綜述篇

直銷新年話收編

立法地震，直銷團隊暗潮洶涌

直銷立法后，各公司包括直銷團隊表面雖然看似平靜，底下卻暗潮洶涌。甚至有業內專家分析，一百家直銷企業申請30個直銷牌照，在如此狀況下，直銷團隊不可避免地將在今年迎來一個新的收編風暴；而且，現在有跡象表明，這種流動已經開始！ 
　　1996年，國家批準了41家外資直銷企業，當時大量的直銷團隊被收編到外資企業的經銷商隊伍中，1998年，當時國家批準了十大轉型直銷企業，這個時候，又有大量的直銷團隊流向這十個轉型企業，時間的腳步走到2006年，在直銷法規的規范下，直銷團隊是否又將歷史重演？拿到牌照公司的直銷團隊是否會通過收編其他公司的經銷商隊伍迅速擴大自己的直銷團隊？而沒有拿到牌照的公司，整個團隊就可能在法規的規范下不做直銷，或者被收編到牌照到手的公司？ 
　　收編團隊，在直銷中并不是一個什么新概念。在國外，許多成熟的團隊或者系統人脈網絡都是可以進行拍賣的，而拍賣的標準就是看你的網絡組織架構是否完整有序，看你的銷售額和網絡的發展比例關系，看你的培訓師的多少以及領導人的級別等等。

在國內，顯然因為發展環境畢竟有所差距，所以當你上任何一家直銷網站的論壇，你都會看到相互挖腳的帖子頻頻出現。有這樣一個真實的故事：有兩個好朋友，分別在如新和安利工作。他們之間經常有一些個人私人事務需要快遞資料。盡管在同城，他們也不會直接讓快遞公司在兩個公司之間來往，而是共同找到一個中間人，寧愿多花錢和時間在中間人這兒做一個中轉，也不愿讓公司其他員工知道他倆之間在交往。

這個故事所反映的是直銷企業之間的競爭折射現象，可以想象，在競爭更激烈的經銷商中間，是怎樣的一種白熱化的局面。而且，這種競爭現在變得越來越激烈起來。安利的劉楓認為，未來競爭，決定勝負的是人才的競爭，“這是由行業的特點決定的，人的素質起決定性的作用。可以夸張點來說，劃分場地、直銷牌照都是假的，最終決定的就是人才。”

其實人才的高速流動一直困擾著世界直銷業，據說世界直銷人員流動率高達40％～80％。而安利早已淪為中國直銷業“黃埔軍�！钡膶擂沃�中。隨著直銷法的出臺，大量企業蜂擁進入該行業，專業人才的挖角將在所難免，甚至很多沒能拿到牌照企業的團隊整體都有可能被挖走。一些直銷業中的高級經銷商表示，其實收編團隊并不利于團隊管理，例如2004年初天獅就曾經對原來收編自傳銷企業的一個“雜牌”系統整體砍掉。但是在目前市場大洗牌的關鍵，擴展的野心必然超越對這種管理風險的限制，收編甚至收買團隊都并非沒有可能。

“我們大量收編團隊，條件優惠！是精英的直接聯系我們！”韓先生說。他是天獅直銷員，為吸收更多人，他創辦天獅直銷網，自任站長。“首先我有3年的經驗，可以讓大家掌握成功的方法，不再走彎路，節省你寶貴的時間，去開拓更多的市場。我有各種各樣的資料可以提供給你，公司的各種消息你會迅速的知道�！边�有諸如此類的帖子不一而足。

王宇所在的團隊也多次遇到前來挖腳的現象。王宇笑著說，“他們挖安利的人，目的是為了公司；而我挖他們過來，對他們自身有好處。再加上他們不排斥直銷，在安利的培訓系統和平臺下，比較容易適合他們發展�！睋�王宇透露，安利很看重人才培養。在團隊培訓方面，一些大城市每個區都有固定的正規教室，有專門的培訓老師進行銷售人員培訓。不過他發現，以前只需要解釋安利不是傳銷就能招來人才，但現在不行了，要詳細分析安利和其他企業的競爭優劣勢才能湊效。而他們的課程設置，也增加了競爭的內容。

從某種程度上說，關鍵人物的流動，給公司帶來的絕對是爆炸性的影響。對外宣稱“創立國際知名品牌就要有高素質人才儲備作保障”的天獅集團總裁李金元，2004年遭遇重大人事動蕩“駱王錢事件”——“精神教父”駱超、大中華區總經理王君平和執行總裁錢港基相繼離開。與此相關聯，天獅中國區數十位高管相繼離去。人才離去讓天獅遭遇重創，事件發生一年后的今天，新團隊未能讓國內的營業額再保持此前3倍的增長速度。2003年，如新正式進入中國，曾發生過安利的數十位高階經銷商甚至包括鉆石級的經銷商跳槽到如新的新聞事件，由此可見直銷團隊的流動性是如此不可預測，在今天直銷立法的關鍵時刻，直銷人又會做出怎樣的選擇，我們拭目以待。

弱者愈弱，中小團隊變動加劇

高級經銷商尚且如此，許多基層組織在經營型領袖素質不高的狀態下，恰遇直銷立法的敏感時刻，團隊當然更會加劇流動，特別是一些中小團隊，由于對公司或制度等理解都不夠，而自己的個人領導能力和魅力不足已吸引和帶動下級銷售人員，這個時候又常常是只能在消費者中尋找一次性的經營業績，一些不能在直銷中得到利益的人群自然會離去；而某些區域市場仍然存在相對較不成熟的運作模式，更是加劇了中小團隊的變動。

直銷行業領袖的帶動作用非常重要，中小團隊的領導不能快速將本團隊業務和人脈網絡進行倍增，就會導致團隊核心競爭力的脫節，甚至有時因為獎金制度的問題，領導人的銷售成績大大超過下面團隊成員的業績，這時候整個團隊就有可能發生雪崩，團隊的流動也就顯得合乎常理了。

市場競爭復雜化，搶線情況更大量出現

直銷立法后，由于得不到批準的企業會很多，絕大多數的企業面臨四條出路：一是和合法的直銷企業合作；二是轉入國際市場；三是關門歇業；四是轉入地下操作。因為合作可能性不大，有牌的直銷企業要保持自己的市場份額和品牌特色不變，不會允許其他企業分享自己的市場；轉戰國際市場，需要有實力，在國內沒有實力，到國外發展更困難；關門歇業是不愿意的，畢竟要生存；所以一大批會轉入地下無照經營，或者根本不講直銷，搞灰色經營。這種直銷市場上出現的公開直銷和地下直銷并存的情況，必然會導致市場競爭的復雜化，從而出現搶線情況也是見怪不怪了。

不可忽視的一點，盡管有不少直銷團隊的正常收編存在，更令人擔心的是，隨著直銷立法的明朗化，國家打擊傳銷的力度加劇，而許多打著直銷的旗子進行非法傳銷勾當的人群是確實存在的，而且還不少——暫且稱他們為“直銷難民”。他們忙碌的，不是怎樣提升自身實力、怎樣提高業績，而是緊盯著新開盤的公司，也不論好壞，總之搶個先機，加入之后便整天想著怎樣找個大網頭，拉個千二八百人的團隊，實現輕松致富的美夢。

這個人群在直銷中走火入魔，不愿離開這個行業也不愿腳踏實地的耕耘，他們在發財的美夢中不愿清醒，消耗了光陰也消耗了成本，他們被稱為直銷難民。

在他們心中永遠只有三個概念：先機、制度、網頭。他們的黃粱美夢也正是建立在這三點的基礎之上，沒有學習、沒有努力、沒有面對困難的勇氣。

因此，他們在先機、制度、網頭這三個概念的支配下，一次次選擇，一次次失敗，又開始一次次選擇。于是被成為跳蚤，被成為難民——他們的最大特點就是流動性強(直銷難民在本期的系統解密欄目有日暉第一人熊和平的采訪，精辟地總結了直銷難民產生的八大原因)。

團隊核心競爭力的缺失

核心競爭力的概念在上世紀90年代提出，大抵在本世紀初由張維迎在國內發揚光大。國內學術界對這一概念進行了深入廣泛的研究，有學者認為，核心競爭力是一個以知識、創新為基本內核的某種關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。張維迎更是巧妙的把它歸納為“偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉”。用一句直銷術語來講，核心競爭力是不可復制的。

系統之所以為系統，是因為它對行業有著獨特的理解。譬如耶格系統偏重產品自用，而貝瑞德更關注銷售，成冠主張團隊合作，超凡注重單兵能力……凡此種種，因為在某些方面的看法和主張不同，系統有著自己的核心競爭力和適用人群。比較中國直銷界的各大系統，不難發現，外國系統并沒有華人系統做得大。這并非系統不好，而是基于基督教文化的系統與中國文化有著相當程度的差異，純粹的洋系統并不能適應華人的思維。換言之，洋系統并沒有在中國實現本土化，他們賴以成名的核心競爭力在“東漸”之后正逐步失去，甚至在與并不成熟的本土系統的較量中處于下風。

小而化之，團隊之所以成為團隊。是因為團隊領導人在自己網絡具備一定規模時，為了拓展事業版圖，貫以統一的名稱標識，再將領導人的意志復制下去，由此形成組織，稱為團隊。團隊的核心競爭力更多的表現在領導人的個人魅力，以及對公司和上屬系統、體系的復制與借力程度。在團隊發展的整個過程中，領導人的前瞻思維、組織能力、決策能力對團隊的命運起著重要作用。

綜觀中國直銷界存在的系統與團隊，均為抄襲洋系統而成，只不過有的抄一家，有的抄幾家。“拿來主義”是件好事情，系統好壞的分水嶺就是對“主義”的把握，因此可以說，成功的系統是吸收，失敗的系統則是因為拼湊。毫無疑問，前者將會形成自己的核心競爭力，而后者在風光背后隱藏的是后繼無力。

現實的情況是，有太多的“系統”、“體系”、“團隊”，都只是一個華而不實的概念，領導人僅僅想通過概念的炒作去吸引人們加盟，這種務虛的作法又豈能建立穩固的基業。譬如，眾多團隊看重網絡的便捷與低成本，結合網絡運作，甚至很多人將網絡視為賴以生存和發展的條件。殊不知，網絡當僅僅作為工具而存在，直銷始終是人對人的交易。所以，當領導人驕傲的將自己團隊的最大特色定位在網絡時，也明顯的標志著他們忽視了核心競爭力的根本所在。

總而言之，大至上萬人計的系統也好，小至數十人的團隊也罷，如果不能形成自己的核心競爭力，僅靠一時的激情，必不能長期穩固的發展，團隊的流失將是最終下場。

團隊與公司的利益差異

直銷中有一個悖論。經銷商與公司并非雇傭關系，而是合作關系，與傳統企業一樣，他們在做的，僅僅是代理公司的產品，通過幫助公司占領市場而取得報酬。從這個意義講，雙方并沒有互相忠誠的義務，維持關系只是能否為對方獲取更多利益；另一方面，直銷商需要襲承公司文化，接受公司制度的約束并承擔公司的市場風險，直銷區別于其他行業的特殊形式又將經銷商與具體公司的利益捆綁在一起。

但是，系統發展到有獨立思維之時，會逐步強化自己的利益空間，與公司利益的差異便愈發清晰地凸顯出來。

被成為系統始祖的耶格，在成立之初便與安利的主張有著本質的立場區別。耶格主張自用，而安利則希望他的經銷商更多的去推銷。耶格旗下的英特萊德公司在中國更是與安利水火不相容。

耶格在中國的嫡傳弟子駱超，在上個世紀將耶格的風格發揚得淋漓盡致，為安利立下汗馬功勞。但最終駱超與安利決裂，民間風傳是因為在駱超在團隊中，成員對系統的忠誠大過對公司的忠誠，由此導致安利的不滿，于是開除駱超。

……

種種傳聞，雖真實性有待考證，但這很明確的反應出公司與經銷商某種程度的矛盾。一位團隊領導人曾明確的告訴記者：我們與公司是合作關系，用傳統生意的角度來看，我們是代理商。一旦公司出現波動或者產品不適應市場，我們就該果斷的轉換陣地。

也就是說，當公司與經銷商雙方不能滿足對方的需求，或者矛盾激化的時候。無論主動還是被動，終歸只有離開。

掮客的存在

掮客，是中國直銷行業的畸形產物，他們游離于行業之外，利用自己的影響力把水攪渾。掮客多為在直銷業混跡過幾年，對直銷有一定認識，對直銷人的脾胃有著深刻的了解。雖說不入大流，卻也能在直銷人中小有名氣。眾多跟風直銷的中小內資企業一無經驗二無人才，又不具備吸引大企業精英的資本。只有把目光投向業內“專家”或“知名人士”，這便為掮客提供了生長的沃土。

掮客內資企業的合作，幾乎是水到渠成。前者看重的是錢，撈一票就走人，后者看重的也是錢，但首先需要一個經銷商隊伍；前者不入大流，上不得大雅之堂，后者不是主流，在業內沒有話語權。所以門當戶對，兩者一拍即合。

拿人錢財，替人消災，掮客們的任務，便是替公司“掮”來操盤手、大網頭。實力不濟的企業無法立足，掮客們的錢包是鼓了，直銷難民的數量也增加了。

企業先天不足或后天改變

公司是團隊流動的最主要原因之一，其具體表現形式大致有三種，公司轉型或者經常變換制度導致經銷商失去信心，公司的發展空間及合法性導致經銷商的發展沒有保障。

企業之轉型，在過去的一年可謂表現得豐富多彩。直銷法對多層次“一刀切”后，企業紛紛忙著轉型，此其一也；正式開放的中國直銷市場門檻高如泰山，不轉不行，此其二也。無論出自哪種情況，企業每一次轉型都會引起經銷商群體的廣泛思考。他們會重新衡量轉型之后的企業還能不能適應自己發展的需要，或者說能不能保障自己的既得利益。同時，每一個團隊領導人也時刻在受到其他公司的誘惑。在這種情況下，如果當前公司的轉型不能適應經銷商的利益需求，那么，經銷商的重新選擇就自然而然了。

公司的發展空間是很多人重新選擇的重要原因和指標。在一家公司的發展前景，大致由公司的市場飽和程度、產品的市場接受能力、公司獎金制度等幾方面決定。如果經銷商長期不能得到進步，或者看不到成長的前景，必然重新選擇。前段時間風傳某跨國直銷公司山西團隊數千人集體跳槽，而他們的新東家，則是家名不見經傳的國內小企業，發展空間恐怕是其中的原因之一。

此外，公司的合法性一直是困擾直銷人一大難題。盡管團隊領導人挖空心思，總結出一篇又一篇回答外界異議的說辭，但表面鎮定，心中惶恐卻是不爭的事實。一直以來，中國直銷界魚龍混雜的現象長期存在，時至今日仍未見根本改觀。但當直銷有法可依之時，直銷人有了選擇的標準，政府有了審查的依據，偷雞摸狗之徒的生存空間將越來越小，他們的未來，除了退出，就是選擇規范。

公司開放海外資格，造成大量團隊流動

目前，國內單層、國外多層公司已經在中國投資直銷基礎，建立設廠開鋪交稅……有能力及資格申請單層直銷法，但公司知道單層次制度沒人要做，因此公司開放海外資格給國內會員加入，讓國內會員可以享受國際的團隊獎金，業績全球連線，讓許多直銷團隊及人脈愿意來投靠，公司申請單層執照作為會員合法身份保護傘，在這波危機中找到絕佳商機，迅速安全掌握收編中國直銷團隊人脈。

這種策略將會吸引大量其他公司的團隊領袖注意，團隊領袖知道如果不及時將團隊轉到可以團計酬獎金的公司，團隊將會慢慢散掉，人脈各自尋求發展，如果到后來真有機會，再也喚不來這些會員，幾年努力的成果最后歸零，因此將會有許多團隊轉將會愿意整組移到這公司，保住他們的團隊及實力，這種現象會像發酵般迅速擴大，誰先看懂誰先轉團隊，誰就是最大贏家，等中國直銷政策松綁時，已經在中國占有巨大的市場。