貳、文獻探討　　   

　　傳銷商的薪酬是根據(jù)銷售業(yè)績與拓展下線人數(shù)的績效來發(fā)放獎金，并無固定底薪或津貼，因此多層次傳銷的獎金制度即為薪酬制度，本節(jié)中將針對薪酬與獎金結(jié)構等相關理論進行探討。

　　薪酬制度與績效評估　　   

　　薪酬制度的功能主要在于激勵員工達成組織期望的行為或成果，并且能結(jié)合績效評估的結(jié)果，強化員工的努力至組織所期望的目標以提高生產(chǎn)力(Carolyn,2002)，因此透過薪酬可將個人績效與組織績效結(jié)合在一起(Vivian,2001)。

　　而薪酬(compensation)可定義為員工在雇用關系上，所得到的金錢給付、各種實質(zhì)服務和福利(Milkovich

　　& Newman,1999)。若更進一步區(qū)分可分成「內(nèi)在報酬」(Intrinsic Reward)與「外在報酬」(Extrinsic Reward)兩種(Robbins,1978)。內(nèi)在報酬是個人在工作中獲得的滿足感，這種屬無形的；外在報酬多是有形的，包括金錢、升遷、獎勵、良好的工作環(huán)境等；外在報酬更可進一步區(qū)分為「財務性報酬」與「非財務報酬」兩類型，財務報酬包括底薪、加給、獎金等；非財務性則包括工作環(huán)境的改變、給假、升遷或職位享有特權等。

　　薪酬設計上應考慮外部公平性與內(nèi)部公平性，在外部公平性應考慮外部因素，如通貨膨脹、政府法令、工會及勞力市場薪資水平等(Balkin & Gomez-Mejia,1987；諸承明等，1996)；內(nèi)部公平性可從內(nèi)部一致性和員工貢獻度來討論，內(nèi)部一致性強調(diào)工作本身與薪酬之間的關系，也就是組織對職務依賴性越強，該職務重要性越高，薪酬水平也應越高；員工貢獻度則強調(diào)工作者的績效決定薪酬的高低(Mahoney,1989)。

　　企業(yè)為了滿足多元目標時，在薪酬設計時會使用多項要素，學者Mahoney(1989)曾歸納三項薪資要素構面，分別是職務、績效與個人，也就是說薪酬應能反映職務的相對價值，使薪酬能符合同工同酬的內(nèi)部公平性，并且結(jié)合績效以激勵員工努力工作，另外的個人要素則是考慮員工個人具備的技能。各項薪資要素的使用上應視工作特性情境，如當工作的產(chǎn)出具有可確認與可控制的特性時，此工作采取較多的績效基準性薪資；當工作是屬于明確定義的任務，而且產(chǎn)出是標準化產(chǎn)品時，適合較多的職務基準性薪資；當工作具有變異性的任務與產(chǎn)出，且需要相當程度的技能時，適合采個人基準性薪資。

　　國內(nèi)學者部分，陳海鳴、陳佳慧(2001)則以薪資給付基礎之二構面為人力競爭優(yōu)勢性與工作價值明確性，其認為高人力競爭優(yōu)勢性與工作價值明確性強調(diào)特殊技能者，可鼓勵員工成長；低工作價值明確性與高人力競爭優(yōu)勢性強調(diào)績效者，可滿足激勵績效與提高員工投入承諾等目標；低工作價值明確性與人力競爭優(yōu)勢性強調(diào)年資者可滿足維持成員與提高員工留職承諾等目標；高工作價值明確性與低人力競爭優(yōu)勢性強調(diào)職務基礎者，可維持內(nèi)部公平性。諸承明等(1998)以任務產(chǎn)出變異性的高低及任務價值分析的高低發(fā)展薪資設計兩構面情境模式，將薪資分為技能基準性、績效基準性、職務基準性及保健基準性四種薪資設計模式。以技能為要素者，在固定的薪資全距內(nèi)以員工技能決定薪資，如學位加給與技術加給；以績效為要素者是采績效高低來決定薪資，如銷售獎金、生產(chǎn)獎金與紅利等；以職務為要素者，則根據(jù)職務價值決定適用職等與薪資，如主管加給與專業(yè)加給；以保健為要素者，認為應根據(jù)保健需要來決定薪資水平，如房租津貼、交通津貼及伙食津貼等。

　　而在績效評估方面是衡量員工對工作的達成企業(yè)目標的程度(Carroll & Schneier,1982)，但企業(yè)目標有很多種，必須依據(jù)行業(yè)特性與組織型態(tài)采用不同績效評估指標，才能達成企業(yè)目標同時有效達成組織績效評估的目的(許宏明，1995)。其目的可概括為薪酬管理、晉升與增進工作績效(Thomas & Bretz,1994；張火燦，1994)，組織因其目的選擇適當指標，指標有員工個人特質(zhì)、工作行為與結(jié)果指標(張火燦，1994；林威宇，2000)，Lee(1985)認為應依工作產(chǎn)出的可衡量性與工作行為的掌控性之高低來決定何種指標，高產(chǎn)出衡量與低工作行為的掌控，可采結(jié)果為指標如業(yè)務員；高產(chǎn)出衡量性與高工作行為的掌控，可用結(jié)果或行為為指標如裝配員；低產(chǎn)出衡量性與低工作行為的掌控，可用遴選與訓練為指標如研究人員；低產(chǎn)出衡量性與高工作行為的掌控，可用行為為指標如銀行柜臺員。

　　確認指標后可使用的評估工具有：員工比較系統(tǒng)(Employee Comparison System, ECS)、圖解式評估量表(Graphic Rating Scale, GRS)、行為定向評估量表(Behaviorally Anchored Rating Scale, BARS)、行為觀察量表(Behavior Observation Scale, BOS)、重要事跡法(Critical Incident Technique, CIT)、成就紀錄法(Accomplishment Records, AR)、目標管理法(Management by Objectives, MBO)等方法(張火燦，1994；孫德修，1999)。

　　有評估的工具進行評估后，依績效高低可給薪酬獎勵，此時發(fā)放對象可分為個人與組織績效，其薪酬發(fā)放也應分成個人層級與團體層級之獎勵(Milkovich & Newman,1999)。個人層級的獎勵薪酬設計應根據(jù)個別員工的行為與績效決定獎金的給付額度。如生產(chǎn)作業(yè)人員的計件薪酬制度與生產(chǎn)獎勵制度；在銷售人員的底薪制、傭金制與底薪傭金混合制；專業(yè)人員可采用績效加薪制或分紅；經(jīng)理人和主管人才可用發(fā)放紅利或各種股票做為獎勵制度(鄧孝純，2000)；團體層級獎勵則是組織中有些工作是要部門或團隊成員互助合作才能完成，因而藉由評定整個團隊的工作績效來決定是否發(fā)放獎金。

　　設計一個績效給薪計劃時，評估指標、時間與次數(shù)應該針對產(chǎn)業(yè)、組織文化及員工工作型態(tài)等因素進行考慮(林義屏，2001)。同時不管采用何種評估指標或工具，設計薪酬制度應滿足效率、公平及遵守法令三部份(Milkovich & Newman,1999)。

　　綜合上述，本文根據(jù)多層次傳銷行業(yè)特性，將薪酬界定為：傳銷公司考慮通貨膨脹等外部公平性因素并且符合公平交易法下，給予之各項獎金、福利與獎勵等外部報酬。而該行業(yè)的公司成長是靠傳銷商拓展下線與銷售商品而來，評估績效項目是可確認的且其變異性低，這種以營銷導向可用結(jié)果指針做為薪酬設計之基礎。同時達成要公司成長須由傳銷商與下線共同達成，發(fā)放獎金時除個人為計算基礎外，薪酬設計上也應考慮傳銷商之下線組織體系共同完成之績效。

　　多層次傳銷公司之獎金制度　　   

　　多層次傳銷公司的獎金制度，其計算方式并非由銷售額乘上獎金率，許多國內(nèi)多層次傳銷公司設計獎金制度時，會使用積分額(Point value，簡稱PV)與售貨額(Business Point,簡稱BV)方式來計算，主要是獎金制度制訂后不能任意改變，否則會影響傳銷商的權益或公司利益，但又需依通貨膨脹率、物價指數(shù)及市場供需等經(jīng)濟環(huán)境的改變而變動利潤率，因此傳銷公司會以PV及BV之間的參數(shù)比例計算經(jīng)銷商的獎金金額，根據(jù)調(diào)查臺灣約有71%采用采用積分值為計算基準，另29%直接采用銷售額或消費值。以下簡單說明這兩種名詞的定義：

　　積分額PV：基本涵義就是所銷售產(chǎn)品的單位數(shù)量。傳銷公司都是同時販賣多種商品，產(chǎn)品價格往往差異很大，需要不同加權數(shù)字來代表不同產(chǎn)品的銷售數(shù)量，因而設計積分額來表示銷售能力的高低。這樣一來物價上升與國際間匯率變動等情況時，營業(yè)額不能代表真正銷售能力，因此采積分額可代表的是銷售數(shù)量的指標，而營業(yè)額僅表示產(chǎn)品銷售金額的指針。

　　售貨額BV：指產(chǎn)品在各種附加價之前的金額，其附加價含加值營業(yè)稅及零售利潤等。其主要是用來計算獎金的基準。

　　國內(nèi)學者對多層次傳銷公司獎金制度進行分析，覃怡輝(1999)認為傳銷公司的獎金制度區(qū)分為零售利潤、業(yè)績獎金與福利獎勵三部份。所謂零售利潤是傳銷商以批發(fā)價（或折扣價）向公司購買了產(chǎn)品之后，再以公司所建議的零售價，將產(chǎn)品賣給顧客所賺到的差額。公司若重銷售，其零售利潤會較高，但是如果希望能快速拓展組織而非銷售商品，則零售利潤會比較低；而業(yè)績獎金即所謂傭金，依據(jù)營業(yè)成本結(jié)構，以批發(fā)價或會員價為基礎所計算出來的「凈營業(yè)額」（即稅后的營業(yè)額），并從中提撥出來的一個固定比例數(shù)字，做為傳銷商的酬勞。公司分配業(yè)績獎金的方法大約可區(qū)分為鼓勵銷售的獎金與鼓勵發(fā)展組織的獎金；第三部份則是以金錢或非金錢的方式進行福利獎勵，如旅游、贈車和保險等。

　　陳得發(fā)(2001)認為傳銷公司的獎金制度可分為業(yè)績獎金、領導獎金與福利三部份，分述如下：

　　(一)業(yè)績獎金：它的的設計在于獎勵銷售，許多公司訂定的最高獎金率，往往要發(fā)展下線，以組織的力量才能達到，而決定獎金率的積分額會因是否采累積制而造成制度上的差異(陳得發(fā)，2000)，但在業(yè)績獎金制度下，當傳銷商的下線也達到最高時，傳銷商從下線可獲得之「差額獎金」將會消失，如此一來會使傳銷商不愿意培育太強的下線，為激勵傳銷商繼續(xù)努力，會有更高層次的獎金制度來銜接，稱之為領導獎金。

　　(二)領導獎金：主要是鼓勵發(fā)展組織，但為了避免高階傳銷商只依靠下線的業(yè)績來達到領取獎金的目的，大部分的傳銷公司會要求傳銷商的個人業(yè)績要符合規(guī)定之積分，才能領取領導獎金，避免不勞而獲的現(xiàn)象。而設計上有「固定類型」之領導獎金制度，其獎銜的晉升是由最低層的獎銜人數(shù)來決定，會傾向鼓勵下線往「廣」的方向發(fā)展組織。另一種「替代類型」的獎銜晉升是由同階或鄰近階層獎銜的下線人數(shù)來決定，會傾向鼓勵下線往「深」的方向發(fā)展組織。

　　(三)福利獎勵：公司可采發(fā)放金錢的方式或非金錢的方式進行，常使用的方式有國內(nèi)外旅游研討會、分期付款贈送車子或保險等。

　　鄭國威(2001)主張多層次傳銷公司的獎金可分為零售利潤、業(yè)績獎金、領導獎金與福利四個項目。第一項零售利潤為傳銷商以批發(fā)價（或折扣價）向公司購買了產(chǎn)品之后，再以公司所建議的零售價，將產(chǎn)品賣給顧客所賺到的差額；第二項業(yè)績獎金即所謂傭金，公司分配業(yè)績獎金大約可區(qū)分為鼓勵銷售的獎金與鼓勵發(fā)展組織、網(wǎng)絡的獎金；第三項領導獎金是傳銷商獎金結(jié)構中最大的部分，也屬于業(yè)績獎金的一種，亦可分為鼓勵銷售與發(fā)展組織的獎金；第四項福利簡單劃分可分實質(zhì)福利與非實質(zhì)福利，前者如旅游、汽車、房子、分紅、股份等。后者如保險、獎學金、講師培訓、福利品，甚至公司帶動的促銷活動、表揚大會等。

　　表1 多層次傳銷公司獎金項目之比較

　　學者 比較項目 覃怡輝(1999) 陳得發(fā)(2001) 鄭國威(2001)

　　獎金項目 1. 零售利潤 2. 業(yè)績獎金 3. 福利獎勵 1. 業(yè)績獎金(含銷售公司給予直接獎金與2. 差額獎金) 3. 領導獎金 4. 福利獎勵 1. 零售利潤 2. 業(yè)績獎金 3. 領導獎金 5. 福利

　　包含類別 傳銷商向顧客獲取利潤及公司發(fā)放各項獎勵 以公司發(fā)放各項獎勵為主 傳銷商向顧客獲取利潤及公司發(fā)放各項獎勵

　　綜合上述國內(nèi)學者對多層次傳銷公司獎金之研究，其項目可分為兩大類別，一為傳銷商因銷售給顧客之零售利潤，二為公司發(fā)放財務性或非財務性之各項獎勵。本文以公司發(fā)放給傳銷商之獎金為探討內(nèi)容，若銷售商品而從顧客獲得之零售利潤，無法正確掌握傳銷商是否完全以公司訂定之價格銷售，故不在討論范圍。因此采用陳得發(fā)(2001)對獎金種類的定義：業(yè)績獎金(直接獎金及差額獎金)、領導獎金與福利獎勵。

　　 三、相關研究之文獻探討　　   

　　鄭雯芳(1995)針對雅芳公司與安麗公司進行個案訪談，以經(jīng)濟學角度探討直銷商管理控制，其管理控制包含行為基礎控制及財務績效基礎控制。公司獎金制度的研究發(fā)現(xiàn)：獎金制度是多層次傳銷一個很重要的核心，公司如何設計一套獎金制度能吸引人員加入，且避免直銷人員對公司產(chǎn)生「道德危險」問題；同時如何透過獎金制度對直銷商進行激勵，這些問題有賴后續(xù)研究者建立一模型來探討獎金制度。

　　戴嬡坪等(1999)以個案研討方式探討安麗、雙鶴及泰瑞獎金制度。而多層次傳銷公司的獎金制度內(nèi)容大致可分成：零售毛利、業(yè)績獎金、領導獎金等。獎金、獎銜或額外獎勵為各家傳銷公司激勵制度之基本要素，各家公司在獎金項目上大同小異，但計算方式不同。單就獎金制度給直銷商財務激勵部份，從個案研討的定性研究上無法判定哪一家多層次傳銷公司獎金制度較為有利。

　　胡同來等(1999)運用問卷調(diào)查方式，針對我國二百多家多層次傳銷公司進行調(diào)查，以了解這些公司的服務傳送系統(tǒng)（Service Delivery System）對公司營運績效之影響。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)：提高銷售獎金比例、發(fā)展可行的目標對營運績效的提升有幫助。

　　覃怡輝(1999)研究發(fā)現(xiàn)：固定銷售能力的情況下，不歸零的制度會對傳銷商比較有利。從較長期的角度看，在不歸零的獎金制度中，傳銷商都能能達到最高一級的獎金率。因此在不歸零制中，無論業(yè)績獎金或是領導獎金，傳銷商的收入來源，最后可能都只剩下個人的零售一途，無法發(fā)揮領導獎金的功能。而且不歸零制的獎金制度較利于資金雄厚的傳銷商。

　　陳得發(fā)等(2000)以個案研討方式對從美國、日本所引進創(chuàng)立及本土從事多層次傳銷的傳銷公司進行獎金激勵制度之探討。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)：美商如新公司公司采高零售利潤政策，而日商及臺商公司采較低零售利潤政策；業(yè)績獎金計算有采歸零者及不歸零者都有其設計上之考慮；零售業(yè)績是傳銷事業(yè)所有業(yè)績的主要來源。對想要成為直銷商而言，選擇零售利潤比率，在傳銷公司的獎金制度設計時，是相當困難的抉擇，因為零售利潤太高（毛利率超過35％），容易造成傳銷商過份倚重零售，零售收入在其收入中所占比率偏高，因而無暇去發(fā)展下線組織網(wǎng)，使業(yè)績停滯，失去了傳銷組織發(fā)展，造成業(yè)積倍增的意義：但如果零售利潤偏低（毛利率低于10％），雖然銷售心理障礙小，但因銷售利潤低，銷售意愿誘因也降低，零售業(yè)績也導向偏低，容易造成太偏重組織發(fā)展甚至坐享其成，因為收入來源大部分得靠整個組織的總業(yè)績來決定。