料，這就是一個(gè)驗(yàn)證。產(chǎn)品賣出去以后，來(lái)自加州的一個(gè)大學(xué)反映，我們買了一部分這個(gè)機(jī)種，發(fā)現(xiàn)它有問(wèn)題。因?yàn)榇髮W(xué)里面的用戶在課堂和辦公室里進(jìn)進(jìn)出出，機(jī)蓋的關(guān)合很頻繁，他說(shuō)這本計(jì)算機(jī)開(kāi)合幾次以后就撐不住了，這個(gè)面板就會(huì)倒下去。我們的工程部就做了一些分析，發(fā)現(xiàn)鉸煉是有技術(shù)的問(wèn)題，再經(jīng)過(guò)科學(xué)的計(jì)算預(yù)估大概有30％要回收。可是在美國(guó)一旦不良，一臺(tái)臺(tái)退回來(lái)，運(yùn)費(fèi)、人工，加上零件的成本，每一件產(chǎn)品的回收成本要200-300美金。但這時(shí)候戴爾的直銷優(yōu)勢(shì)又看出來(lái)了，因?yàn)槭侵变N，我們馬上查出來(lái)過(guò)去所賣的對(duì)象都在哪里，哪一個(gè)客戶買多少臺(tái)，在資料里都非常清楚。我們組織了一個(gè)小組，讓他們巡回服務(wù)一遍，幫所有買這個(gè)機(jī)種的客戶更換零件。這樣一趟服務(wù)下來(lái)，達(dá)到幾個(gè)效果：第一，集中服務(wù)，成本大幅度降低，你可以用最低的成本把這些筆記本計(jì)算機(jī)修好，第二，客戶非常滿意，他說(shuō)戴爾能夠那么貼心地幫我們維修這些計(jì)算機(jī)，對(duì)戴爾的滿意程度大幅度提升。第三，OEM制造商也非常高興。如果我們要等OEM制造商一臺(tái)臺(tái)回來(lái)?yè)Q，他們要負(fù)擔(dān)的成本是非常高的，我們主動(dòng)出擊幫他們修好，在成本方面都控制得非常低。