系統(tǒng)與公司的博弈

　　主持人：既然有利潤就會有瓜葛，公司會不會有意識地抑制或是控制系統(tǒng)？

　　曠強：這是一個處理態(tài)度問題。因為就現(xiàn)在情況來看，對于不同的企業(yè)有不同的處理方式，比如對于美國的企業(yè)來講，他分得很開，團隊就是團隊，但有些美國的企業(yè)也不一樣。在亞洲的企業(yè)，包括臺灣地區(qū)，他們的處理方式又不一樣。公司很大，只需要做到你對公司的忠誠度，誰成立系統(tǒng)都沒有問題。因而不會存在公司是不是抑制或是控制系統(tǒng)，關鍵在怎么平衡利潤分配。

　　鄧光明：從公司的角度來看，當然是希望直銷商能發(fā)展得很好，更好些。只要沒有根本性的沖突，公司不會太多的約束直銷商。但是，如果直銷商的系統(tǒng)與公司的原則相背或是沖突，公司就會對這些“所謂”的系統(tǒng)進行控制，但也只能說是一種宏觀調控。

　　這種情況是無可避免的，而且一個公司里面會出現(xiàn)很多的系統(tǒng)，如果完全放任自流的話，可能對直銷商、公司和社會都造成很大的危害。

　　更重要的是，從即將頒布的直銷法來看，政府也希望能將系統(tǒng)的一些問題歸納到公司的管理范疇下。要求公司承擔連帶責任，強調公司主導業(yè)務培訓等。比如公司主導培訓方面，安利已經(jīng)開始照章辦事了。也許很多人對這樣的規(guī)定不很理解，但是畢竟現(xiàn)在中國內地的直銷行業(yè)還處在一個相對特殊的階段。

　　其實，在國外的直銷行業(yè)對于公司和直銷商之間并沒有這么嚴格的規(guī)定。因為公司只是一個供貨商，提供產(chǎn)品、制度、后勤保障等各方面的支持；具體的市場運作，要如何開拓市場、發(fā)展市場并穩(wěn)定市場是直銷商自己的事情，只要不違反國家的相關法律法規(guī)，不違反公司的政策，就可以了。

　　周郎秋：如果系統(tǒng)的建立已經(jīng)偏離了公司，甚至造成了一定的傷害和極壞的影響，就另當別論了。我舉個例子說，很多年前在臺灣地區(qū)發(fā)生過一件事情，安利到臺灣地區(qū)沒多久，一個系統(tǒng)覺得他們比公司更重要，就跟公司談判，要從他現(xiàn)有的直銷網(wǎng)里引進他自己的產(chǎn)品，結果安利一口氣把他們全開除了。

　　系統(tǒng)與公司的統(tǒng)一是一個根本原則，就像人的身體一樣，很健康，不能有寄生蟲。如果一個系統(tǒng)不是為了公司，而是為了其它目的，就是個寄生的觀念。那憑什么要享用公司的資源，這是個不道德的做法。所以，公司會做出一些措施來挽救，或是會處理一些想對公司不利的系統(tǒng)。

　　木一：我這樣認為兩者的關系：公司給你畫了個圈，什么薪酬體制、加盟體制等，你在這個圈里邊怎么干都成，你不要出這個圈，你出這個圈公司肯定是不允許的。但是，這個圈的范圍是很大的，而且是人人平等的。

　　也許有人會說如果系統(tǒng)的發(fā)展超過了公司，不是撐破這個圈？其實，系統(tǒng)在成長的同時，也在給公司做貢獻，公司的圈也在不停地擴大，而且有時不僅僅是一個系統(tǒng)在擴大這個圈。打個比方：下班時間到了，但是有的人還在工作，從一個角度講，他是在為公司服務，從另一個角度講，他也是在為自己的利益服務。他在一個時間段里做了兩件事情，請問公司會不會為了怕他績效好，工資高了而不讓他加班呢？這樣做對公司沒有任何好處。

　　張　冰：真正能稱得上正規(guī)運做的系統(tǒng)，它與公司的關系都很好，是相輔相成的。如果公司壓制這樣的系統(tǒng)，也就是在壓制自己的市場，這些直銷商全部都是代表公司的市場。公司壓制系統(tǒng)，系統(tǒng)在萎縮，公司的市場也在萎縮。

　　同樣的，對于系統(tǒng)來說，公司給系統(tǒng)一個寬松的環(huán)境，系統(tǒng)就更應該有一個倍增的力量，發(fā)展得更大，雙方是互利的。在這里不僅是系統(tǒng)、公司，還有直銷商本人，都能獲利，這是個多贏的局面。

　　但是有時候還是會出現(xiàn)個案。由于一些新人，剛進入的時候還沒有教育到位，沒有接觸到很多正規(guī)操作的系統(tǒng)的時候，有很多違規(guī)操作，公司對他們做出些處分，這個也是很正常的。但是絕對不是代表公司會因為這些個案而去否定一個系統(tǒng)。

　　主持人：系統(tǒng)是否最終會成為和公司分庭抗爭的競爭對手呢？甚至可以要挾公司做出利潤的讓步？

　　鄧光明：可能出現(xiàn)。根據(jù)市場規(guī)律，任何人都有可能會成為你的競爭對手。說簡單點，公司只是一個供貨商，供貨商和分銷商之間自然也會存在競爭關系。只是這種競爭關系會向哪個方向發(fā)展。

　　在安利的發(fā)展史中就曾發(fā)生過這樣的情況，當年狄維士和溫安洛就曾是紐崔萊最大的銷售團隊，但是因為與其的銷售理念發(fā)生沖突而創(chuàng)立了安利（狄維士和溫安洛離開紐崔萊時帶了5,000名直銷商創(chuàng)辦安利公司）。而最近的例子就是2001年北京的英特萊德事件，不過這類情況是極少出現(xiàn)的。因為，系統(tǒng)的發(fā)展會給公司帶來利潤，同時，發(fā)展穩(wěn)定的公司又可以保證系統(tǒng)成員的利潤。

　　張冰：主持人這句話的意思，順延下去，通俗的理解是這樣“你看我的市場這么大，你必須給我的這個團隊更多的照顧，給我更多的利益，要不然我就另立山頭。”其實，那是不大可能的。因為如果出現(xiàn)這個情況，說明這個系統(tǒng)的領導人的出發(fā)點就偏了。當他的出發(fā)點偏了的時候，他也不容易發(fā)展壯大了，因為系統(tǒng)里面會有太多的個人主義。畢竟，系統(tǒng)是一個群體的集合，是代表著一群人的利益，而不是代表著他一個的利益。雖然今天是經(jīng)由你把這個系統(tǒng)發(fā)展壯大的，但是并不代表系統(tǒng)就是你一個人的。所以說，你所有的出發(fā)點都必須是圍繞著你的系統(tǒng)。如果今天你去跟公司談條件，談分配，表面上看你好像是在為了團隊和系統(tǒng)爭取更多的利益，但實際上你是在破壞游戲規(guī)則，你在做這個動作的時候，你的系統(tǒng)就有可能會散了，因為你工作的重心已經(jīng)偏了。

　　陳得發(fā)：最終系統(tǒng)與公司的關系會向什么方向發(fā)展，還要看系統(tǒng)領導人的心態(tài)。系統(tǒng)領導人若心態(tài)正確，可以用心輔導、教育合作伙伴，幫公司創(chuàng)造很好的業(yè)績，也帶給系統(tǒng)合作伙伴很好的收入；但若系統(tǒng)領導人心術不正，以自己的系統(tǒng)實力為本錢，對公司做出不合理的要求，或集體跳巢，就會成為所謂的“大老鷹”，最后會被正派經(jīng)營、實力雄厚的直銷公司封殺出局。

　　李濤：分庭抗爭我想現(xiàn)在談不上吧，但出現(xiàn)矛盾就很難說了。這主要看公司制度是否公平，是否堅持永續(xù)經(jīng)營的理念，雙方目標是否一致，公司是否有直銷商為核心的理念等等。其他行業(yè)的公司都有廣告部、公關部、策劃部，直銷企業(yè)也應該設立相關部門負責管理，加強溝通，減少矛盾和不愉快的發(fā)生。

　　木　一：如果系統(tǒng)真的成熟了，覺得發(fā)展速度或各方面都與公司不相適合了，系統(tǒng)會自己飛走的。要知道，任何一個公司他都不可能是因為一個員工、部門成熟之后就改變公司的軌跡。即使真的要挾成功，也不會真的呆得長久。公司是怎么也滿足不了他的，因為他的能力已經(jīng)遠遠大于公司了。打個比方，我們讀到高中了，小學班主任說，木一你來當小學的大隊長吧！難道你會為了當小學的大隊長再回到小學？

　　主持人：一個系統(tǒng)離開原有公司是否還可以繼續(xù)在別的公司發(fā)展壯大？

　　鄧光明：直銷商的系統(tǒng)是與公司的文化、產(chǎn)品和制度等各方面相通相溶的。直銷是人的生意，只要是建立的事業(yè)就會有共同點，只是根據(jù)實際所處的環(huán)境不同，公司不同而進行的不同的運作。但是，如果一個系統(tǒng)因為一些理念的問題而離開原有的公司，進入新的公司，有可能會發(fā)展壯大，因為新公司的文化理念可能會更適合他，但是都需要做進一步的調整，還是需要一段很長的時間去驗證其成功性。就好像國外的公司進入中國，不同的地域，不同的文化，要想經(jīng)營得很好，就必須要做細節(jié)的調整，然后還有一個磨合期。

　　主持人：一個系統(tǒng)有沒有可能會同時存在于幾家直銷公司中？

　　木一：是否可以這樣理解你的問題：一個系統(tǒng)代理不同公司的產(chǎn)品，享受不同公司的制度？

　　說到這個問題，很多人會用傳統(tǒng)銷售中的百貨商店來打比方。比如國美，康佳彩電可以進場，長虹彩電也可以，國美只是一個銷售商，要進來就談條件談利潤的分配，談妥了就合作，不行就兩清。

　　這個比方的確有他的道理，但是卻忽略了一個重要的原則：現(xiàn)在我們談的是具有中國特色的直銷行業(yè)，這個行業(yè)有自己的游戲規(guī)則。直銷系統(tǒng)不能等同于百貨商店，直銷公司也不能等同于傳統(tǒng)的供貨商。無論你是耶格也好，642也好，或是別的系統(tǒng)，既然是依存在直銷行業(yè)中，就必須要遵守行業(yè)的游戲規(guī)則，在中國現(xiàn)階段，就不可以在同一時間段里銷售不同公司的產(chǎn)品。

　　中國的保險行業(yè)就是一個很典型的例子，你不可能今天同時賣中國人壽保險和平安保險吧，首先公司就不會允許。

　　張　冰：一個系統(tǒng)從無到有，是要經(jīng)過很長一段時間的，在這段時間里，系統(tǒng)和公司已經(jīng)有了很長時間的配合，其精華不是每一個公司都適用的。
 

　　系統(tǒng)的未來

　　主持人：現(xiàn)在的中國直銷商是否應該自創(chuàng)直銷系統(tǒng)？

　　周朗秋：自創(chuàng)系統(tǒng)不是不可能的事，系統(tǒng)最初就是由人創(chuàng)立的。但是這種自創(chuàng)是必須建立在一定的基礎上，不然，今天你創(chuàng)一個系統(tǒng)，明天我創(chuàng)一個系統(tǒng)，拉來了一大幫人，過幾天系統(tǒng)運做不好，就像實驗品一樣被拋棄了，這就是一種不負責的行為。

　　說實話，國內現(xiàn)在有很多自創(chuàng)的“系統(tǒng)”都在做廣告，他們的目的就是在商業(yè)上創(chuàng)造一個競爭優(yōu)勢，這種所謂的系統(tǒng)一開始的出發(fā)點就是錯誤的，還算什么系統(tǒng)呢？

　　鄧光明：這個問題可以用一個比方來說明。比如說你今天要購買一個交通工具，那么你是選擇去使用一個已經(jīng)成型的交通工具呢？還是選擇買一大堆的零件，自己回家組裝一種交通工具呢？退一步說，就算真讓你組裝好了，可能國家相關部門也不會讓你開上馬路。

　　自創(chuàng)一個系統(tǒng)還不如拿一個現(xiàn)成的系統(tǒng)做，就像現(xiàn)在已經(jīng)有了汽車讓你使用了，你干嘛還要去花費大量的時間和精力組裝一個呢？

　　可能有人會說這是創(chuàng)新，這輛汽車是完全屬于自己的了。但是有什么意義呢？你耗費的時間和精力足夠你讓自己的生活過得更好了。

　　所以，我們認為目前國內的一些所謂自創(chuàng)的系統(tǒng)只是一個過于自信的表象，根本不能算是真正的系統(tǒng)，只能稱為一個有統(tǒng)一思維模式的體系。說得客觀些，國內的系統(tǒng)幾乎都是國外真正成型的系統(tǒng)的延伸或是本土化的產(chǎn)物，還談不上自創(chuàng)。

　　現(xiàn)在的國內直銷商首先要做的是學習，只有充分地了解了直銷的真正內涵后，再配合大環(huán)境的發(fā)展，才有可能會創(chuàng)立成功的系統(tǒng)。而且這必須經(jīng)歷一個非常長的時間。因為就像我之前說的，系統(tǒng)不是一個簡單的網(wǎng)絡或是組織，它需要大量的人通過實踐來形成一套模式。

　　張冰：一個系統(tǒng)一般由三個構件組成：工具、會議和傳承的人。其中工具和會議我們可以視為系統(tǒng)中的硬件，這兩部分是誰都可以復制的。今天，我們看很多團隊的很多過程都是相同的，大家都在復制，但是有一樣東西是無法復制的，就是傳承的人，他的經(jīng)歷他的過程是無法復制的。要傳承一個自己沒有的經(jīng)驗是很難的，而且一個系統(tǒng)的建立不僅僅是靠1～２個人就可以了，如果真那樣，很有可能會變成宣揚個人主義了。如果說我們去強調這種個人魅力或者說在不自覺中去突出個人魅力，實際上又形成了“名嘴效應”，這對系統(tǒng)的傳承是沒有好處的。

　　就算一個直銷商已經(jīng)有幾年的直銷生涯，但是并不代表說他已經(jīng)有足夠的能力來創(chuàng)建一套系統(tǒng)。而且不避諱地說，中國直銷行業(yè)都還不成熟，直銷商又憑什么創(chuàng)建一個成熟的系統(tǒng)？

　　主持人：系統(tǒng)發(fā)展到最后，誰會是最終的得利方？

　　陳得發(fā)：由于公司的獎金制度定得十分明確，系統(tǒng)的運作是讓每一個成員充分發(fā)揮他的潛力，創(chuàng)造優(yōu)良的業(yè)績，所以系統(tǒng)正常地發(fā)展到最好，應該是公司、系統(tǒng)領導人、系統(tǒng)成員大家都是得利方。

　　鄧光明：最好的結果就是多贏，最差的結果就是兩敗俱傷。

　　主持人：據(jù)悉，現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了許多實體化或是企業(yè)化的系統(tǒng)，這會是系統(tǒng)發(fā)展的趨勢和最終形態(tài)嗎？

　　木　一：這些屬于再投資，我給你舉個例子很能說明問題，你現(xiàn)在在某個公司從事直銷，有一天你有投資的理念了，開了一個街邊麻辣燙店，兩邊經(jīng)營。發(fā)展到后來，可能有幾種結局：一、你小攤的收益遠遠大于現(xiàn)在的直銷事業(yè)收益，你會全力以赴的來做你的小攤；二、投資的小攤賠了，拋棄小攤全力運作直銷；三、兩邊都有收益，維持現(xiàn)狀。有很多朋友有同樣的概念上的誤區(qū)，就是鉆在直銷里面了，把直銷神化了，其實跳出直銷一看，這個事情是很平常的事情。

　　陳得發(fā)：一個人當了領袖之后，難免會自我膨脹，把自己領導的系統(tǒng)當成自己的資產(chǎn)，想要從中獲得最大的利益。但是他必須了解，這個系統(tǒng)的產(chǎn)生是因為大家都是同一家直銷公司產(chǎn)品的愛用者，他的地位是源自直銷公司，不應該濫用系統(tǒng)成員對他的信任和擁護。所以任何實體的產(chǎn)生，都應該獲得公司的許可。一般制度健全的直銷公司，對直銷商的行為都有一些明文規(guī)定。國際性的公司，對于系統(tǒng)領導人利用其系統(tǒng)從事與銷售公司產(chǎn)品無關的行為都是明令禁止的。張　冰：實體化的系統(tǒng)，我們首先要看出發(fā)點在那里。我舉個實際的例子，為什么會出現(xiàn)實體化或是企業(yè)化的系統(tǒng)？我們都知道，個人成長需要參加各個地區(qū)甚至是不同國家的各種會議。那么在這個過程中，我們很自然要和傳統(tǒng)行業(yè)打交道，比如說旅行社，請他們幫辦簽證，代買機票等等，這樣，我們會耗費很多時間。既然是本來就要產(chǎn)生這樣的動作，而且也是必須的，那么我們能否集中起來一些資金成立一個旅行社，然后為我們的團隊服務。那么，系統(tǒng)內部人員的費用相對來說比外面要低。這個旅行社實際上是屬于傳統(tǒng)行業(yè)的，其建立的出發(fā)點是為大家服務，不是為了賺到錢。

　　同時，我們也許會遇到這樣的情況，有的系統(tǒng)也有自己的銷售行為，但是他們會說：“你看我們系統(tǒng)做得大了，系統(tǒng)‘工具’都可以賺錢。”為什么要賺“工具”的錢呢？我們說為了讓你的團隊發(fā)展得更快，讓你的這些合作伙伴盡快能去取得成功，收取一定的成本是正常的。但是你就不能抱著“人人都要使用‘工具’，所以這也是個市場，那我就大量地做‘工具’去賣給這些合作伙伴，我也賺一筆”的心態(tài)。有這種心態(tài)的實體化的系統(tǒng)是不長久的。

　　這就是為什么真正大的系統(tǒng)只有這么幾個。大家都在問系統(tǒng)要如何才能長久下去，其實就是一個出發(fā)點的問題。實體化的系統(tǒng)出發(fā)點一定是為了推動整個系統(tǒng)正向的發(fā)展。

　　黃　偉：當一個系統(tǒng)成熟以后，逐漸由一種純概念變成一種實體，耶格系統(tǒng)在1978年注冊成立了英特萊德咨詢服務公司，總部占地面積達六萬平方米，有出版社，甚至還有衛(wèi)星頻道。該系統(tǒng)還有自己的銀行以及房地產(chǎn)等等。他們有自己獨立商標，比如：交互式合作就是英特萊德公司在美國的商標。6-4-2系統(tǒng)也有自己的統(tǒng)一服裝、業(yè)務包、筆記本等等。

　　起初，耶格把系統(tǒng)實體化，只是為了更好地服務直銷商。比如：正規(guī)的大型專業(yè)培訓（耶格系統(tǒng)在美國的培訓一次高達7.5萬人），需要很多的專業(yè)講師，需要專門有人去推廣，需要專業(yè)的燈光師、舞臺設計師、美容師等等。由此催生了很多崗位，延伸到后來的其它領域。系統(tǒng)實體化不一定是系統(tǒng)發(fā)展一定階段后的必然結果，但它是一種比較好的模式，而且將是一種趨勢。

　　鄧光明：正如黃偉所說的，其實在國外很早就出現(xiàn)了這樣的實體化或是企業(yè)化的系統(tǒng)。但是，由于目前國內的直銷行業(yè)還不夠成熟，不夠穩(wěn)定，所以這種現(xiàn)象還不會大規(guī)模地出現(xiàn)。但是，從理論上來講，真正成功的系統(tǒng)在國內都有可能會走到這一步，只是這是否會是最終的形態(tài)，誰也不敢預測。來源：中國直銷傳播網(wǎng)