貳、文獻(xiàn)探討　　   

　　傳銷商的薪酬是根據(jù)銷售業(yè)績(jī)與拓展下線人數(shù)的績(jī)效來發(fā)放獎(jiǎng)金，并無固定底薪或津貼，因此多層次傳銷的獎(jiǎng)金制度即為薪酬制度，本節(jié)中將針對(duì)薪酬與獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)等相關(guān)理論進(jìn)行探討。

　　薪酬制度與績(jī)效評(píng)估　　   

　　薪酬制度的功能主要在于激勵(lì)員工達(dá)成組織期望的行為或成果，并且能結(jié)合績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，強(qiáng)化員工的努力至組織所期望的目標(biāo)以提高生產(chǎn)力(Carolyn,2002)，因此透過薪酬可將個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效結(jié)合在一起(Vivian,2001)。

　　而薪酬(compensation)可定義為員工在雇用關(guān)系上，所得到的金錢給付、各種實(shí)質(zhì)服務(wù)和福利(Milkovich

　　& Newman,1999)。若更進(jìn)一步區(qū)分可分成「內(nèi)在報(bào)酬」(Intrinsic Reward)與「外在報(bào)酬」(Extrinsic Reward)兩種(Robbins,1978)。內(nèi)在報(bào)酬是個(gè)人在工作中獲得的滿足感，這種屬無形的；外在報(bào)酬多是有形的，包括金錢、升遷、獎(jiǎng)勵(lì)、良好的工作環(huán)境等；外在報(bào)酬更可進(jìn)一步區(qū)分為「財(cái)務(wù)性報(bào)酬」與「非財(cái)務(wù)報(bào)酬」兩類型，財(cái)務(wù)報(bào)酬包括底薪、加給、獎(jiǎng)金等；非財(cái)務(wù)性則包括工作環(huán)境的改變、給假、升遷或職位享有特權(quán)等。

　　薪酬設(shè)計(jì)上應(yīng)考慮外部公平性與內(nèi)部公平性，在外部公平性應(yīng)考慮外部因素，如通貨膨脹、政府法令、工會(huì)及勞力市場(chǎng)薪資水平等(Balkin & Gomez-Mejia,1987；諸承明等，1996)；內(nèi)部公平性可從內(nèi)部一致性和員工貢獻(xiàn)度來討論，內(nèi)部一致性強(qiáng)調(diào)工作本身與薪酬之間的關(guān)系，也就是組織對(duì)職務(wù)依賴性越強(qiáng)，該職務(wù)重要性越高，薪酬水平也應(yīng)越高；員工貢獻(xiàn)度則強(qiáng)調(diào)工作者的績(jī)效決定薪酬的高低(Mahoney,1989)。

　　企業(yè)為了滿足多元目標(biāo)時(shí)，在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)會(huì)使用多項(xiàng)要素，學(xué)者M(jìn)ahoney(1989)曾歸納三項(xiàng)薪資要素構(gòu)面，分別是職務(wù)、績(jī)效與個(gè)人，也就是說薪酬應(yīng)能反映職務(wù)的相對(duì)價(jià)值，使薪酬能符合同工同酬的內(nèi)部公平性，并且結(jié)合績(jī)效以激勵(lì)員工努力工作，另外的個(gè)人要素則是考慮員工個(gè)人具備的技能。各項(xiàng)薪資要素的使用上應(yīng)視工作特性情境，如當(dāng)工作的產(chǎn)出具有可確認(rèn)與可控制的特性時(shí)，此工作采取較多的績(jī)效基準(zhǔn)性薪資；當(dāng)工作是屬于明確定義的任務(wù)，而且產(chǎn)出是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品時(shí)，適合較多的職務(wù)基準(zhǔn)性薪資；當(dāng)工作具有變異性的任務(wù)與產(chǎn)出，且需要相當(dāng)程度的技能時(shí)，適合采個(gè)人基準(zhǔn)性薪資。

　　國(guó)內(nèi)學(xué)者部分，陳海鳴、陳佳慧(2001)則以薪資給付基礎(chǔ)之二構(gòu)面為人力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)性與工作價(jià)值明確性，其認(rèn)為高人力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)性與工作價(jià)值明確性強(qiáng)調(diào)特殊技能者，可鼓勵(lì)員工成長(zhǎng)；低工作價(jià)值明確性與高人力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)性強(qiáng)調(diào)績(jī)效者，可滿足激勵(lì)績(jī)效與提高員工投入承諾等目標(biāo)；低工作價(jià)值明確性與人力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)性強(qiáng)調(diào)年資者可滿足維持成員與提高員工留職承諾等目標(biāo)；高工作價(jià)值明確性與低人力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)性強(qiáng)調(diào)職務(wù)基礎(chǔ)者，可維持內(nèi)部公平性。諸承明等(1998)以任務(wù)產(chǎn)出變異性的高低及任務(wù)價(jià)值分析的高低發(fā)展薪資設(shè)計(jì)兩構(gòu)面情境模式，將薪資分為技能基準(zhǔn)性、績(jī)效基準(zhǔn)性、職務(wù)基準(zhǔn)性及保健基準(zhǔn)性四種薪資設(shè)計(jì)模式。以技能為要素者，在固定的薪資全距內(nèi)以員工技能決定薪資，如學(xué)位加給與技術(shù)加給；以績(jī)效為要素者是采績(jī)效高低來決定薪資，如銷售獎(jiǎng)金、生產(chǎn)獎(jiǎng)金與紅利等；以職務(wù)為要素者，則根據(jù)職務(wù)價(jià)值決定適用職等與薪資，如主管加給與專業(yè)加給；以保健為要素者，認(rèn)為應(yīng)根據(jù)保健需要來決定薪資水平，如房租津貼、交通津貼及伙食津貼等。

　　而在績(jī)效評(píng)估方面是衡量員工對(duì)工作的達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的程度(Carroll & Schneier,1982)，但企業(yè)目標(biāo)有很多種，必須依據(jù)行業(yè)特性與組織型態(tài)采用不同績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，才能達(dá)成企業(yè)目標(biāo)同時(shí)有效達(dá)成組織績(jī)效評(píng)估的目的(許宏明，1995)。其目的可概括為薪酬管理、晉升與增進(jìn)工作績(jī)效(Thomas & Bretz,1994；張火燦，1994)，組織因其目的選擇適當(dāng)指標(biāo)，指標(biāo)有員工個(gè)人特質(zhì)、工作行為與結(jié)果指標(biāo)(張火燦，1994；林威宇，2000)，Lee(1985)認(rèn)為應(yīng)依工作產(chǎn)出的可衡量性與工作行為的掌控性之高低來決定何種指標(biāo)，高產(chǎn)出衡量與低工作行為的掌控，可采結(jié)果為指標(biāo)如業(yè)務(wù)員；高產(chǎn)出衡量性與高工作行為的掌控，可用結(jié)果或行為為指標(biāo)如裝配員；低產(chǎn)出衡量性與低工作行為的掌控，可用遴選與訓(xùn)練為指標(biāo)如研究人員；低產(chǎn)出衡量性與高工作行為的掌控，可用行為為指標(biāo)如銀行柜臺(tái)員。

　　確認(rèn)指標(biāo)后可使用的評(píng)估工具有：?jiǎn)T工比較系統(tǒng)(Employee Comparison System, ECS)、圖解式評(píng)估量表(Graphic Rating Scale, GRS)、行為定向評(píng)估量表(Behaviorally Anchored Rating Scale, BARS)、行為觀察量表(Behavior Observation Scale, BOS)、重要事跡法(Critical Incident Technique, CIT)、成就紀(jì)錄法(Accomplishment Records, AR)、目標(biāo)管理法(Management by Objectives, MBO)等方法(張火燦，1994；孫德修，1999)。

　　有評(píng)估的工具進(jìn)行評(píng)估后，依績(jī)效高低可給薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，此時(shí)發(fā)放對(duì)象可分為個(gè)人與組織績(jī)效，其薪酬發(fā)放也應(yīng)分成個(gè)人層級(jí)與團(tuán)體層級(jí)之獎(jiǎng)勵(lì)(Milkovich & Newman,1999)。個(gè)人層級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)根據(jù)個(gè)別員工的行為與績(jī)效決定獎(jiǎng)金的給付額度。如生產(chǎn)作業(yè)人員的計(jì)件薪酬制度與生產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)制度；在銷售人員的底薪制、傭金制與底薪傭金混合制；專業(yè)人員可采用績(jī)效加薪制或分紅；經(jīng)理人和主管人才可用發(fā)放紅利或各種股票做為獎(jiǎng)勵(lì)制度(鄧孝純，2000)；團(tuán)體層級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)則是組織中有些工作是要部門或團(tuán)隊(duì)成員互助合作才能完成，因而藉由評(píng)定整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效來決定是否發(fā)放獎(jiǎng)金。

　　設(shè)計(jì)一個(gè)績(jī)效給薪計(jì)劃時(shí)，評(píng)估指標(biāo)、時(shí)間與次數(shù)應(yīng)該針對(duì)產(chǎn)業(yè)、組織文化及員工工作型態(tài)等因素進(jìn)行考慮(林義屏，2001)。同時(shí)不管采用何種評(píng)估指標(biāo)或工具，設(shè)計(jì)薪酬制度應(yīng)滿足效率、公平及遵守法令三部份(Milkovich & Newman,1999)。

　　綜合上述，本文根據(jù)多層次傳銷行業(yè)特性，將薪酬界定為：傳銷公司考慮通貨膨脹等外部公平性因素并且符合公平交易法下，給予之各項(xiàng)獎(jiǎng)金、福利與獎(jiǎng)勵(lì)等外部報(bào)酬。而該行業(yè)的公司成長(zhǎng)是靠傳銷商拓展下線與銷售商品而來，評(píng)估績(jī)效項(xiàng)目是可確認(rèn)的且其變異性低，這種以營(yíng)銷導(dǎo)向可用結(jié)果指針做為薪酬設(shè)計(jì)之基礎(chǔ)。同時(shí)達(dá)成要公司成長(zhǎng)須由傳銷商與下線共同達(dá)成，發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)除個(gè)人為計(jì)算基礎(chǔ)外，薪酬設(shè)計(jì)上也應(yīng)考慮傳銷商之下線組織體系共同完成之績(jī)效。

　　多層次傳銷公司之獎(jiǎng)金制度　　   

　　多層次傳銷公司的獎(jiǎng)金制度，其計(jì)算方式并非由銷售額乘上獎(jiǎng)金率，許多國(guó)內(nèi)多層次傳銷公司設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金制度時(shí)，會(huì)使用積分額(Point value，簡(jiǎn)稱PV)與售貨額(Business Point,簡(jiǎn)稱BV)方式來計(jì)算，主要是獎(jiǎng)金制度制訂后不能任意改變，否則會(huì)影響傳銷商的權(quán)益或公司利益，但又需依通貨膨脹率、物價(jià)指數(shù)及市場(chǎng)供需等經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變而變動(dòng)利潤(rùn)率，因此傳銷公司會(huì)以PV及BV之間的參數(shù)比例計(jì)算經(jīng)銷商的獎(jiǎng)金金額，根據(jù)調(diào)查臺(tái)灣約有71%采用采用積分值為計(jì)算基準(zhǔn)，另29%直接采用銷售額或消費(fèi)值。以下簡(jiǎn)單說明這兩種名詞的定義：

　　積分額PV：基本涵義就是所銷售產(chǎn)品的單位數(shù)量。傳銷公司都是同時(shí)販賣多種商品，產(chǎn)品價(jià)格往往差異很大，需要不同加權(quán)數(shù)字來代表不同產(chǎn)品的銷售數(shù)量，因而設(shè)計(jì)積分額來表示銷售能力的高低。這樣一來物價(jià)上升與國(guó)際間匯率變動(dòng)等情況時(shí)，營(yíng)業(yè)額不能代表真正銷售能力，因此采積分額可代表的是銷售數(shù)量的指標(biāo)，而營(yíng)業(yè)額僅表示產(chǎn)品銷售金額的指針。

　　售貨額BV：指產(chǎn)品在各種附加價(jià)之前的金額，其附加價(jià)含加值營(yíng)業(yè)稅及零售利潤(rùn)等。其主要是用來計(jì)算獎(jiǎng)金的基準(zhǔn)。

　　國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)多層次傳銷公司獎(jiǎng)金制度進(jìn)行分析，覃怡輝(1999)認(rèn)為傳銷公司的獎(jiǎng)金制度區(qū)分為零售利潤(rùn)、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金與福利獎(jiǎng)勵(lì)三部份。所謂零售利潤(rùn)是傳銷商以批發(fā)價(jià)（或折扣價(jià)）向公司購(gòu)買了產(chǎn)品之后，再以公司所建議的零售價(jià)，將產(chǎn)品賣給顧客所賺到的差額。公司若重銷售，其零售利潤(rùn)會(huì)較高，但是如果希望能快速拓展組織而非銷售商品，則零售利潤(rùn)會(huì)比較低；而業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金即所謂傭金，依據(jù)營(yíng)業(yè)成本結(jié)構(gòu)，以批發(fā)價(jià)或會(huì)員價(jià)為基礎(chǔ)所計(jì)算出來的「凈營(yíng)業(yè)額」（即稅后的營(yíng)業(yè)額），并從中提撥出來的一個(gè)固定比例數(shù)字，做為傳銷商的酬勞。公司分配業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的方法大約可區(qū)分為鼓勵(lì)銷售的獎(jiǎng)金與鼓勵(lì)發(fā)展組織的獎(jiǎng)金；第三部份則是以金錢或非金錢的方式進(jìn)行福利獎(jiǎng)勵(lì)，如旅游、贈(zèng)車和保險(xiǎn)等。

　　陳得發(fā)(2001)認(rèn)為傳銷公司的獎(jiǎng)金制度可分為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金與福利三部份，分述如下：

　　(一)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金：它的的設(shè)計(jì)在于獎(jiǎng)勵(lì)銷售，許多公司訂定的最高獎(jiǎng)金率，往往要發(fā)展下線，以組織的力量才能達(dá)到，而決定獎(jiǎng)金率的積分額會(huì)因是否采累積制而造成制度上的差異(陳得發(fā)，2000)，但在業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金制度下，當(dāng)傳銷商的下線也達(dá)到最高時(shí)，傳銷商從下線可獲得之「差額獎(jiǎng)金」將會(huì)消失，如此一來會(huì)使傳銷商不愿意培育太強(qiáng)的下線，為激勵(lì)傳銷商繼續(xù)努力，會(huì)有更高層次的獎(jiǎng)金制度來銜接，稱之為領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金。

　　(二)領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金：主要是鼓勵(lì)發(fā)展組織，但為了避免高階傳銷商只依靠下線的業(yè)績(jī)來達(dá)到領(lǐng)取獎(jiǎng)金的目的，大部分的傳銷公司會(huì)要求傳銷商的個(gè)人業(yè)績(jī)要符合規(guī)定之積分，才能領(lǐng)取領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金，避免不勞而獲的現(xiàn)象。而設(shè)計(jì)上有「固定類型」之領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金制度，其獎(jiǎng)銜的晉升是由最低層的獎(jiǎng)銜人數(shù)來決定，會(huì)傾向鼓勵(lì)下線往「廣」的方向發(fā)展組織。另一種「替代類型」的獎(jiǎng)銜晉升是由同階或鄰近階層獎(jiǎng)銜的下線人數(shù)來決定，會(huì)傾向鼓勵(lì)下線往「深」的方向發(fā)展組織。

　　(三)福利獎(jiǎng)勵(lì)：公司可采發(fā)放金錢的方式或非金錢的方式進(jìn)行，常使用的方式有國(guó)內(nèi)外旅游研討會(huì)、分期付款贈(zèng)送車子或保險(xiǎn)等。

　　鄭國(guó)威(2001)主張多層次傳銷公司的獎(jiǎng)金可分為零售利潤(rùn)、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金與福利四個(gè)項(xiàng)目。第一項(xiàng)零售利潤(rùn)為傳銷商以批發(fā)價(jià)（或折扣價(jià)）向公司購(gòu)買了產(chǎn)品之后，再以公司所建議的零售價(jià)，將產(chǎn)品賣給顧客所賺到的差額；第二項(xiàng)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金即所謂傭金，公司分配業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金大約可區(qū)分為鼓勵(lì)銷售的獎(jiǎng)金與鼓勵(lì)發(fā)展組織、網(wǎng)絡(luò)的獎(jiǎng)金；第三項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金是傳銷商獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)中最大的部分，也屬于業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的一種，亦可分為鼓勵(lì)銷售與發(fā)展組織的獎(jiǎng)金；第四項(xiàng)福利簡(jiǎn)單劃分可分實(shí)質(zhì)福利與非實(shí)質(zhì)福利，前者如旅游、汽車、房子、分紅、股份等。后者如保險(xiǎn)、獎(jiǎng)學(xué)金、講師培訓(xùn)、福利品，甚至公司帶動(dòng)的促銷活動(dòng)、表?yè)P(yáng)大會(huì)等。

　　表1 多層次傳銷公司獎(jiǎng)金項(xiàng)目之比較

　　學(xué)者 比較項(xiàng)目 覃怡輝(1999) 陳得發(fā)(2001) 鄭國(guó)威(2001)

　　獎(jiǎng)金項(xiàng)目 1. 零售利潤(rùn) 2. 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金 3. 福利獎(jiǎng)勵(lì) 1. 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金(含銷售公司給予直接獎(jiǎng)金與2. 差額獎(jiǎng)金) 3. 領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金 4. 福利獎(jiǎng)勵(lì) 1. 零售利潤(rùn) 2. 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金 3. 領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金 5. 福利

　　包含類別 傳銷商向顧客獲取利潤(rùn)及公司發(fā)放各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì) 以公司發(fā)放各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)為主 傳銷商向顧客獲取利潤(rùn)及公司發(fā)放各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)

　　綜合上述國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)多層次傳銷公司獎(jiǎng)金之研究，其項(xiàng)目可分為兩大類別，一為傳銷商因銷售給顧客之零售利潤(rùn)，二為公司發(fā)放財(cái)務(wù)性或非財(cái)務(wù)性之各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。本文以公司發(fā)放給傳銷商之獎(jiǎng)金為探討內(nèi)容，若銷售商品而從顧客獲得之零售利潤(rùn)，無法正確掌握傳銷商是否完全以公司訂定之價(jià)格銷售，故不在討論范圍。因此采用陳得發(fā)(2001)對(duì)獎(jiǎng)金種類的定義：業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金(直接獎(jiǎng)金及差額獎(jiǎng)金)、領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金與福利獎(jiǎng)勵(lì)。

　　 三、相關(guān)研究之文獻(xiàn)探討　　   

　　鄭雯芳(1995)針對(duì)雅芳公司與安麗公司進(jìn)行個(gè)案訪談，以經(jīng)濟(jì)學(xué)角度探討直銷商管理控制，其管理控制包含行為基礎(chǔ)控制及財(cái)務(wù)績(jī)效基礎(chǔ)控制。公司獎(jiǎng)金制度的研究發(fā)現(xiàn)：獎(jiǎng)金制度是多層次傳銷一個(gè)很重要的核心，公司如何設(shè)計(jì)一套獎(jiǎng)金制度能吸引人員加入，且避免直銷人員對(duì)公司產(chǎn)生「道德危險(xiǎn)」問題；同時(shí)如何透過獎(jiǎng)金制度對(duì)直銷商進(jìn)行激勵(lì)，這些問題有賴后續(xù)研究者建立一模型來探討?yīng)劷鹬贫取?/P>

　　戴嬡坪等(1999)以個(gè)案研討方式探討安麗、雙鶴及泰瑞獎(jiǎng)金制度。而多層次傳銷公司的獎(jiǎng)金制度內(nèi)容大致可分成：零售毛利、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金等。獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)銜或額外獎(jiǎng)勵(lì)為各家傳銷公司激勵(lì)制度之基本要素，各家公司在獎(jiǎng)金項(xiàng)目上大同小異，但計(jì)算方式不同。單就獎(jiǎng)金制度給直銷商財(cái)務(wù)激勵(lì)部份，從個(gè)案研討的定性研究上無法判定哪一家多層次傳銷公司獎(jiǎng)金制度較為有利。

　　胡同來等(1999)運(yùn)用問卷調(diào)查方式，針對(duì)我國(guó)二百多家多層次傳銷公司進(jìn)行調(diào)查，以了解這些公司的服務(wù)傳送系統(tǒng)（Service Delivery System）對(duì)公司營(yíng)運(yùn)績(jī)效之影響。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)：提高銷售獎(jiǎng)金比例、發(fā)展可行的目標(biāo)對(duì)營(yíng)運(yùn)績(jī)效的提升有幫助。

　　覃怡輝(1999)研究發(fā)現(xiàn)：固定銷售能力的情況下，不歸零的制度會(huì)對(duì)傳銷商比較有利。從較長(zhǎng)期的角度看，在不歸零的獎(jiǎng)金制度中，傳銷商都能能達(dá)到最高一級(jí)的獎(jiǎng)金率。因此在不歸零制中，無論業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金或是領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金，傳銷商的收入來源，最后可能都只剩下個(gè)人的零售一途，無法發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金的功能。而且不歸零制的獎(jiǎng)金制度較利于資金雄厚的傳銷商。

　　陳得發(fā)等(2000)以個(gè)案研討方式對(duì)從美國(guó)、日本所引進(jìn)創(chuàng)立及本土從事多層次傳銷的傳銷公司進(jìn)行獎(jiǎng)金激勵(lì)制度之探討。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)：美商如新公司公司采高零售利潤(rùn)政策，而日商及臺(tái)商公司采較低零售利潤(rùn)政策；業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金計(jì)算有采歸零者及不歸零者都有其設(shè)計(jì)上之考慮；零售業(yè)績(jī)是傳銷事業(yè)所有業(yè)績(jī)的主要來源。對(duì)想要成為直銷商而言，選擇零售利潤(rùn)比率，在傳銷公司的獎(jiǎng)金制度設(shè)計(jì)時(shí)，是相當(dāng)困難的抉擇，因?yàn)榱闶劾麧?rùn)太高（毛利率超過35％），容易造成傳銷商過份倚重零售，零售收入在其收入中所占比率偏高，因而無暇去發(fā)展下線組織網(wǎng)，使業(yè)績(jī)停滯，失去了傳銷組織發(fā)展，造成業(yè)積倍增的意義：但如果零售利潤(rùn)偏低（毛利率低于10％），雖然銷售心理障礙小，但因銷售利潤(rùn)低，銷售意愿誘因也降低，零售業(yè)績(jī)也導(dǎo)向偏低，容易造成太偏重組織發(fā)展甚至坐享其成，因?yàn)槭杖雭碓创蟛糠值每空麄�(gè)組織的總業(yè)績(jī)來決定。