“直銷”這兩個字，在2003年、2004年可謂大出風(fēng)頭。一本《直銷趨勢與特訓(xùn)》挾銷量突破數(shù)十萬冊的驕人業(yè)績，竄紅至2003年《中國圖書商情報》“非文學(xué)類暢銷書排行榜”第九名，引起海內(nèi)外業(yè)界廣為重視，開創(chuàng)了“2003年直銷圖書熱銷現(xiàn)象”，至今仍余熱不退：2004年5月仍居《上海書城》非文藝類銷售排行榜第5名（見ttp://www.bookmall.com.cn/bookmall/servlet/cn.com.kehwa.KHMTServlet?TASK_ALIAS=hotprodt直銷法》。

直銷書籍的異軍突起，其背后蘊藏著洪流暗涌的無數(shù)中國直銷隊伍，有道是“直銷”弄人啊！

直銷魔力來源于何方？無疑，是其充滿挑戰(zhàn)性的制度，以及各種制度所普及的平凡人通過自己的努力來創(chuàng)業(yè)的觀念。以大家最熟悉的Amway（安利）為例，其作為直銷業(yè)鼻祖所創(chuàng)立的廣為業(yè)界熟悉的“9種12項獎金分配制度”堪稱經(jīng)典，已寫入哈佛教材。Amway（安利）獎金分配制度的基本假設(shè)就是：你可以開辟的市場以及你帶的營銷團(tuán)隊所帶來的市場越大，你就獲得的報酬越多——從這一點上就符合中國人最常用的口號“多勞多得、少勞少得、不勞不得”，只是外國人更實在，用制度規(guī)范人的行為，而不是先喊口號做事，然后論級別論工齡論關(guān)系拿錢。所以，從用工給酬的角度出發(fā)，直銷獎金分配制度的誕生無疑是具有進(jìn)步意義的，這也是為什么很多人聽完Amway（安利）的制度后恍然大悟：原來我可以憑自己的努力獲得物有所值的收入，于是紛紛投身其中，筆者亦然如此。

大致翻翻直銷制度發(fā)展史，從最開始的大陽線（代表Amway（安利）），到矩陣制（代表Melaleuca（美樂家）），到雙軌制（代表USANA（優(yōu)莎娜）），到雙軌+級差（+電子商務(wù)）（代表Amkey（安旗）），大致可分成四波發(fā)展史，現(xiàn)在分別品味一番。

（一）太陽線（代表Amway（安利）），主要誕生年代：50-60年代
Amway（安利）作為直銷鼻祖，其制度出臺是符合五六十年代美國商業(yè)起步發(fā)展，物資相對較少的賣方市場，但社會貧富差距仍存在較大鴻溝，平凡人想通過自己的雙手勤奮努力改變生活，從而介入商品流通領(lǐng)域從事分銷，形成以公司（賣方）為主導(dǎo)，以推銷獲利為主的個人致富模式，將自己的收入建立在不斷擴(kuò)大的消費群體上。這種最原始的直銷制度在當(dāng)時已是非常先進(jìn)，就算在今天，制度在經(jīng)過許多調(diào)整后，仍保留了當(dāng)初的特點：

1、太陽線：一個人可以開許多前排，環(huán)繞推薦人，形似太陽，故得此名；

2、級差制：從3%到21%再到各級獎銜，一級一級爬臺階，收入呈級差擴(kuò)大；

3、歸零制：每月業(yè)績歸零，不能累積到下月。

Amway（安利）獎金分配制度以現(xiàn)在直銷眼光來看，的確存在不少落伍的因素，這也與公司創(chuàng)業(yè)早，時間長，盤子大，船大難調(diào)頭相關(guān)。且相對客觀地看看Amway（安利）獎金分配制度的一些弊端：

1、時間成本高。從3%到21%到更高的級別，直銷商需要面臨不斷擴(kuò)大的業(yè)績壓力，和維護(hù)團(tuán)隊開拓和維持不斷擴(kuò)大的業(yè)績壓力，加上團(tuán)隊管理和培訓(xùn)事務(wù)，時間成本高企。

2、資金成本高。在Amway（安利）歸零制下，每個直銷商必然面臨月底沖業(yè)績的考核，加上一財年內(nèi)達(dá)到21%的月銷售額的數(shù)目限制，沖業(yè)績成為不可或缺的一步，所以足夠的財力成本必不可少。

3、管理成本高。在經(jīng)典的管理學(xué)原理中，一個領(lǐng)導(dǎo)所管理的寬度不宜超過8-10人，何況Amway（安利）需要的不單是管理，是更強(qiáng)化的兩個字：復(fù)制，在要完成每月額定的業(yè)績指標(biāo)時，還要兼顧團(tuán)隊管理，并要狠抓下級業(yè)績額，其管理成本也夠高。

4、人力成本高。成功的安利人是以其可以培育出的DD的數(shù)目來衡量的，一個DD又要帶出更多的部門，再繁殖出多少小部門，遍及無數(shù)消費群體，在漫長的升級過程中，在人治的管理的無系統(tǒng)性和避重就輕的心理惰性下，堅持下來的安利人無愧英雄二字，但也只有大浪淘沙留下的安利精英，才能體會一將功成萬骨枯的感覺。Amway（安利）的高淘汰率也是有目共睹的。

做Amway（安利）畢竟是代表著直銷事業(yè)，這樁事業(yè)成功的成本是不應(yīng)該回避的，但考慮到這套被奉為“完美無缺”的獎金分配制度本身也存在一些悖論，其行銷過程的實際操作中也存在太多失敗的細(xì)節(jié)考驗，所以安利的成功人士，是絕對值得世人尊重的。換言之， Amway（安利）的成功率實際是很低的。

加上Amway（安利）作為美商直銷公司的典型，其每月歸零和級差拿獎，也反映了美商公司的獎金撥出率低，利潤沉淀高的情況，此處暫且不表，后面有文將專題討論Amway（安利）的現(xiàn)狀。

（二）矩陣制（代表Melaleuca（美樂家）），主要誕生年代：70-80年代
美國人是很聰明的，而且善于理性地從管理上找問題——制度設(shè)計決定管理，管理細(xì)節(jié)革新制度。直銷最重要是人的復(fù)制，太陽線下一個人理想般地要復(fù)制為多多益善的前排，但管理不善的問題使得直銷公司開始尋求制度上的變革：

1、限制前排個數(shù)，使直銷商得以壓縮管理時間和精力，以帶好隊伍，

2、改歸零制為累積制，使制度更體現(xiàn)“一分投入、一分收獲”的人性化觀念，甚至總業(yè)績只有往上升而不會降下來

3、提高隔代獎金提取比率，相對容易體現(xiàn)回報的公司更易留人。

這三點，無疑都可以有效率地提高經(jīng)銷商的積極性，但是從管理角度出發(fā)，最有亮點的就是限制前排個數(shù)，集中精力管理好自己的前排。在前排數(shù)量有限制的情況下，一般說來會按固定的深度提取獎金，寬深一定，則形成矩陣，這一點，從Melaleuca（美樂家）寬五深七的矩陣形式就可以看出來。

在Melaleuca（美樂家）寬五深七的矩陣?yán)铮��?dāng)你推薦第六個人的時候，你只可能將其放在你的五個前排的下面，也就意味著你的五個前排至少有一個人可以得到你的直接幫助，當(dāng)你能力足夠的時候，你可以幫到你更多的前排。這時，不但是團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)上可以達(dá)到上級幫下級，在業(yè)績上也可以做到上級業(yè)績和下級業(yè)績重合，可以實實在在的幫到下級，上級也需要實實在在地幫助下級做穩(wěn)做大才可能在高位獲得更多的回報，在Amway（安利）里廣開前排，然后管理不善死傷無數(shù)，形成高淘汰率的現(xiàn)象在矩陣制下相對出現(xiàn)得少多了。這一點，是直銷公司制度的改進(jìn)。

而且由于矩陣制一般是以計算下面N代的業(yè)績進(jìn)行提取獎金，Melaleuca（美樂家）就是提取七代的獎金，所以比較容易計算資金，因此也得到一些相對簡單的實體的青睞（在國內(nèi)操作中采用矩陣制在業(yè)界最出名的應(yīng)該算是IBO俱樂部了）。而且矩陣制公司淘汰了獎金每月歸零制，采用累積制，提高隔代獎金提取比例，撥出更多的獎金給經(jīng)銷商，實實在在的收入也更好地穩(wěn)定經(jīng)銷商隊伍，所以矩陣制公司的出現(xiàn)，給Amway（安利）等第一波老牌直銷公司以很大的市場沖擊。

管理上的問題引發(fā)制度的變革，形成了以矩陣制為代表的第二波直銷公司對第一波直銷公司的巨大沖擊，在1996提美國頂級直銷公司收入排行榜中，Melaleuca（美樂家）以穩(wěn)居第一（ http://home.kimo.com.tw/mid0002/income.htm ），這也是Melaleuca（美樂家）經(jīng)銷商最值得稱到的地方。

在矩陣制公司實操中，由于每個人的推薦能力不一樣，其五個前排的推薦成功率和成活率也不一樣，特別是復(fù)制時，不同的前排因為獲得的上級的實際幫助不一樣，不是都可以因為得到上級直接的人脈幫助而省力，所以從組織結(jié)構(gòu)上來說不可能盡量達(dá)到100%復(fù)制，復(fù)制的不統(tǒng)一使得實操上還是會有不是很“爽”的感覺。

（三）雙軌制（代表USANA（優(yōu)莎娜）），主要誕生年代：90年代

既然“復(fù)制”的困難所導(dǎo)致的管理變革引發(fā)了制度變革，使上級可以直接把自己的人脈直接幫助下級，有沒有可以更有效率的幫助下線的方法以更好地維護(hù)和擴(kuò)張團(tuán)隊呢？這就需要考慮團(tuán)隊新人的存活率問題。

直銷公司留人比邀人更重要！

基于存活率考慮，美國直銷業(yè)協(xié)會做了一項調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一個直銷人的成功推薦率為2.87（一說是2.4），實證理論的發(fā)現(xiàn)昭示制度的進(jìn)一步變革：一個人只可以推薦兩個人，以保證團(tuán)隊穩(wěn)定性和存活率！于是，1989年美安公司（Market of America）在全球首推雙軌制，引發(fā)了直銷公司發(fā)展上最具爭議性的雙軌制的出現(xiàn)。

上級管理好兩條腿，自己多的人脈向下級的下面縱向排列，從業(yè)績和人脈上雙重幫助下級，下級因為可以得到上級最大程度的幫助，使得操作難度降低，團(tuán)隊穩(wěn)定性相對增加，用計算機(jī)編程中的二叉樹的形狀，一管二，二管四來管理團(tuán)隊，形成高效有序的管理，最大化地重合上下級的業(yè)績和利益。加上雙軌制公司都提倡每月不多的自動消費，分解了經(jīng)銷商的業(yè)績壓力，形成真正以消費為導(dǎo)向的直銷模式，達(dá)到直銷業(yè)的精髓：“消費獲利”，所以制度一經(jīng)創(chuàng)立，立馬如風(fēng)卷殘云一般席卷整個直銷業(yè)，迅速對前兩波直銷公司的市場造成了極大的沖擊。

雙軌制公司因為壓力小、管理輕松、可操作性強(qiáng)，所以在制度不完全規(guī)范的情況下，出現(xiàn)了很多以雙軌制模式行銷的哄抬價格、高額入會、以新人的主額入會費在直銷網(wǎng)絡(luò)里再分配為客觀事實的、總是賺一把就走的老鼠會公司，尤其是直銷在中國不規(guī)范發(fā)展的前期，臺灣老鼠會精英在大陸的推波助瀾，造成了世人對“傳銷”二字深惡痛覺，導(dǎo)致國家法規(guī)對雙軌制公司的封殺。

事實上，好的直銷公司一樣可以憑雙軌制出人頭地，最出名的當(dāng)屬USANA（優(yōu)莎娜），因其產(chǎn)品在業(yè)界的絕對好評，以六款產(chǎn)品上PDR（美國藥典）的絕佳行業(yè)聲譽，和穩(wěn)定平衡的細(xì)胞式獎勵計劃，使其唯一憑雙軌制公司身份成為美國直銷業(yè)協(xié)會董事會成員，為雙軌制公司正名。在2003年，USANA首九個月于北美區(qū)的業(yè)績已超越全球擁有十億美元業(yè)務(wù)的NuSkin（如新）。USANA于澳洲及新西蘭的規(guī)模，更是當(dāng)?shù)豊uSkin（如新）的兩倍 http://www.hk.usana.com/USANA2003_chn.htm ）。USANA Health Sciences還連續(xù)六年獲得榮獲Network Marketing Today頒發(fā)“最受傳銷商歡迎大獎” 第一名 http://www.hk.usana.com/MLMinsider_chn.htm http://www.mlminsider.com/2003.htm ）等等殊榮也是USANA值得為業(yè)界稱道的地方。

（四）雙軌+級差+電子商務(wù)（代表Amkey（安旗）），主要誕生年代：2000年后
純粹走等邊或不等邊平衡道路的雙軌制公司還是存在一些實踐中無法克服的問題。
一方面，傳統(tǒng)的雙軌制公司一般比較注重平衡對碰，但是對大象腿不能拿獎金的問題沒有做太多思考，于是形成了美商公司獎金沉淀率高的業(yè)界評價，這一點在USANA（優(yōu)莎娜）里也沒有解決。另一方面，現(xiàn)代公司都需要E化，如Quixtar（捷星），Big Planet（大行星）等。所以解決大象腿不拿錢和電子商務(wù)成為直銷公司需要解決的兩個問題。

進(jìn)入21世紀(jì)，新興直銷公司大多在雙軌制基礎(chǔ)上，同步推出電子商務(wù)，并且用制度上的創(chuàng)新，往往是結(jié)合級差方式，解決大象腿不拿錢的問題，同時，為了更好的吸引直銷商的加入，還設(shè)置了推薦獎。于是一時間，以Amkey（安旗）為代表的直銷新銳在網(wǎng)上開始了風(fēng)云掃蕩，以眩目的日薪（推薦獎）+周薪（平衡獎）+月薪（十萬矩陣分紅）奪人二目，再以以 Amkey（安旗）公司網(wǎng)站為背景的全體經(jīng)銷商統(tǒng)一的網(wǎng)站系統(tǒng)+結(jié)合中西方的最先進(jìn)保健技術(shù)為基礎(chǔ)的系列產(chǎn)品+全球統(tǒng)一物流配送和國際郵購體系+更低的單月消費壓力+獨創(chuàng)的將大象腿業(yè)績通過加權(quán)平均仍舊撥出獎金而形成的單邊雙軌制等特色為導(dǎo)向（Amkey（安旗）的十萬矩陣加權(quán)平均分紅，是依經(jīng)銷商級別的不同，獲取不同級差的分紅收入），而且由于Amkey（安旗）是在金融領(lǐng)域極具影響力的華人創(chuàng)立的公司，麾下吸引許多留洋華人精英加盟，利用他們的人脈回歸大陸進(jìn)行行銷，形成了極速擴(kuò)張，試運行不到半年，經(jīng)銷商號就排到了15000以上，著實驚人！

此外，現(xiàn)在從美國又出了一種稱為“T90”的制度，以Formor（富爾）為代表，實為矩陣制+太陽線的一種變型，極大強(qiáng)化了第二層的推薦回報率，前期有極快的資金回籠，以刺激大規(guī)模推薦，但筆者私以為“T90”制度實在過于炒作，故此處略去不談。

直銷公司的制度總是在不斷改進(jìn)，反映在直銷公司和直銷商之間的責(zé)權(quán)利上，就是直銷公司需要做的事情越來越多，從單純供貨到包辦宣傳網(wǎng)站、國際物流配送等，直銷商所做的事情相對越來越少，而且獎金撥出率也是不斷提升，但更需要的也是最難的事出現(xiàn)了：組建起龐大的自用消費群體并做好維護(hù)工作。這一切，也都是直銷公司和直銷商利益博弈的結(jié)果。

現(xiàn)在的直銷公司制度也都揉合雙軌制的快速和互助+極差制的較高收入+電子商務(wù)+國際配送+更低的門檻和單月消費壓力+推薦獎，或是此種結(jié)合模式的各種變形，以更快速地賺人眼球，獲得直銷隊伍，形成快速擴(kuò)張。盡管中國對“直銷”二字還是很新鮮，但是這一切直銷公司的制度變革，卻是在客觀中不斷進(jìn)行，并且不以大多數(shù)不甚了解直銷業(yè)的人的意志為轉(zhuǎn)移。不過，應(yīng)該認(rèn)識到的一點是：只有制度，沒有好的產(chǎn)品，這種直銷公司的生命力是有限的，甚至是騙人的，勸各位直銷朋友從業(yè)擇業(yè)謹(jǐn)慎為妙。

今年年底《直銷法》就會出臺，但是不一定上數(shù)直銷公司制度都可以被批準(zhǔn)，不過在直銷公司發(fā)展歷史上，我們應(yīng)該知道并深刻認(rèn)識我們直銷人身邊所發(fā)生的一切。

現(xiàn)在回頭再簡要梳理一下直銷公司制度變遷史：

全球直銷形勢大致可以分為四大成長波公司：

第一波：安利、玫琳凱、雅芳、永久等，均為傳統(tǒng)的級差制階梯型公司，產(chǎn)品全面、系統(tǒng)完善、有底蘊有文化、穩(wěn)健而龐大，并且受國家政策保護(hù)，在國內(nèi)穩(wěn)居市場主導(dǎo)；

第二波：如新、立新、仙妮蕾德、美樂家、克緹等，改良型階梯制、壓縮制、矩陣制，產(chǎn)品過硬，成長勢頭迅猛，挑戰(zhàn)性強(qiáng)，已形成國內(nèi)一定市場占有率；

第三波：慕立達(dá)、美安、優(yōu)莎娜等，矩陣、壓縮、雙軌制，產(chǎn)品新銳、制度輕松易復(fù)制，高速成長，迅速蠶食大片海外市場，并對國內(nèi)市場造成觀念和市場的雙重沖擊；

第四波：安旗、維佳、亞洲生活網(wǎng)、eCosway、盛仕銘、日暉、BYG、富爾等，改良雙軌制，揉合極差和雙軌，或是矩陣加雙軌，或是矩陣加太陽線，結(jié)合電子商務(wù)，以國際郵購助模式挑戰(zhàn)新興市場。但因大多為新興公司，生命力需待論證。

第一波公司現(xiàn)在還處于龍頭老大地位，但就市場營銷角度講，處于保守期和衰退期，如安利，全球營業(yè)額由70多億美金（僅安利）滑到現(xiàn)在的40多億美金（整個安利的母公司安達(dá)高集團(tuán)），安利現(xiàn)在全球衰退已是不爭的事實，唯中國市場高歌成長一枝獨秀而已，這主要來源于國內(nèi)政策和資訊封閉造成了獨家店現(xiàn)象，但如新的沖擊已經(jīng)很明顯了；

以如新為代表的第二波公司，以相對第一波公司的制度和產(chǎn)品優(yōu)勢高速成長，其成長主要集中在亞太地區(qū)日、馬、港、臺等地，他們在九十年代的高歌成長已經(jīng)迅速奪了安利等老牌公司的市場，在臺灣安利老大位置已經(jīng)搖搖欲墜，在臺灣現(xiàn)在是克緹第一了；

二十世紀(jì)末的開幕的第三波公司在美國本土的高速成長，迅速蠶食了第二波公司的部分市場，更直接針對第一波公司進(jìn)行了殺傷性沖擊；臺灣首先以慕立達(dá)等的進(jìn)入改寫著這一歷史，然后尾隨的是美安、蕾克瑟絲、美樂家以及臺灣本土公司；最厲害的當(dāng)數(shù)優(yōu)莎娜的進(jìn)攻，已經(jīng)引發(fā)了一次大沖擊；

二十一世紀(jì)開始的第四波公司，因制度革新比較靈活、加入門檻和單月消費壓力較低，能適合國情，迎合國人較低成本投資心態(tài)，所以得以迅速普及并贏得部分市場認(rèn)同，但因其誕生到現(xiàn)在時間太短，也面臨一定政策性因素，前途暫時無法預(yù)測，但是代表直銷公司制度發(fā)展的一種趨勢。

還是用直銷業(yè)界最經(jīng)典的一句話作為本文的結(jié)束語：選擇比努力更重要！ 　　

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