根據具體情況的差異，直銷公司的獎金制度可以有以下多種不同的外在表現形式
　　◆從折扣比率計算方式區分- 有歸零和累計，如美國安利公司和臺灣興田公司； 
　　◆從獎金制度設計特征區分- 有美式、日式和臺式，如美國安利公司、日本的日寶來福公司、臺灣的偉新公司； 
　　◆從設計結構上講- 有經典的積分制、代數制、矩陣、雙軌等，其中雙軌制是極受爭議的一個特例，操作比較規范的有臺灣直銷協會會員公司泰商一生秀麗； 
　　◆由時代和科技背景的不同- 產生第一波（過渡期，直銷人員必須依靠個人的才能）、第二波（直銷員必須是面面俱到的創業者，大多數的人根本作不到）、 第三波（網絡行銷Network Marketing的區分）； 
　　◆按獎金發放時間的不同- 年薪制、月薪制、周薪制、日薪制； 
　　◆按累計達最高獎銜，全部累計）。 時間的不同- 有短期累計（兩月、三月、半年或一年）、長期累計（一年以上）； 
　　◆按累計程度的不同- 可分為有限累計（業績獎金部分累計）和無限累計（直

　　區別 分析和對比 

　　一套制度應當是客觀的。對企業來說，它必須能最大限度地激勵直銷員為公司銷售更多的產品。對直銷員來說，它也必須能為自己付出的辛勤勞動帶來豐厚的回報。因此，對企業老總、體系領導人和從未接觸過該公司但又期望在該公司一展身手的新進直銷員來說，創立、分析和選擇一套能夠產生三贏局面的制度是必須的。 
　　下面將從獎金制度細節的設計和分析著手，配以一些簡單明了的制度實例，具體談談如何讓一種獎金制度產生最大的激勵效果。 

　　1. 撥出比率 
　　直銷公司支付給直銷員的獎金有多有少，一旦某個百分比的撥出比率被決定后，基本不會由于各部分、各級別分配方式的不同而改變，除非它預定撥出的比率比較低，以后可以額外地從盈利中增撥一部分，以加強對杰出直銷員的激勵。當業績獎金所占營業額的百分比決定之后，公司會以各種不同的獎金名義將獎金分配給直銷員。公司分配業績獎金的方法大致可區分為：激勵新人發展銷售網絡、加強銷售的“業績獎金”；加強對體系培訓和管理，以使得自己的組織和獎金都倍增的“領導獎金”；讓直銷員產生對公司的凝聚力，把自己的前途和公司的前途聯系在一起的“福利制度”。 
　　關于撥出比率，有兩種相反的意見，一種認為撥出比率高比較好，因為有吸引力；另外一種意見認為，撥出比率低更合理，更能讓市場接受。而企業在設定獎金制度的時候，首先考慮的也是撥出多少的問題。據資料顯示，美國安利公司撥出比率約30%，而美國仙妮蕾德、美國如新的撥出比率都接近60%。 
　　到底哪個好呢？這個問題是沒有定論的。同樣的成本，如果撥出比率高，對直銷員的激勵程度也成正比地提高，但同時意味著售價也跟著升高，當價格超出一定的范圍，就與產品本身的價值脫節了。“老鼠會”（Rat Club）或“金字塔銷售計劃”就是利用高撥出比率做誘餌，單純地依靠炒做獎金制度的方式使銷售額達到幾何增長，讓少數人的收入在短期內達到天文數字，以此來騙取新人的加入，購買一大堆自己根本不需要也賣不掉的產品。 
　　也有可能部分公司會告訴直銷員，它所撥出的獎金比率高達60%，以此來吸引你加入。但這里的60%是大有文章可做的。首先，很少有公司能實打實地撥出它所宣稱的如此高的獎金比率，所謂實打實，是指公司撥出其全年營業額的60%，比如，當一個公司有“平級獎金”存在的時候，它的撥出比率就沒有60%了，原因很簡單，“平級獎金”是按照體系業績計算的，當你做到最高階，下面有人和你同級的時候，你才能獲得的，而如果你是公司所招募的第一層銷售員，你的體系所創造出來的那份“平級獎金”最終是被公司拿去的。

　  2. 價格的分析及初級獎金的計算方法 
　　在初級獎金（業績獎金）部分，公司撥出的體系獎金金額，是由其當月體系業績所產生的獎金基數(base)和當月達到的獎金比率(rate)的乘積所決定的。比如：當獎金基數是200美元，獎金比率為3%時，則獎金為6美元。所謂獎金基數，通常也稱之為營業額(Business Volume, 簡稱BV)，它是公司所銷售的產品的價格，定義為公司所銷售產品的價值或價格，它可以是零售價，也可以是直銷員價格（優惠顧客價），也可以是扣除稅金和管理成本之后的“凈營業額”，它可隨物價的波動而彈性調整，其總額與銷量成正比。當公司采用零售價作為獎金基數時，公司會把零售利潤和折扣算在一起，當作獎金在下個月一起發還給直銷員，但這樣做會讓公司多交一些營業稅，所以采用這種方式的公司是相當少的。由于零售價格包括零售利潤和直銷員的進貨價格，而直銷員的進貨價格也包括了公司的稅金和雜費，因此，很多公司采用了一種比較合理的做法，就是以“凈營業額”作為計算獎金的基數，這個數值一般定在直銷員價格的85%，也有少數是定在80%甚至百分之六十幾的。 
在當今瞬息萬變的全球市場經濟中，物價波動相當頻繁。當物價指數增加或減低，即使商品的銷售數量并未增加或降低，銷售金額也必然發生變動，尤其對國際性直銷公司而言，不但必須考慮本國的通貨膨脹問題，還必須考慮到國際匯率不穩定的問題，這樣一來，單純的營業額，在動態的市場里，并不能客觀反映實際的銷售能力。為了解決這個問題，就有必要引入“積分額”的概念。“積分額”不隨物價的波動而調整，它能真正代表銷售產品數量大小的能力，其數值可以真正反映出實際銷售能力的高低。這樣做的另一個好處是，當它開拓一個新的國家（或地區）的市場，它不需要修改傭金制度，只需要變動一下商品的價格和積分，就能適應當地的國情了。 
　　那么如何以積分額來決定獎金比率呢？這里舉美商如新公司在中國市場所銷售的一種產品舉例說明。如新的獎金制度是全球統一的，只在中國有稍許的不同，它采用了業界首創的全球業績連線，跨國計傭制度。這種制度有兩大好處，一來可以規避和調控各國的匯率風險，二來能更好地激勵直銷員參與開拓新興市場。現在國內的天獅公司也基本采用了它的理念，只是在具體操作上表現有些許的不同。如新的獎金都是以美元計算，然后再換算成各國貨幣發放的。

　  3.“歸零”和“累計”——級差獎金制度計算折扣比率所采用的兩種不同的方式
　　“歸零”和“累計”是新人最常聽到和提到的兩個詞匯。很多人聽到歸零就皺起了眉頭，但事實上，業界最著名的幾家公司，諸如安利、如新和立新世紀采用的都是歸零制度。 
　　眾所周知，直銷員的業績獎金是根據其業績和獎金比率進行計算的。在同樣的銷售量下，加大對新人的獎金比率，有助于提高新人的獎金，在初期鼓勵新人加大活動量。累計制度就是出于這樣的考慮問世的，之后不久便風靡全球，采用這種制度而成功的典范是仙妮蕾德。和歸零制度的區別是，它可以通過個人和小組的累計銷售，取得業績獎金部分的最高折扣比率，而歸零公司必須當月達成業績，才可取得相應的比率。這樣，在初期，如果銷售額一樣，累計公司的直銷員就可能比歸零公司的直銷員能獲得更多的獎金。但在后期，情況正好相反。歸零公司的直銷員可以獲得相當大的級差，而累計公司因為大家都是平級，所以就沒有級差了，作為一個體系的上手領導人，下手體系的業績越高，自己越沒錢賺，因為獎金都讓下手自己“累計”了，這樣的話，要想獲得更高的獎金，上手領導人必須開辟新的市場，或者讓體系往下發展，和自己脫離，這樣才能讓自己領取這個體系的領導獎金。因此，如果一家公司要采取累計制度，在設計制度、分配撥出比率的時候，不能把業績獎金部分所占的比重提得太高，否則，會鬧出一大幫人都是最高級別，卻一大幫人都沒錢可拿的笑話。

　　在這里，需要指出的是，設計累計式獎金制度的時候，很可能遇到這樣的問題——當直銷員達到最高級別時，如果不開新線，他所呈現出的收入曲線會是平行甚至是遞減，即使再努力也無法讓自己的獎金因此而增加，這就是業界所謂的“封頂”，它是由累計制度本身的特性所決定的，在分配累計制度的業績獎金方面，一個公司可以采用整體計算方式或分級計算方式。所謂整體計算，指的是如果一個新人當月達到最高比率，那么所有的業績都是以最高比率結算；而分級計算方式，是按照業績獎金計算表所開列的折扣比率計算獎金。舉例說明：假設獎金分配表只有2個級別： 
　　5000分，5%； 
　　11000分，11%； 
　　某君加入當月達到11%的最高比率。 
　　A公司采用的是整體計算方式，那么某君的折扣是就11000*11%=1210元；B公司采用的是分級計算方式，那么某君的折扣就是5000*5%+6000*11%=910元。 
　　為說明“歸零”和“累計”的不同，我們以美國安利公司的制度為例加以說明。由于安利采用歸零制度，當某直銷員第一個月的積分為200PV時，其獎金比率為3%；假設下個月的積分為1200PV，其獎金比率變為9%；第3個月積分降為1000PV，獎金比率跌到6%，比率會隨每個月積分額的增減而改變。這就是“歸零”的特征。 
　　同樣的制度，如果是累計計算，由于積分可以無限相加，只要累積到某個程度，就可以達成某個獎金比率，因此該直銷員雖然在第3月的業績只有1000PV，但由于他的積分累計到了2400PV，獎金率就變成了12%；以后，只要他繼續做下去，即使銷售能力完全沒有提升，最后卻總能達到21%的最高獎金比率。 
　　由于獎金是獎金基數和獎金比率的乘積，從收入的角度來看，在一定時間內，在固定銷售能力的情況之下，同樣的銷售額，采用累計制要比“歸零制”取得更多的收入。 
　　但是，如果我們從獎金比率的角度看，同樣的獎金比率在不同的制度下，會出現相反的結果。舉個例子，在“歸零制”度中，獎金比率的高低能直接反應個人或體系的銷售能力，其獎金比率和個人與體系的銷售能力成正比，因此，一個達到21%獎金比率的直銷員，其個人或組織的銷售能力肯定具有21%的水準，而他所在的體系一個月的獎金總額，也必然可達到2100美元的水準。但在累計制度里，雖然其獎金比率同樣是由積分額所決定，但由于每個人的積分都是累積而來，因此即使是同樣10000PV，能獲得最高的21%獎金比率，但其個人或組織的銷售能力卻可能很低，如果當月只做了200PV，雖然能拿到21%的比率，可一個月的實得獎金卻只有42美元。 
    一個是2100美元，一個是42美元，是不是我們的計算有錯誤呢？顯然不是。我們只能說，相同的獎金比率在不同的獎金制度下，其意義的差異可能很大，甚至大到不可思議的程度。造成如此巨大差異的原因在于，累積制度取消了獎金比率和銷售能力之間的關系，使你無法按照獎金比率去判斷一個擁有21%最高獎金比率的直銷員的實際銷售能力，以致獎銜失去了它本應代表的意義。 
　　在這里，我們還要分析一下激勵的負面作用----囤貨的問題。任何制度都可能產生不愉快的甚至讓人頭疼的囤貨，這在歸零公司和累計公司都是一樣的。囤貨從本質上講，是一種動機不純正的購貨行為，它的目的不是為了銷售更多的商品獲取零售利潤，而是為了獲得更高的獎金比率，這在歸零公司，具體表現為某一個月為了沖上某一級別，在累計公司，表現為一開始就買很多，以獲得較高的折扣率。囤貨的后果是：公司因為無法確知市場正常的需求量而可能盲目擴大再生產導致產品積壓、資金周轉困難；直銷員因為無法消化那么多的貨而低價傾銷，搞亂市場，與同一公司的其他直銷員形成惡性競爭。而要避免出現這樣的問題，由公司和體系組織的，良好的、理念純正的教育培訓，是客觀必要的。 

　　近年來，有些公司已經認識到這樣的局面無濟于提高對直銷員的激勵，所以采取了一種變通的方式，即在一個月內完成全年12個月“最低要求”所需要的業績，然后，平均分配給每個月。這種不倫不類的做法自問世以來竟然立刻被許多新興公司接受并大行其道，也真讓人嘆為觀止。對于直銷公司來說，這樣的好處是不言而喻的，假如有直銷員當月買完了全年的業績，而下個月公司宣布破產，這個殘局還真不知道該怎么收拾（已經過了無因退貨期，公司已經免除了產品購回的責任）。 
　　由于累計公司大部分直銷員每個月的業績都可能很低甚至為零，所以由其業績獎金為基礎計算出來的領導獎金，也是很低的，而累計制公司大多把零售價格定的很高，新人加入都必須以零售價購買一定數量或指定的產品，推薦人（即使自己也是新人）可以獲得這部分產品的零售利潤，再加上自己所獲得的最高業績獎金比率，這使得零售產品所獲得的利潤遠不比拉個新人進來所獲得多。