序：縱觀當前新開盤的公司，99%的都是采用雙向制的，或者是雙向制的有限次變形。雙向制度流行的原因在于它能讓公司快速啟動、迅速占領市場，實現原始積累，讓直銷商能盡快回收投資，并且早期加入的直銷商由于所在網絡位置的優越性，一般都能獲得豐厚利潤。然而即使雙向有如上所述的種種好處，也不是沒有問題存在的，任何事物都是矛盾的統一體，它所存在的種種弊端和這種制度的優勢一起與生俱來。限于篇幅和作者能力的局限性，這里僅淺顯指出其中的幾種。

　　◆1、卡位送錢

　　“快來做，如果暫時沒錢沒關系，我可以幫您先占個位置，把人放您下面。”諸如此類的話術在雙向制公司的實際運作中耳熟能詳。反過來想，如果您卡了位，而那個位是屬于那種有錢還買不到的“黃金點位”，上手推薦人要是反悔，不想把人往您下面放，他又該往哪兒放呢？而您占了那個位置倘若甩手不干，是否又會引起經濟糾紛？再則，倘若您非常優秀，上手推薦人往您下面放下去的人是不是又可以躺在您身上，等您幫他賺錢？因此，雖然卡上位置，等上線給自己掉人，并不等于天上掉下餡餅，要把雙向組織協調好、管理好可是非常頭疼的事。

　　◆2、對碰

　　對碰是雙向制度的特色，從計算上也是最少懸念和玄機的部分。對碰數值的大小是影響公司業績和直銷商收入的重要指標。假設某制度加入的積分為1000，對碰100。那就是每層5%的撥出，如果對碰部分的撥出比率固定為30%，只夠向上撥6層，等撥到第7層就要超了。如果按照每碰固定金額的方式撥出獎金，當公司的業績做到一定程度就會超過一定的比率，繼續這樣撥就會影響公司經營，因此接下去就得引入K值。

　　◆3、K值

　　K值是對碰獎金的系數。當按照每碰固定獎金撥出計算得出的結果是公司的撥出比率將讓公司的經營行為無利可圖，公司就會啟動這個系數。最簡單的方法是調整每一碰的金額，使得總撥出降低到安全范圍內，比較復雜的方法是保證每人前面N碰的金額不變，超過的部分按K值算；最復雜的是分段計算，這無論對程序設計者的智慧還是對直銷商對公司的信任度都是嚴峻的考驗。

　　如果一個雙向制沒有K值是否可能？答案當然是可能的。如美商優莎娜的計算就沒有引用過K值。但只有相當苛酷的條件才能保證沒有K值的雙向制度能順利而長久地運行，比如有重復消費的保證或足夠低的每碰金額或比較低的周期封頂金額或三個條件的任意兩個或全部三個的有機組合。

　　在這里，有朋友可能問：為什么幾乎所有公司一開始都不啟動K值，直到獎金撥出比率要發爆了再啟動？到那時，每碰獎金的撥出也沒原來宣稱的那么高了，對新會員還有什么吸引力呢？關于這個問題，一般公司可能會這樣跟您解釋：公司事先不啟動K值，并不是為了獲得更多沉淀，而是把這部分沒有撥出的利潤放入“甘露池”，等將來要啟動K值時再把它撥出來。這種欺騙性的話詞即笨拙又幼稚，試問，一、公司能存活到那時候嗎？二、老虎會把吃下的肉再吐出來嗎？三、這能使K值不啟動嗎？

　　◆4、獎金封頂

　　一般歸零級差制的公司不會封頂，累計級差理論上雖然不會封頂，但實際到了一定程度就很難再更上一層樓，它的封頂是和直銷商的能力和市場相聯系的。矩陣制的封頂是顯然的，但不會比雙向制的封頂更突出和迅速。實際上，如果有哪家雙向制公司設計的制度敢宣稱自己是不封頂的，那它每碰的值必定會低到無法激起直銷商腎上腺素的分泌。封頂的大小直接關系到雙向公司里頂級直銷商的利益。但封頂過高則意味著公司將對某些直銷商高額撥出。其獎金撥出的比率會使企業利潤急速降低，為了保障企業的利益而快速啟動K值。一旦啟動K值，那就代表著新進直銷商即使付出同樣的努力、取得同樣的業績，其所獲得的報酬也比不過比他先進公司的人。倘若封頂額低，能夠延遲K值的啟動時間，但在這樣一個激烈競爭的環境里，這樣做無疑意味著自取滅亡——如果前期沒有直銷商加入，又何來業績？因此，新開盤的雙向公司看來只能做飲鴆止渴還是坐以待斃的單調的單選題。

　　◆5、左右平衡

　　早期的美式雙向公司都是要求左右1:1平衡并做到一定業績時才可以領錢，而后（特別等這制度發展到臺灣市場）又變異為按局領錢，標準算法為假設入會需繳1單位的金額，在左右不超過1:2或2:1的情況下做滿12人則拿回1單位、做滿36人拿回4單位、做滿51人再拿回4單位。一局做滿，可以獲得相對投資額1000%的回報。由于要做滿一定人數才能領取獎金的速度太慢，所以再后來誕生的制度則開始回歸只需要達成1:1就發錢的設計思想，為了解決大象腿的問題，開始考慮在1:2甚至更多的情況下也能獲得獎金。這方面比較典型的是馬來西亞的BYG公司，在1:1到1:3的情況下都可獲得獎金。這樣的設計讓制度看上去非常人性化，充分抓住了現代人不愿吃虧的心理，好像業績一點也都不至于浪費，實質真正要獲得獎金，還是得看整體業績。如果一個領導人能力很強，能很輕松地讓團隊左右業績達成1:1的平衡，那他以同樣的業績在要求平衡的公司所獲得的收入自然要超過這家，獎金不會因不平衡的業績所分流。4個人分一張餅比起2個人分同樣大一張餅，前者每個人當然無法分到更多。

　　最近新發現的一個現象是1:2漸趨流行，相當有趣的是和1:1對碰的制度相比，每碰的撥出金額并沒有相應提高。打比方說，原來開業的A公司入會金額1000元，1:1對碰撥出200元；現在開業的B公司入會金額也是1000元，1:2對碰撥出同樣是200元，而倘若按比例提高，撥出金額應為300元。

　　◆6、切割

　　曾經有一位從亞網出來的朋友給我出了幾個關于亞網獎金制度業績切割的迷題，結果我都答不上來。當他解釋亞網的切割是如何計算之后，我驚訝于這樣不賺錢的制度都會有那么多人參加。他則說不然，因為亞網至少在大陸成就了10位以上的百萬富翁，雖然他自己并不是其中的一員。

　　切割是雙向制另一個心照不宣的存在。如果沒有業績的切割，網絡的崩盤和公司的倒閉是必然的。但切割同時又是一個相當敏感的問題，切割的時間、條件、大小一來決定著公司啟動K值的快慢以及K值降低的速率，另一方面也決定了一個公司里直銷商貧富收入的分布水平。假設有A、B、C三家公司，除了封頂金額高低之外是一樣的制度，A公司的封頂金額是B公司的一倍，而C公司的封頂金額是B公司的一半，則在實際運作過程中可能出現這樣的情況：A公司有頂尖收入的直銷商，但都用不實和不正當的手段在宣傳公司制度的優越。

　　因為獎金基本都被寥寥無幾的也是網絡最上層的幾位直銷商獨享了，他們只需維護好自己做為一位網絡領導人的光輝形象，再用肆意揮霍來證明他們的富有就不擔心沒人跟進，畢竟他們的獎金單是最能挖人眼球的超級武器，雖然他們心里都清楚，由于市場的有限性和激烈競爭，決定著新進的人絕對不可能賺的象他們一樣多，卻并不妨礙他們在臺上口舌如簧燦若蓮花，好象聽眾只要追隨他們進到這公司等同于當下拿到了進入共產主義時代的門票；C公司沒有頂尖收入的直銷商，吸引不了精英級的人物加盟，不過連阿貓阿狗都能賺到錢的事實會讓許多持懷疑姿態的觀望者趨之若鶩，使那些原先還堅決抵觸的反對者都收起他們曾獵獵揮舞的偏見的大旗。

　　做傳統制度的直銷人對于雙向制中的切割沒有人性化的評論是不負責任的，因為公司首先考慮的不應該是制度是否人性化而是撥不出獎金公司能否繼續生存，這就如同一場戰爭，唯一的目的是勝利，而不是拯救多少平民，或者有多少百分比的士兵能在戰爭中幸存下來。畢竟，“發展才是硬道理”嘛。

　　◆7、“無限代業績累積不歸零”

　　雙向制中的所謂“無限代業績累積不歸零”實際上可分為兩部分來解釋。“無限代”的意思則是說無論100代還是1000代都能領取。當然，這里更多的是心理上的安慰而非實際計算的結果。因為如果真能提到100代這樣的深度，只要每代向上撥出1%，就把公司的營業額的100%全部撥出了。所以實際上那僅僅是心理游戲。然而從理論上說，一個雙向公司的直銷商人的確可以提到第1000代的獎金（有沒有人算過2的1000次方是多少？ ）。假設他左區和右區單邊向下一條線深入下去1000代，那對他個人來言，左邊的1000個人是能和右邊的1000個人的業績對碰的，所以就能提到第1000代的獎金（假設沒達到封頂標準）。

　　“業績累積不歸零”指的是當業績對碰結算后，繼續保留大象腿未參與結算獎金部分的業績至下一結算周期或更長時間，直到另一條腿的業績與它平衡才撥放獎金，這就是雙向制中的所謂“累積”：這周沒資格參與獎金分配，下周還有機會；下周再沒有，以后仍有，給人的感覺就好像自己做的這些業績不會“浪費”，實際上大家心里都明白公司并不會撥出超過固定百分比的部分，任何一分錢的業績也不可能重復計算，所謂“累積”僅僅是一種心理上的安慰，其背后的實際情況是每分獎金均被稀釋，如果獎金有100萬，100個人有資格分，平均每人1萬；現在1000個人都有資格分，那每人平均也就能分到1000元。一般制度只保留一周或到累計封頂，如果真的是永遠累計，那一方面每一積分的獎金金額會降低到讓新人難以接受的地步，另一方面老板做的也會是虧本生意。試問：有哪個老板愿意把自己已經賺到的利潤再吐出來呢？

　　舉例來說，盛仕銘就累計部分而言是亞網制度的“改良”，它要求獲得對碰獎金的條件必須先推薦兩名會員，而后來在盛仕銘的基礎上進行“改良”的公司則把這一條都去掉了，“獨樂樂不如眾樂樂”，這一變革直接的結果是懶人都可以提獎金，甚至只要占上個好位置，不干都有獎金。曾幾何時，“直銷”成了全民化運動，名為“均富”實則“均貧”成了它深入人心的鮮明的旗幟。！

　　◆8、大象腿拿錢

　　一般認為雙向制度很少會產生大象腿，而這恰恰是最大的錯覺。一些晦澀的數學原理和理論計算結果已經清楚地表明了雙向系統產生大象腿的情況會大大高于傳統的級差制和矩陣。

　　為了彌補大象腿的形成給直銷商造成的損失，某些公司刻意增加了即使單邊發展也可以提取的獎金，在表面的虛幻的仁慈之下大獲人心。那些可憐的直銷商或許從來就沒想過：雙向公司除了產品的利潤之外，還有一部分可能更大的利潤來自雙向制度與生俱來的缺陷，這個不能平衡的缺陷是直銷商在實際運作中要努力克服的問題，卻是直銷公司的老板額外利潤的來源。不能平衡的部分都成了直銷商給老板貢獻的剩余價值。換位思考：如果大象腿都可以領取獎金，那為什么公司不干脆就設計無須對碰都能領錢的制度呢？如果大象腿都可以拿錢，為什么最上面的網頭不直接單做一條腿？

　　◆9、一點多單和多點多單

　　當前許多雙向公司都鼓勵一點多單以及多點多單的入會模式，和一點一單的方式相比，三者的主要差別在于能一點多單和多點多單加入今后都能獲得更高收入的獎金，一點多單靠公司提高周期獎金封頂的上限來實現，而多點多單則靠人海戰術獲得財富的倍增。與理論上的高收入一并存在的不利的方面在于，過多的一點多單會加速K值的啟動和降低，而多點多單則要求3個點投單的得做4條腿的業績，7個單位入會的得照顧8條線。對于光有能力投資沒有能力做市場的直銷商來說，投身進去之后的日子怕不會過的太美妙。由于這兩種做法能給公司和網絡上級帶來可觀的超額利潤，而為一般不正當公司所青睞和鼓勵，至于最后倒霉的是誰也不用多說了。

　　筆者曾經聽說過一件相當有意思的事：某個搞多點多單制的公司里，有個帳戶是三個人合股的。這三人合買一個點位，卻讓他們發展的新人全部三點三單加入。

　　◆10、日結還是周結？

　　和傳統直銷公司相比，雙向公司一大特色就是一般都采用周薪制。近來越來越多的公司還采取了日薪制。為什么要采用周薪和日薪？從表面看，周薪和日薪當然比月薪領錢快，把原來一個月才能領一次的錢分四周發放，這周做的業績下周就能領錢，今天做的業績明天就能變現，這點又正中目光短淺的后現代直銷商之下懷！而從內在的角度看，倘若雙向公司也采用月薪會有什么樣的后果呢？由于直銷商有足夠長的時間完成對于對碰業績的要求，公司將無法從中賺取更多額外的沉淀，K值也將比采用周結和日結的方式更早啟動以及更猛地下降，這對雙向公司無異于噩夢，是它們絕對無法坐視并能夠容忍的，而采用周薪和日薪（為了減少匯費損失，通常采用日結周領，美商理想家更采用日結月領的方式）不僅能避免由此帶來的獎金發放的危機，更能體現雙向公司的“人性化”以及雙向制度的“優越性”，對于公司來言何樂而不為？

　　◆11、“多項獎金”

　　追求沒有實際意義的虛榮與浮華一直是許多直銷公司設計制度時所犯的通病，仿佛獎項設定的越多越好，比率撥出的越高越好，當然，其中含有相當大的水分，在相當的程度上是集體作秀，如今，雙向獎金制度的設計同樣不能免俗于這種風氣的波及。除了對碰獎金和對等獎金之外，還增添了許多額外的部分，比如大象腿提錢等，至于福利、分紅還有各種巧立名目的獎項看了更讓人目不暇接、眼花繚亂，但那些獎項實際能起多大的激勵作用則沒有經過考證，而且在某些地方甚至使用了障眼法，比如把重復消費部分的獎金撥出和初次消費的獎金撥出混為一談等。

　　多項獎金的設置雖然具有很大的迷惑性，實際只要經過簡單的思考，就能剝掉它們偽裝的外衣：這些獎項您是否拿的到？以及誰是設置這些獎項的最大獲益者和既得利益者？如是追問，答案昭然若揭。那些花里胡哨的獎項的設置，倘若不是網頭玩弄一點不懂直銷的老板，就是懂直銷的老板在玩直銷商。不可否認的事實是：根據雙向公司的平均壽命，即使那些獎項是直銷商歷盡千辛萬苦之后可能獲得的，公司也不一定能存活到等您做到的那一天。

　　海外雙向制在經過了這么多年的演化和變遷，整體的趨勢是向簡單化與現實化回歸。選擇雙向制公司，如果不看公司能否天長地久，無異于緣木求魚。

　　◆12、“100%對等獎金”

　　對等獎金指的是從下級部門的對碰獎金里提取相應比例的獎金，由公司額外撥出。和對碰獎金相比，這份獎金更為高階直銷商所看重。和傳統級差公司安利做一下對比，當安利直銷商的直屬下級部門達到18%的獎金比率，他只能獲得3%的差額；當他直屬部門做到了21%，而自己也做到1萬PV，他可以獲得整組4%的領導獎金；而在雙向制度里，如果對等獎金是對碰獎金的100%，而安利也采用相同的獎金制度，那么他所獲得整組獎金的領導獎金將是21%；即使對等獎金只有50%，也有10.5%。

　　更有公司把對等獎金的撥出也搞成多層次，比如盛仕銘就分3層撥出，第一層40%，第二層和第三層都是30%。這樣的設計和撥出一層100%相比，對公司來說能保證有更多的沉淀，對高級直銷商也有更大的獲益潛力。

　　對等獎金是否越高越好？以背景同紐米克與立新世紀的關系一樣可疑的美商理想家公司為例，其對等獎金撥出為直屬部門業績獎金的100%，這就表示公司對碰獎金撥出多少，對等獎金也要撥出多少，由于該公司分配50%作為這兩部分獎金外加全球分紅的撥出(占1%)，因此，實際對碰獎金的撥出僅有24.5%，畢竟在實際的雙向系統里，能拿到對等獎金的只占相當少的比例。假設存在一個由完全二叉樹構成的組織，又假設除最后一層所有人之外，每個人都推薦了兩位會員且僅推薦兩位會員，這樣，在這個理想化的組織里，能提到對碰獎金的有一半，能提到對等獎的則不滿1/4。一半人分享24.5%的獎金，這些人里又有一半人再次分享同樣多的獎金，比起1/2的人獲得32%的對碰獎金，其中又有1/2人能獲得16%的對等獎金的制度更具誘惑力也更為合理嗎？

　　當前雙向獎金制度的設計趨勢是：如果沒有對等，不知道是否還有直銷商愿意前來加入。但直銷獎金制度設計的根本目的在于對直銷商產生巨大的激勵，讓他們積極開拓市場。對等獎金的存在和設計對于實現這一根本性目的的效果是可疑的。與太陽線級差制的設計一樣，對等獎金可以鼓勵會員努力推薦，問題是這能起到鼓勵他積極輔導好自己的部門的作用嗎？自己狂開前排所獲得的收益自然要比輔導他們來的更快更多，而即使不輔導下級部門，他們也一樣會為了自己的利益發展下去，從這點看來，花精力去輔導不僅白費功夫，反而有損自己的利益。

　　◆13、特例：只有對碰或只有對等

　　在實際的操作過程中，遇到只有對碰或只有對等的情況出現的幾率非常少，但并不是絕無可能。分析這樣的結果會更有助您加深對雙向制度的了解。只有對碰沒有對等的情況發生在一個會員沒有推薦任何人的情況下。您可能會問：如果是這樣，那上面為什么還要給他落人，即使落人，為什么不落一邊？答案是：這是多單多點入的。雖然這個點沒有推薦新的會員，他同樣可以獲得對碰獎金。只有對等沒有對碰的情況與前者相比更是少之又少，一般只表示一位會員自己就是線頭，上面沒有人給他另一條腿放人，而他自己為了網絡發展的健康和穩定，以身作則，只做一條腿，自他以下同樣是一個人做一條腿，對于除他之外的整個團隊甚至整個公司的會員來說，這樣的操作方法比起傳統雙向制一個人要做兩條腿的辦法更快捷更省力，一般來說，由公司直接下來的主線的發展速度都要比每個會員自己的做的那條線快，因此，每個人只需要做好自己那條線的業績就成，如果遇到這邊發展速度超過那邊的情況，可以再考慮做另一邊。這種相當具有操作性的復制方法首先要求那位第一個這樣做的會員對于團隊運作和對雙向制度的理解均具有相當高的覺悟和自我犧牲精神。

　　◆14、制度嫁接與重復消費

　　目前新開盤的大多數公司所采用的雙向都并非純雙向，而是雙向加太陽線、雙向加矩陣的混合體，新人的業績由雙向系統計算，重復消費的業績則由其它制度計算。把后兩種制度拼湊進來的目的一方面是怕雙向崩盤后網絡也隨之崩潰而采取的一種權宜之計乃至煙霧，另一方面也為增加公司業績和直銷商獎金收入；還有一個比較新穎但可信的說法是這樣設計的另外一個功能是增加公司的沉淀，補貼前面雙向制部分的撥出，推遲K值啟動時間以及降低K值生效所產生的影響。如此嫁接的效果可能牢固嗎？筆者自始至終懷疑靠這種獎金計算方式對K值進行緩沖操作的實際作用。道理相當簡單：對于老板來說，不論從哪方面看，到那時候成立一個新的公司比起在原先注定要崩盤的制度上捉襟見肘縫縫補補更干脆更輕松也更能為他帶來可觀的Money。

　　沒有重復消費的雙向制度是否一定會崩盤？照常識來說是會的，但只要滿足一些條件則不會產生這樣的問題，比如足夠低的對碰金額、切割、單位周期封頂（日封頂、周封頂等）以及啟動K值等。但即使這樣，沒有重復消費而能一直做下去的雙向制度依然會存在市場開拓效率低下和業績滑落的問題，所以當前的雙向制公司采取傳統制度來接盤的確無可厚非，只是我們的后人會如何評價這種從政治與歷史的命運的夾縫里剖腹而出的畸形制度呢？

　　跋：直銷法與時間的終極考量

　　如果沒有直銷法的干擾，這些新興公司會主動地拋棄雙向制而僅采用后兩種制度來開拓市場嗎？肯定的答案是難以想象的，因為他們的產品多半不是由自己研發或生產，離開投機性的獎勵制度，就如同脫離了寄主的病毒將失去生存的能力。如果考慮進直銷法的因素，純雙向制度或經如此嫁接后的四不象雙向制到時候會有什么樣的命運呢？還未最終定稿的大陸《直銷法》是以馬來西亞與韓國的《直銷法》為藍本的，參考了韓國直銷法制訂的有店鋪制和撥出比率，而馬來西亞直銷法則明確規定雙向制為非法。

　　大陸的雙向制即使能獲通過，以當前混亂的比拼制度的局面持續發展下去，會把傳統直銷制度打的落花流水；如果予以禁止和封殺，當前數以千計的雙向公司又會轉入地下，將來勢必又會重演如今五級三階為禍華夏、讓人家破人亡的全國性和社會性的災難。

　　當雙向制被設計出來，不論絕大多數版本是多么短命多么具有詐騙性質，人類都得與之共存。正如人類永遠不敢自信而負責地宣稱自己已經滅絕天花或任何一種病毒，人類也無法禁止雙向制不繼續存在和變異。