要在立法后的中國直銷市場合法經營，就只能把其中屬于傳銷機制的部分根據兩部條例進行轉換，這將是一個艱難，甚至是痛苦的過程。對于總部設在境外的外資跨國公司，其轉型難度要比內資中小企業大得多。 

     
 
　　在長春發生的玫琳凱涉嫌傳銷的案例，對正處在轉型中的中國大陸直銷業具有普遍借鑒意義，這涉及到直銷法規執行后，企業在轉型過程中對于傳銷機制和傳銷行為的認識標準的統一問題。

　　《禁止傳銷條例》(以下簡稱條例)第二條對于傳銷機制進行了明確嚴密的定義，條例第七條對于傳銷行為也進行了明確界定(具體內容見條例)。從條例內容我們可以看出，對于傳銷機制和傳銷行為的規范是相當嚴格的。而且，條例的適用范圍不僅局限于外資或者內資哪一類企業，只要是使用傳銷機制的企業，都要受到這個條例的約束。而事實上，截止日前，盛行于中國市場的90%以上的直銷企業所采用的運作模式中都含有傳銷機制的成分，因此，要在立法后的中國直銷市場合法經營，就只能把其中屬于傳銷機制的部分根據兩部條例進行轉換，這將是一個艱難，甚至是痛苦的過程。對于總部設在境外的外資跨國公司，其轉型難度要比內資中小企業大得多。

　　如何轉換機制

　　直銷企業二次轉型中最困難的是機制轉換問題，而企業機制轉換實際上是微觀經濟體制改革和自主創新的核心問題:

　　一、整合資源、改革舊機制

　　目前，境內的直銷企業和類直銷企業分為兩個部分:一小部分大型企業具備了取得直銷牌照的條件，這部分企業需要按照直銷雙法的規定轉換機制，進行轉型;而另一大部分內資企業以及其它中小企業面臨的則是或許整合、或許兼并、或許投靠大企業。但是不管怎么樣，若要在直銷市場中合法運作就必須祛除經營機制中的傳銷成分，進行機制轉換，而機制的外化即體現在直銷企業的制度上，因此也可以稱之為改制。任何一種改革都是要保留合理的成份，祛除不合理的成份。直銷企業的微觀經濟體制改革也是要保留直銷符合中國內地市場環境和市場運作的合理部分，同時整合有效資源，保證企業合法運行。因此，改革舊的機制，調整制度才是惟一辦法。

　　二、綜合創新

　　改革與創新是同一過程的兩個方面，不破不立，不立也不能有效的破。微觀經濟體制改革是找出機制中不符合發展的部分進行剔出，而創新則是要把這些不符合中國內地的政策法規環境、內部條件及其機制的部分轉換為合法、合理、合情的機制，同時保留其合法、合理、合情的部分。 

　　目前，有的公司包括跨國公司在中國內地的組成部分遭遇質疑，這和這種企業在這個轉型階段沒有從機制上進行轉換有關。同時，也和這種企業還沒有研發出來具有創新性、符合當前局勢的方案有關。在中國內地的直銷商按這種經營機制進行運作，必然與市場環境出現逆向運行，這樣會給直銷商造成損失，使他們失去安全的保障。總部設在國外的跨國公司由于決策鏈條層次較多，可能會出現在處理某一突發事件過程中，公司總部與各級管理機構以及其具體負責人對于媒體的回答反映較慢，這在轉型剛剛開始的階段往往會在處理突發事件的過程中出現整合不到位的問題。當然，這里也有客觀原因，轉型必須有一個過程、一個時間段，這個時刻任何一個環節沒有做好都有可能出這樣的紕漏。 

　　轉換機制應注意的問題

　　中國內地的直銷業要轉換機制是一件非常艱苦的過程，任務十分艱巨。無論是外資的跨國公司，還是內資的中小企業都面臨著轉型和改制的工作，而這項工作又是牽一發而動全身的機制轉換，因此，在這種系統化的運作過程中應注意一些關鍵性的問題。

　　一、合作創新

　　直銷行為的直接主體是直銷商，直銷企業雖然是主導的方面，但企業必須依靠直銷商及其團隊才能發展。企業制訂適合直銷商運作的制度將起到重要的作用，而制度本身是機制的外化，因此，要消除企業中傳銷機制的成分必然要調整制度。而制度與直銷商息息相關，所以，企業必須尊重直銷商，根據他們的具體情況，結合法律轉換自身經營機制。

　　作為直銷商而言，他必須借助直銷企業這個平臺來發展，直銷商必須靠著企業才能存活。因此，企業的一舉一動都牽扯著直銷商，另一方面，直銷商的一舉一動也牽著企業，所以在改制的過程中，有實戰經驗的直銷商應當積極主動參與并提出建議。

　　直銷公司與直銷商的關系是合作關系，直銷商與直銷商的關系同樣是合作關系，因此，他們之間這種唇齒關系決定他們必須合作創新，這樣才能搞好機制轉換。

　　二、科學創新

　　創新的過程中必須有科學的依據，并按照科學的程序進行，不能違背一般性的市場經濟規律，也不能超越法律的限制。直銷本身只是營銷方式中的一個種類，因此，它也必須符合一個營銷規則的共性，這樣的交易行為才能被接受，因此，要站在科學的高度來轉換機制，創新營銷。

　　三、務實創新

　　企業在改革創新的過程中必須根據企業的實際情況，具體問題具體分析。過去的經營機制中部分不符合法律被限制后，進行改制必然牽涉到權益重組，那么保護各方的合法權益，必須采取一個協商的態度和求真務實的方法。

　　四、溝通與協調

　　直銷企業是公眾性公司，公眾性公司是和眾多的具有共同屬性的權益主體相關聯，而且直銷的傳播往往是通過直銷商進行的，其權益主體是直銷人員及其團隊，因此，企業轉換機制，直銷商及其團隊也應該相應的跟著轉型，這里就存在企業與直銷商之間的溝通，以及團隊成員與團隊成員之間的溝通。當意見不一致的情況下需要協商，只有各方的溝通和協商才能保障轉型和改制最終完成。

　　直銷實際上是一種高文化行為的體現，而且直銷商的特質就在善于溝通，因此直銷企業創新過程中的溝通和協調問題應該是一個具有優勢的工作。

　　外資跨國公司轉型中面臨的難點

　　透過現象看本質，長春玫琳凱的案例引發的不僅是一般企業機制轉換的問題，而且也引發出目前在中國內地外資跨國公司直銷行為普遍面臨的轉型和改制的問題。

　　通過在長春的玫琳凱案例我們可以看到，跨國公司的直銷行為在中國特定時期特定環境以及特殊市場中表現出轉型和改制所遇到的難點。由于跨國公司的決策鏈很長、層次較多，中國又是一個地域廣闊的國家，各地的情況不一樣，且不論其它方面的因素，就解決問題需要的長時間程序就暴露出跨國公司在轉型和改制過程中需要對直銷決策建立更靈活反應的機制。另外總部設在國外的跨國公司的最高層決策者往往來自其它國家，而一線的直銷人員又是中國人，這里面存在地域差異、文化差異、思維差異等等問題。因此，外資跨國公司除了要解決轉型問題以及其中的機制轉換問題之外，還要磨合這些問題，跨國公司在轉型過程中面臨的困難實際上更多一些。

　　而內資企業，尤其是中小型企業在這些方面卻占有優勢。首先他們對于中國的法律、政治、國情、民俗民風以及中國媒體等等的了解都占有優勢，而且其決策鏈很短，問題一旦出現，在無其它客觀因素的影響下很快就能解決。因此，我認為當在直銷法規執行后，所有直銷、類直銷，外資、內資企業都已經站在同一政策法規的環境中，外資有外資的優勢，而內資中小型企業也有其自身的優勢。