對于海爾集團的張瑞敏先生我非常有興趣。重視品質的公司才能生存，他親手砸碎76臺電冰箱的經典案例是海爾邁向成功的第一步。他使海爾所有員工學會了品質第一、品質至上的觀念。我個人認為這可以說是中西典范的相互輝映?

重視均衡地成長。它不是盲目地追求利潤，除了利潤以外同時要求三個東西。戴爾的季報表里總會出現金三角，一個是流動比率是多少、成長率是多少，你的獲利能力有多少，這三個極度要求均衡，絕對不能失衡掉。曾經有一次印象我非常深刻，歐洲的一個公司毛利率將近30％，結果過了一個禮拜，OCEO就發出一個通知，說我們要檢討這件事情。因為你有30％的獲利率存在，表示你這里的定價不夠精準、積極，在賺取高額的利潤的同時也失掉了一些業務的機會。還有Self-funding，這一點外界的人可能不大了解，這是在戴爾內被稱為最甜美的一塊。剛才我提過產品零庫存，產品一出廠就直接到客戶手上，客戶付款給戴爾的時間是45天，戴爾付給零售廠商也是45天，這邊很短的時間就出去了，沒有什么營運資金的積壓，他的資金周轉時間大概4-5天。很多企業在成長的過程當中需要增加營運資金來應付他的周轉，但是戴爾就不大需要，更妙的是，除了這80-85％是企業用途，另外15-20％之間是end user，他們的采購是通過Internet的，換句話說他們采購的同時信用卡已經刷了，戴爾賣出產品的同時已經收到付款了，之后戴爾再付給零件商，所以這15％是收到以后再付，這在全球企業當中很難找到這樣一種企業模式。

我個人判斷，95年以前戴爾也是一個沒有什么特別的地方的電腦公司，除了營運的地方比較特殊，制定策略比較精準以外也沒有什么特別的地方，但是95年有了一個分水嶺。95年大家都開始意識到Internet會對人類的生活甚至對相關產品產生很大的影響，因為上網的人多了，所以跟Internet有關的東西需求量都會增加，但是這一塊門檻是比較低的，是競爭非常激烈的一塊領域；但同時Internet風行以后，會出現一些ISP、IDC、ASP，為了要應付Internet整體會成長一塊，這一塊就是競爭門檻比較高的企業產品。1995年戴爾定好這個策略以后一直沒有優先發展低價電腦，戴爾選擇了門檻高而獲利較佳的企業產品，在這一塊很快就占領了全美第一全球第二的地位。在長期競爭很激烈的市場里面，也許在某些產品里面增長率比較低，但是門檻比較高這一塊增長率一定是很高的。
大家知道在賣場賣有什么效果。賣場賣是直接面對消費者，但是這些采購行為也有一部分是沖動性地采購、沖動性地購買，看著喜歡就買回家。在美國，對消費者的保護是沒有條件的，如果這個產品用著不滿意在一定的時間內退回來，是100％無條件退貨的。在市場上零售的產品有很高的退貨率，這個退貨回來的產品依據法律是不能重新包裝當作新品來賣的，要當作次級品在很大的折扣下來賣，這是很大的損失。戴爾避開了這一塊。另外，在賣場是賣給很多沒有經驗的使用者，他們買回家以后問題一大堆，會不停地打電話來問，戴爾避開了大賣場也就避開了沒有經驗的使用者。使用網絡下訂單的這種人，要求的檔次比較高，所以賣出去的產品通常是比較穩定的，也避開了無理退還的動作，所以在這方面產生了一些過濾的機制。我們平常會看到戴爾在打價格戰爭，戴爾在不斷地爭取市場，但是在幕后到底有哪些這樣的成功，是特別值得我們大家去探討的。 徹底地運用網絡可以帶來一個很重要的商機，當然最有名的就是電子商務。從1996年下半年開始戴爾把產品在網絡上銷售，但并不是以電子商務為主，最主要一塊是專屬網站，就是采購人員或者經理人員、IT人員可以通過專屬網站直接看到他跟戴爾之間的合約關系、采購關系、定價，還有多少臺等等情況，這些都可以查的到，完全是自動化的一種互動。最終成長率已經達到60％，這是一個沒有時差，沒有距離的一種互動，所有的資料都能做最及時最精確的統計，沒有經過任何人工統計，你要怎么樣分類、怎么樣排序都可以達到最精確，可以達到很多增長率。我們常說如果達到90％甚至達到95％的話，戴爾就已經有了金剛不壞之身了，最大幅度地節省人工，效率和制度性的作用都發揮到最高極限了。1997年3月的一個晚上戴爾的交易金額達到100萬美金，到今天為止每一天的營業額達到6500萬美金。6500萬美金相當于5億人民幣，5億人民幣相當于一個中型企業每年的營業額。

談到組織文化方面，據我個人的觀察，戴爾的高階領導精英應該是通才，常常會調動，中間的領導干部比較少調動，每個人把自己的工作做好就可以了，高階經常會輪調，輪調就會產生一些動力。我個人在戴爾計算機工作11年，我的老板換了12任，有9個不同的人當了我12任的老板，這之間的互動是相當頻密的。我們有一位從蘋果計算機加入戴爾的筆記本計算機事業部副總，兩年以后就調到日本去當日本分公司總經理去了，日本分公司總經理跟產品設計完全沒有關系，他要做市場、銷售、策略等等，兩年之后又回到美國總公司擔任采購副總裁，那個工作擔任了一年半又調回一個新的產品線，他擔任事業部的首長，現在他又回到筆記本電腦，繞了一大圈，在九年之內輪調了不同的工作職務，可以說他已經是一個種子成員，因為他見多識廣，經歷過很多以后，最高階對他的能力都已經相當肯定。

戴爾也跟GE一樣，確實執行了一個嚴格的考核制度。這是我個人認為一向比較痛苦的地方，我心比較軟一點，每一年要挑出10％的職員，要給他們比較嚴厲的要求，GE跟戴爾是很嚴格地執行這一項考核的。這從某個層面來看是有點冷血，但是從另外一個角度是賞罰分明，他對前十名給予的獎賞非常優厚，但是對最低的十名也要求地很嚴謹。很多成功的企業里面都不允許和稀泥、打混仗，這也是戴爾能夠成長到這么高的原因之一。
從組織調動里面我發現了一些效果。第一是預防組織老化，促進了上下溝通。同一批人互相的了解如果很深，自然就減低了他們的互動，可是如果換一個新老板來，他對這一批部署不了解，很急切地要了解他們，開會的次數，甚至一對一溝通的次數就會很多。新上來的主管也會想，我以前管那個產品線，現在管這個產品線，對我來講是很陌生的，我要趕快學習，學會新產品里面有哪些不了解的地方。既然每個人能在高階當中輪調，他自然而然有一種榮譽心，他要做得比上屆更好，所以每一個新官上來都會有一個變動，要把過去精華的部分留下來，因為沒有包袱，他要把不好的地方馬上改掉。在高度成長的公司里面，不允許陳腐化，因為陳腐化導致競爭力降低，就沒有那種沖勁了。

邁克爾·戴爾個人的特質是公司成功的重要因素之一。他常常在網絡上東逛西逛，看到什么比較新鮮的產品或者廣告做得很好的公司，就發一些資料給我們，要我們去查，結果就浪費很多時間，后來我們都說這些都跟我們門不當戶不對，產品跟我們也不相關，我們有必要花那么多時間在這上面嗎？有一天我跟他講這個事，他說我們已經在巔峰，我們不見得要跳到懸崖底下去，但是我們要經常看一看懸崖底下有什么東西。這一點跟張瑞敏先生提出的一樣，"永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰。"東西呼應。
供應鏈管理

要談所謂供應鏈管理我們不得不稍微理順一下過去國際大廠在亞洲區甚至在臺灣采購的一些演化過程。因為我自己在外商里面帶了23年，可以講經歷過好幾個年代的演化。70-80年代在臺灣的主要生產廠商大多是外商投資，象飛利浦，生產電阻、電容、簡單的電晶體，慢慢的開始有一些臺商出現，他們大部分人在外商里學了一些經驗、技術，自己出來創業，當時沒有什么所謂的工程人員。當時我在RCA的采購部，對臺灣的采購大部分都是按圖施工，沒有什么太高深的能力，那時候的采購可以說在品質、價格、交期這三項上。90年代臺灣的產業已經升級轉型了，進入這一階段就是成品的提供，不光是零件的提供，這些OEM/ODM扮演的角色更加深化，包括研發能力、制造能力、財務能力，甚至遠到國外制作發貨倉庫，這已經變成被選擇的條件之一。2000年以后全球化的趨勢越來越明顯，也可以講正式進入所謂的價值鏈分工。戴爾的工作不再是產品的設計和制造，而是市場，他去研究新的產品應該長什么樣子，他把新產品定義好以后，后面的階段幾乎都由上游的合作廠商來做。他們除了做前面講的這些研發、制造以外，又增加了很多價值鏈分工的工具，比如說全球布局，甚至慢慢多了一項，逐水草而居。這些國際大廠因為訊息流通非�？焖�、非常方便，所以國際大廠不光處于被動由廠商來主導，而是主動要求廠商，你的廠應該設到蘇州，你的廠應該設到張江，你的廠應該設到昆山，因為那里比較適合整個供應鏈的運作，他們非常了解在大陸設廠、在制造業為主國家設廠的大致環境，所以在設廠地點方面也配合客戶的要求，所以在前年開始就發現了很多大廠包括戴爾在內開始主導臺商到大陸來設廠的腳步快慢以及地點選擇。 這是廣義的供應鏈管理，在大型外商的采購策略里面可以大致上這么說。談到供應鏈管理，像戴爾的IPO就是亞太區供應鏈管理分公司，實際上它執行的動作并不是訂單大小、訂單流程、訂單交期怎么排，這些過程事實上由于電子商務的快速、方便，根本跟距離沒有關系了。全球有六個廠，可以自己直接溝通，在電子商務上面下訂單、跟催、調整，這些都不需要當地IPO的服務了，IPO的真正工作內容反而在這方面，廣義的供應鏈管理。

再一個是在制造方面的嚴謹程度。

你不光提供材料生產，還要負責后面的，所以你做的生意越大，你的運轉資金就變得更高。很多公司都在往上推，當然這不是壓榨廠商，因為往上移的話通常效率會更高。財務運轉能力變成合格供應商的一個必備條件之一。

戴爾通常不希望供應廠商只做我一家生意，通常我們開個玩笑說，如果這個女孩子只有一個人在追，她可能條件不見得很好，如果追她的男朋友很多，可能她的條件很好，戴爾也一樣，戴爾認為我們的客戶廠商如果只做戴爾一家，我們覺得他的眼界不夠寬，他不見得經常跟市場能夠保持很密切的聯系，你同時做戴爾也做HP、蘋果、IBM表示你對未來的把握很好，這樣的廠商反而是戴爾愿意合作的對象。

對于合作廠商，邁克爾·戴爾每年會跟他們進行一次很深的交談，了解整個公司的動態，了解整個公司的經營管理理念，以及對未來的看法。這些都是供應鏈管理的部分。供應鏈管理絕對不是狹義的字面上所謂的只是物流、訂單這些，廣義的供應鏈管理真正落實在IPO上的還是很多的。

我91年進入戴爾，早期我的觀念沒有那么深刻，也沒有那么成熟，我帶了一批美國的工程師來臺灣參觀工廠、選擇工廠，有一天我得到一個很深刻的印象，這也是一個很值得談的故事。我們去參觀了一家的制造商，因為這個制造商的總經理剛好跟我是交通大學同屆畢業的，住的同一個宿舍，大學時候很熟，他的業務副總又是我的同班同學，所以上上下下都比較熟悉，所以講話就比較直接，不必拐彎抹角，參觀完以后我們公司的一個工程師給他們提出很多意見和看法，基本上的看法就是，這個公司有很多需要改進的地方。但是在開會前的幾分鐘的空檔，廠商的副總跟我們說，你們公司這么挑剔有必要嗎，我們公司每個月在美國賣六萬臺，客戶評價非常好，現在以OEM的身份進來，你們提出很多很高的要求，這樣徒然增加我們的成本而已，你們覺得有必要嗎？我的立場也是很接近他的，我說對啊，他們明明做的出來，為什么要用我們的方法做呢，這樣的話不是徒然增加他們的成本嗎？我跟我的同事講，他跟我說，你們公司就好比一個中國餐廳，我進到中國餐廳里面點了一個菜上來，菜非常可口，賓主盡歡，但是我進入廚房以后覺得不大對勁，菜做得好是看廚師，他覺得這個菜味道對了就拿上來，如果今天挨老板罵了會影響到他的情緒，這也會影響到這道菜。我現在要的不是中國餐廳而是麥當勞，麥當勞的每一片漢堡肉厚度、重量都是一定的，薯條炸幾分幾秒鐘也是一定的，都是有一個工作標準存在，不一定要大師傅，一個服務生兩天就上手，可以做出一模一樣的漢堡來，全球生產一萬個漢堡都是一樣的品質。但是今天這個做法，我們給你一個訂單，然后擴充生產線，生產出來的東西能不能跟第一個線做出的一樣，所以品質控制就是一大問題。他這個比喻我覺得很恰當，而且很深刻，聽完以后我大為心服，我的同學也搖頭贊賞。那時候國際采購組才六個人，但從此以后我在擴展的過程當中永遠把品控人員放在第一位，品控人員在國際采購里面的配備超過一半。尤其在這個社會上，任何一個退貨，1%-2％的退貨都可以，3％的退貨就可能會讓公司倒閉。

我常常把海爾跟戴爾進行對比。兩個公司都是1984年開始，兩個公司都在高速成長，都成為業界的典范。兩位老總都沒有很高的學歷，邁克爾.戴爾是大學一年級，張瑞敏先生也是后來很多學校才贈予他很多榮譽學位的。

剛才講的是廣義供應鏈管理的第一步，怎么樣去挑選我們的廠商。下一步就是我們很重視的共同成長了。一個廠商被選擇好，他并不是從此就一勞永逸，安然地做我們的生意了，要不斷地精進。戴爾要不斷地成長、要不斷地進步，供應商也是一樣要不斷進步。我們有一個執行層面的團隊，針對供應商的對口單位，來評估你這一季的表現，哪些是好的，哪些是不好的，同樣是做芯片，三個廠商里面排名第幾。還有就是老板跟老板之間的對話，談公司的策略、未來合作的方向，這些通常都是一年至少一次。 70年代時候日商在臺灣有活動，但最大的印象就是日商通常留一手，有些東西不愿意教你。戴爾完全不一樣，戴爾是傾囊相授，通常我們有好的東西都毫不吝嗇地傳授給供應商。有一次在IPO的研討會上，很多人認為跟大廠做生意是食之無味，棄之可惜，因為被壓縮的很緊。像某些主機板生產廠商，自己有渠道銷售，同時也是戴爾的OEM,我給他們的看法是，你千萬不要認為食之無味、棄之可惜，因為你跟這些國際大廠的常年往來，就會像一個家庭醫生一樣，不斷地幫你改善體質，不斷地幫你完善，千萬不要低估了大型OEM帶來的一些價值。

我剛剛談到了，戴爾特別重視制造引導這一塊，但是研發與設計我也要談一談。以前在設計方面，你只要把產品設計好出來，一般來講不會太挑剔設計的內涵、設計本身的品質，但是隨著這幾年來的演化、演進，戴爾這個大廠對于OEM廠商的要求慢慢深化，DFx，x就是一個變數值，可以代表M、Q、C、S。首先要求你這個產品的制造性是很好的，不要搞了半天搞不出來，很難生產制造，這是不行的。慢慢演變到Q，在設計當中要避免掉容易發生品質問題的地方。C，在制造當中對設計的采用以及模具的開發不要采用高成本的，以前通常是曲高和寡、精工打造，在設計當中就要考慮到他以后打開機器是不是用最小的力氣。

現在我要特別強調一下，在筆記本電腦上面學到的經驗。對Phase Review Process有什么樣的要求。戴爾的任何一個產品從開發設計到產品的推出都有很嚴謹的過程，目標就是在每一個過程當中都有一個PRP，比如說現在定義產品，要定義到什么程度才能進入設計階段，設計階段完了要得到什么樣的評分才能進入試產階段，之后再進入量產階段，到上市，上市之后要到這個產品生命周期的末端，每一道程序都要有一個評分。因為以前發生過很多，中間的過程沒有去管制，也許開發過程拖了太久，結果到試產又拖了十天，量產又拖了十天，結果整個過程拖了六十天，這樣你的市場占有率就降低了很多，如果你晚了半年，最后你拿到的市場占有率就縮小很多。

狹義的供應鏈管理

戴爾為什么會這么優化他的供應鏈，其實里面有幾項重要因素。每一臺在生產線生產的東西都是"名花有主"，通常出來之后就送到客戶手上。一般所謂的鏈條式生產線，一臺機器放在生產線一頭慢慢移動，每個操作員在他那一站就加入自己所負責的零件，一直到生產線的末端。這樣的Line Production通常適合同一規格大量生產，速度快、效率高，但是彈性比較差。戴爾全球的生產都是cell production，不是line。他每一個工作區的鏈條跑過來并不是直接穿過去，而是轉個彎到我這個區域里來，這個區域里擺了各種各樣的零件，有不同規格的，每一臺機臺上面就是一張機器的要求規格，它的要求可能跟下一臺不一樣，每一個批量就是一臺，這個操作員就要了解這臺機器要什么樣的CPU，要裝什么樣的軟件，等它再回到生產線上時已經變成一個與眾不同的機器，他可能跟前一臺和后一臺都不一樣。這就是最大的特色，戴爾電腦的客制化程度里面最與眾不同的地方，也可以講是他整個供應鏈里面與眾不同的地方。

下一個不同的地方，所有的廠商因為跟戴爾有長期合作的關系，因此所有的合作廠商都是門當戶對的，都有足夠的財務能力來支撐他們跟戴爾之間的商業往來，所有這些廠商在我們的六大廠區都設有他們的循環式倉庫，廠商有義務根據合約保留兩個禮拜的存貨。只有少數的象CPU這樣的零件戴爾才有庫存，這是戴爾才會有4-5天庫存的原因之一。

所有的廠商都有一個很大的頭痛的地方，產品到了周期后要留下來多少，或者說我們該結束的時候還有很大一部分庫存。我們有一個很重要的績效指針，如果產品在生命周期末端有太多的庫存，不可容忍的庫存的話，這對管理來講就是很大的一個問題。

我把剛剛的敘述圖象化。某一天九點鐘到廠的有哪些東西，十一點鐘到廠的有哪些東西，非常精密地描述了貨物的內容，這個貨柜一靠上碼頭門一打開才算戴爾的庫存，之前不算是戴爾的庫存。這里面是配料，這一端描述的是跟配料之間的關系。另一端，一旦生產完到這邊包裝產品之后就可以直接運到客戶手上。這個材料在這里停留的時間通常是非常短的，只有幾個小時，通常從零件變成產品，所以真正停留在戴爾里面的時間只有幾個小時而已，這跟上一頁是一樣的內容，比較圖象化，這是他來的時候靠向卸貨碼頭。這已經是相當詳細地描述了戴爾怎么樣減少庫存，優化供應鏈。