戴爾CEO羅林斯：青睞中國市場，關(guān)注市場份額
發(fā)布: 2006-06-30 00:00:00 作者: 來源:
德克薩斯州不僅是美國大陸面積最大的州，還因牛仔故鄉(xiāng)的關(guān)系，得了一個“牛仔州”的外號，州標(biāo)即是一個巨大的長角公牛。布什總統(tǒng)敢犯眾難、一馬獨行的牛仔作風(fēng)，據(jù)說就是拜家鄉(xiāng)民風(fēng)所賜。
德克薩斯州不僅向白宮輸送牛仔作風(fēng)，也向IT業(yè)輸送了另外一種牛仔風(fēng)格———以“直銷”而特立獨行的戴爾公司。
直銷稱王
1984年， 18歲的邁克爾·戴爾從德大學(xué)醫(yī)學(xué)院退學(xué)，以1000美元在德州首府奧斯汀市圓石城注冊了戴爾電腦公司。僅僅8年時間，他的公司就打入了《財富》500 強，時年 27 歲的他也成了“《財富》 500 強”歷史上最年輕的首席執(zhí)行官。
邁克爾·戴爾認(rèn)為他的成功之道一言可蔽之：直銷，即去除中間人直接向客戶銷售產(chǎn)品，使得公司能夠以更低廉的價格為客戶提供各種產(chǎn)品。
與其他傳統(tǒng)廠商截然不同的是，戴爾幾乎完全摒棄了市場傳統(tǒng)的分銷模式，始終如一地堅持直銷模式：用戶通過網(wǎng)站或電話下單，這些信息直接進入數(shù)據(jù)中心后，傳到供應(yīng)商的倉庫，在很短的時間內(nèi)戴爾即可收到配貨，一個系統(tǒng)組裝后馬上發(fā)貨。從零部件進廠到最后裝配檢驗完畢后裝車出廠，只需要5個小時。所以說，在戴爾公司，產(chǎn)品還未生產(chǎn)出來就已經(jīng)售出，因為每件產(chǎn)品都是有定單在先的。或者說戴爾公司在裝配一臺電腦前，已經(jīng)收到了貨款，而同業(yè)對手一般要有占用大量資金的20－30天的庫存時間。難怪邁克爾·戴爾自豪地說，在全球各大計算機公司中，他的公司現(xiàn)金流最大。
當(dāng)然，直銷模式是以信用為前提的。在美國，幾乎每個成年人都有信用卡，一生的信用記錄都記錄在案，這無疑是戴爾的直銷模式取得成功的重要基礎(chǔ)因素。但在信用機制尚處于初建階段的中國市場，戴爾的直銷模式能否行得通曾經(jīng)是業(yè)界普遍的疑問。
這個問題難不倒邁克爾·戴爾，他介紹說，他看到了國有銀行在中國消費者日常生活中的重要位置，所以選擇了中國銀行作為信用中介，采取先付款，后發(fā)貨的方式，保證了交易的有效性和安全性。
通過直銷優(yōu)勢，1999年，戴爾公司取代康柏電腦成為美國第一大個人電腦銷售商。節(jié)節(jié)敗退的康柏公司嫁入惠普，但二強聯(lián)姻后依舊難敵戴爾，到了2003年，戴爾以一抵二，再次取得領(lǐng)先地位，一度強勢的惠普CEO卡莉·菲奧瑞納被迫下臺。在戴爾的“壓迫”下，個人電腦的實際發(fā)明者IBM 公司放棄了該業(yè)務(wù)，將其出售給了中國聯(lián)想集團。
邁克爾·戴爾向記者提供了一串自豪的數(shù)據(jù)，公司2005年的資本回報率為65%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同業(yè)15%的平均水平；利潤率為8.6%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同業(yè)3.2%的平均水平。營業(yè)收入增長14%，高于同業(yè)10%的平均水平。在市場擴大的同時，戴爾公司的規(guī)模也在迅速擴張。過去兩年公司員工人數(shù)增加了42%，而同業(yè)的平均增長率只有5%。
1990年代以來互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的大發(fā)展給戴爾公司帶來雪片般訂單的同時，也推動了直銷理念的創(chuàng)新。
戴爾公司負(fù)責(zé)全球網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)的副總裁約翰·哈米林說，公司應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)進一步推廣其直銷訂購模式，不斷地增強和擴大其競爭優(yōu)勢。戴爾公司在1994年推出了戴爾網(wǎng)，推動商業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展。為了吸引全球客戶，網(wǎng)站建立了包括英、中、西、法等28種語言版本，可以接受26種貨幣交易。
今天，戴爾公司經(jīng)營著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。公司網(wǎng)站2005年賣出了160億美元的商品，等于雅虎、亞馬遜、電子港灣三家互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)巨頭的營業(yè)總和。哈米林透露，去年戴爾公司25%的產(chǎn)品直接通過網(wǎng)上交易賣出的，另有55%的產(chǎn)品是通過戴爾網(wǎng)間接輔助成交的。
最大問題是在華市場份額太小
2004年，邁克爾·戴爾把公司首席執(zhí)行官的大位交給1996年加盟戴爾公司的職業(yè)經(jīng)理人凱文·羅林斯，自己專任董事長。
如果說邁克爾·戴爾是公司的創(chuàng)業(yè)者，那么凱文·羅林斯無疑是公司的守成者。前者更具創(chuàng)造性和冒險精神，后者更穩(wěn)重嚴(yán)謹(jǐn)，二者相同的是對直銷理念的堅持和對中國市場的熱情。
提起中國，羅林斯便熱情洋溢。他說，1998年在中國廈門設(shè)立分公司以來，戴爾的中國業(yè)務(wù)增長了近3倍，7年來每年都是兩位數(shù)的增長。2000年戴爾在中國計算機市場的份額為2.9%，在廠商中排名第6；2005年，戴爾的份額已經(jīng)增長至8.8%，在中外廠商中排名第3，僅次于聯(lián)想和方正。
戴爾在中國市場的加速度前進促使其將研發(fā)、制造和服務(wù)力量向中國傾斜。羅林斯說，戴爾在全球有5個設(shè)計中心，中國就占了2個；戴爾在全球有8個制造中心，中國也占了2個；戴爾中國企業(yè)服務(wù)指揮中心則是戴爾在亞太地區(qū)的第一家企業(yè)服務(wù)指揮中心，在全球則是第二家。
羅林斯認(rèn)為，戴爾在中國的成功在于摒棄分銷商、直接面對客戶的市場模式，這使其在吸引中國政府、公司、機構(gòu)等團體客戶方面占領(lǐng)了很多先機。當(dāng)然，在邁克爾·戴爾看來，中國對國內(nèi)和國外廠商一視同仁的商業(yè)環(huán)境也是成功的因素之一，他對本報記者明確表示，戴爾在中國市場沒有受到聯(lián)想在美國那樣的政治刁難，“我們與中國政府部門關(guān)系良好，他們是戴爾的大用戶，我們也是他們的大客戶。”
羅林斯認(rèn)為，盡管最近兩年戴爾公司的海外業(yè)務(wù)拓展順風(fēng)順?biāo)鳡柌粫滩阶苑狻Ａ_林斯說：“在公司的主戰(zhàn)場美國，只有5%的世界人口，我們必須看到還有95%的地球人可以成為戴爾的用戶。在戴爾的營業(yè)收入中，海外業(yè)務(wù)只占41%，盡管中國及亞太市場增長較快，比重也只有12%，而同行的海外業(yè)務(wù)比重已經(jīng)達到了三分之二。美國計算機市場在全球市場的比重為30%，在其余70%的海外市場中，作為全球最大計算機生產(chǎn)商，戴爾的只占據(jù)了六分之一不到的份額。在全球1.4萬億美元的IT市場業(yè)務(wù)中，戴爾的比重則只有4%。”
當(dāng)本報記者問及戴爾在中國最大弱點在何處時，羅林斯回答說：“我們的份額還不夠大”。
德克薩斯州不僅向白宮輸送牛仔作風(fēng)，也向IT業(yè)輸送了另外一種牛仔風(fēng)格———以“直銷”而特立獨行的戴爾公司。
直銷稱王
1984年， 18歲的邁克爾·戴爾從德大學(xué)醫(yī)學(xué)院退學(xué)，以1000美元在德州首府奧斯汀市圓石城注冊了戴爾電腦公司。僅僅8年時間，他的公司就打入了《財富》500 強，時年 27 歲的他也成了“《財富》 500 強”歷史上最年輕的首席執(zhí)行官。
邁克爾·戴爾認(rèn)為他的成功之道一言可蔽之：直銷，即去除中間人直接向客戶銷售產(chǎn)品，使得公司能夠以更低廉的價格為客戶提供各種產(chǎn)品。
與其他傳統(tǒng)廠商截然不同的是，戴爾幾乎完全摒棄了市場傳統(tǒng)的分銷模式，始終如一地堅持直銷模式：用戶通過網(wǎng)站或電話下單，這些信息直接進入數(shù)據(jù)中心后，傳到供應(yīng)商的倉庫，在很短的時間內(nèi)戴爾即可收到配貨，一個系統(tǒng)組裝后馬上發(fā)貨。從零部件進廠到最后裝配檢驗完畢后裝車出廠，只需要5個小時。所以說，在戴爾公司，產(chǎn)品還未生產(chǎn)出來就已經(jīng)售出，因為每件產(chǎn)品都是有定單在先的。或者說戴爾公司在裝配一臺電腦前，已經(jīng)收到了貨款，而同業(yè)對手一般要有占用大量資金的20－30天的庫存時間。難怪邁克爾·戴爾自豪地說，在全球各大計算機公司中，他的公司現(xiàn)金流最大。
當(dāng)然，直銷模式是以信用為前提的。在美國，幾乎每個成年人都有信用卡，一生的信用記錄都記錄在案，這無疑是戴爾的直銷模式取得成功的重要基礎(chǔ)因素。但在信用機制尚處于初建階段的中國市場，戴爾的直銷模式能否行得通曾經(jīng)是業(yè)界普遍的疑問。
這個問題難不倒邁克爾·戴爾，他介紹說，他看到了國有銀行在中國消費者日常生活中的重要位置，所以選擇了中國銀行作為信用中介，采取先付款，后發(fā)貨的方式，保證了交易的有效性和安全性。
通過直銷優(yōu)勢，1999年，戴爾公司取代康柏電腦成為美國第一大個人電腦銷售商。節(jié)節(jié)敗退的康柏公司嫁入惠普，但二強聯(lián)姻后依舊難敵戴爾，到了2003年，戴爾以一抵二，再次取得領(lǐng)先地位，一度強勢的惠普CEO卡莉·菲奧瑞納被迫下臺。在戴爾的“壓迫”下，個人電腦的實際發(fā)明者IBM 公司放棄了該業(yè)務(wù)，將其出售給了中國聯(lián)想集團。
邁克爾·戴爾向記者提供了一串自豪的數(shù)據(jù)，公司2005年的資本回報率為65%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同業(yè)15%的平均水平；利潤率為8.6%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同業(yè)3.2%的平均水平。營業(yè)收入增長14%，高于同業(yè)10%的平均水平。在市場擴大的同時，戴爾公司的規(guī)模也在迅速擴張。過去兩年公司員工人數(shù)增加了42%，而同業(yè)的平均增長率只有5%。
1990年代以來互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的大發(fā)展給戴爾公司帶來雪片般訂單的同時，也推動了直銷理念的創(chuàng)新。
戴爾公司負(fù)責(zé)全球網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)的副總裁約翰·哈米林說，公司應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)進一步推廣其直銷訂購模式，不斷地增強和擴大其競爭優(yōu)勢。戴爾公司在1994年推出了戴爾網(wǎng)，推動商業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展。為了吸引全球客戶，網(wǎng)站建立了包括英、中、西、法等28種語言版本，可以接受26種貨幣交易。
今天，戴爾公司經(jīng)營著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。公司網(wǎng)站2005年賣出了160億美元的商品，等于雅虎、亞馬遜、電子港灣三家互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)巨頭的營業(yè)總和。哈米林透露，去年戴爾公司25%的產(chǎn)品直接通過網(wǎng)上交易賣出的，另有55%的產(chǎn)品是通過戴爾網(wǎng)間接輔助成交的。
最大問題是在華市場份額太小
2004年，邁克爾·戴爾把公司首席執(zhí)行官的大位交給1996年加盟戴爾公司的職業(yè)經(jīng)理人凱文·羅林斯，自己專任董事長。
如果說邁克爾·戴爾是公司的創(chuàng)業(yè)者，那么凱文·羅林斯無疑是公司的守成者。前者更具創(chuàng)造性和冒險精神，后者更穩(wěn)重嚴(yán)謹(jǐn)，二者相同的是對直銷理念的堅持和對中國市場的熱情。
提起中國，羅林斯便熱情洋溢。他說，1998年在中國廈門設(shè)立分公司以來，戴爾的中國業(yè)務(wù)增長了近3倍，7年來每年都是兩位數(shù)的增長。2000年戴爾在中國計算機市場的份額為2.9%，在廠商中排名第6；2005年，戴爾的份額已經(jīng)增長至8.8%，在中外廠商中排名第3，僅次于聯(lián)想和方正。
戴爾在中國市場的加速度前進促使其將研發(fā)、制造和服務(wù)力量向中國傾斜。羅林斯說，戴爾在全球有5個設(shè)計中心，中國就占了2個；戴爾在全球有8個制造中心，中國也占了2個；戴爾中國企業(yè)服務(wù)指揮中心則是戴爾在亞太地區(qū)的第一家企業(yè)服務(wù)指揮中心，在全球則是第二家。
羅林斯認(rèn)為，戴爾在中國的成功在于摒棄分銷商、直接面對客戶的市場模式，這使其在吸引中國政府、公司、機構(gòu)等團體客戶方面占領(lǐng)了很多先機。當(dāng)然，在邁克爾·戴爾看來，中國對國內(nèi)和國外廠商一視同仁的商業(yè)環(huán)境也是成功的因素之一，他對本報記者明確表示，戴爾在中國市場沒有受到聯(lián)想在美國那樣的政治刁難，“我們與中國政府部門關(guān)系良好，他們是戴爾的大用戶，我們也是他們的大客戶。”
羅林斯認(rèn)為，盡管最近兩年戴爾公司的海外業(yè)務(wù)拓展順風(fēng)順?biāo)鳡柌粫滩阶苑狻Ａ_林斯說：“在公司的主戰(zhàn)場美國，只有5%的世界人口，我們必須看到還有95%的地球人可以成為戴爾的用戶。在戴爾的營業(yè)收入中，海外業(yè)務(wù)只占41%，盡管中國及亞太市場增長較快，比重也只有12%，而同行的海外業(yè)務(wù)比重已經(jīng)達到了三分之二。美國計算機市場在全球市場的比重為30%，在其余70%的海外市場中，作為全球最大計算機生產(chǎn)商，戴爾的只占據(jù)了六分之一不到的份額。在全球1.4萬億美元的IT市場業(yè)務(wù)中，戴爾的比重則只有4%。”
當(dāng)本報記者問及戴爾在中國最大弱點在何處時，羅林斯回答說：“我們的份額還不夠大”。
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