背景：2005年上半年，天獅集團大中華區銷售業績呈現強勁漲勢，進入后半年，為了配合直銷立法，保持市場的穩健運行，天獅集團放慢了國內發展步伐，隨之而來的是銷售業績的不斷滑坡。時任天獅大中華區總經理的施鈺為了改變這種下滑趨勢，同時為了將天獅集團以事業為導向的團隊營銷模式轉向以銷售為導向的團隊營銷模式，對市場制度進行了一系列的調整，希望能夠遏制業績下滑，可是新政策推行之后并沒有逆轉市場下跌和團隊流失的局勢。在關鍵時刻，李金元果斷地引進了一位高級管理人才，即目前全面負責中國區市場的鄭鳳強副總裁。鄭鳳強長期服務于安利公司，是中國直銷業的資深職業經理人。其接管中國區市場后推行了一系列的新政，取得了明顯成效，筆者經過調查研究，將其施政方案概括為以下幾點，和大家共同分享。

    市場新措之一：制度回調，力挽流失

    2005年底天獅中國區的市場改革措施沒有建立在對天獅國內市場的發展歷史、團隊狀況進行充分的調研和分析的基礎上，也沒有與營銷團隊進行充分的溝通和交流。因此，雖然新制度的出發點是好的，但是并不適合天獅的階段性發展需求。新制度推出之后，嚴重影響了一大批中低層銷售人員的切身利益，而這批銷售團隊卻是真正支撐天獅銷售業績的中堅力量，這些人在苦苦支撐數月后，很多人被迫停止運作或者選擇離去，導致了天獅集團2006年前半年的銷售業績持續走低。鄭鳳強副總裁全面接管中國區市場的業務后，充分分析了天獅發展歷史及經營現狀，打出其第一張施政王牌——制度調整，大幅下調個人零售業績要求，減輕個人壓力，充分保證基層骨干銷售人員的收益。這張牌無疑打對了，天獅集團經過多年的發展，在市場上培養了一批忠實的消費者和從業者，有些人迫于制度壓力暫時離開了銷售一線，隨著制度的回調，原來停止運作或者已經離開天獅團隊的人員又重新回到了天獅的銷售一線。同時，這使得還在銷售一線苦苦掙扎的銷售人員的壓力得以減輕，團隊的穩定性隨之增強。

    評析：文化、制度、產品、教育是支撐一個直銷企業生存、發展的四大支柱。制度解決的是團隊的物質需求，是直銷團隊賴以生存發展的基本條件，是凝聚團隊生存發展的物質鏈條。縱觀國內外成熟的直銷公司，在長期發展中無不對制度的變革保持非常謹慎的態度。因為制度的變革直接影響到不同團隊階層的實際收益，進而影響團隊的穩定性。很多內資直銷公司在發展中由于對企業運營沒有清晰的發展思路和專業的操作技能，經常被不同人的思想所左右，頻繁調整制度，結果影響到團隊的穩定，造成銷售人員大幅流失，企業也得不到健康、持續的發展。鄭鳳強副總裁的這項措施可以總結為“休養生息”，符合天獅團隊階段性發展的需求，贏得了團隊的認可，從而為其后期政策的推行奠定了基礎。

    市場新措之二：懷柔政策，溫暖人心

    經過制度的調整，天獅雖然穩定了團隊，但是面臨的問題卻依然很突出，經過長時間的市場低迷后，團隊士氣已經非常低落，加之2005年中國區市場對制度的頻繁調整，有很多人還持有懷疑態度，該如何進一步安撫銷售團隊的人心、迅速調動營銷團隊士氣？鄭鳳強副總裁打出了他的第二張王牌——懷柔政策。具體表現在兩個方面：一是成立全國市場咨詢委員會和地方市場咨詢委員會。全國市場咨詢委員會主要由天獅的核心團隊領袖組成，地方市場咨詢委員會由地方骨干團隊領導組成。市場咨詢委員會定期召開會議，其主要職能是對公司關于全國性的或者地方性的市場推廣、教育發展、公司管理等工作進行討論，提出意見和建議，該項政策的作用是使公司的很多決策融合了團隊領導人的建議，凡是公司推行出來的政策都是經過團隊領導人充分認可的，因此在市場中推行的力度很大、效果很好。二是召集市場中高級骨干銷售領導，在總部對其提供全方位的免費培訓，通過免費培訓使得大家對改革的目標和方向有了清晰的認識，同時感受到公司對他們的尊重和認可，提高了骨干人員的積極性，增強了他們的忠誠度。

    評析:直銷是一種以人員銷售為核心的經營模式，企業的銷售目的是通過銷商團隊來實現的，所以如何正確認識和處理企業和團隊之間的關系，是直銷企業經營中的核心問題。內資直銷企業（包括轉型企業）頻繁遭遇高層震蕩、團隊流失，就在于處理這個問題的不成熟。天獅的市場咨詢委員會制度在公司和團隊之間架起了一個溝通的橋梁，使得公司推行的政策里面充分包含了團隊的意見和需求，提高了政策的可執行度，體現了經銷商團隊參政、議政的職能和公司對經銷商團隊的充分尊重和認可態度，從而提高了政策在市場中的執行力度。   

    市場新措之三:制度促銷，激活市場

    面對長期疲軟的市場，僅靠制度調整和懷柔政策是不夠的，制度的調整解決的僅僅是營銷團隊基本的、長期的收益穩定性問題，而懷柔政策只是一種精神激勵的手段。如何迅速恢復和提升市場銷售？“重癥還需猛藥治”，必須推出更加有效的措施來激活市場。鄭鳳強副總裁打出了他的第三張王牌——制度促銷，即推出“捷達促銷政策”，實現物質激勵和精神激勵相結合的方式來推動市場。促銷是企業面臨市場困境或者為了擴大銷量、提高市場占有率時慣用的一種營銷措施，而直銷企業如何有效實施促銷，是擺在直銷企業經營管理者面前的難題。天獅集團在前幾年的發展中更多地采取的是產品促銷，雖然在2005年施鈺全面執掌中國區業務時也推出過類似的“捷達促銷政策”，但是收效甚微。新的捷達促銷政策充分融合了團隊意見，為市場送去了更多的實惠和利益。所以促銷政策一經推出，立刻得到全國市場的響應，市場呈現出極其活躍的態勢。

    評析：激勵是增強組織變革和創新能力、提升組織效率和效益的核心元素，直銷經營團隊與企業之間是一種平等合作的關系，直銷團隊成員之間也是一種平等合作的關系，但這是一種松散型的合作，如何凝聚并且推進這股松散型的力量不斷創造更大的市場份額，激勵就是最根本、最核心的手段。天獅集團能夠適時推出這種激勵措施，并且將精神激勵和物質激勵結合得如此緊密，創造出如此巨大的效益，可以說是直銷市場運營的成功案例。

    市場新措之四:表彰激勵，營造夢想

    科學、合理的決策必然產生巨大的市場效應，天獅的“休養生息”和“市場激勵”政策，實行后產生了巨大的市場聯動效益，在9月份以全國銷售1.45億元、45%的業績漲幅告別了連續的低迷，恢復了往日的士氣，再次證明了中國民族直銷領軍者的強勁實力。如何保持和更進一步激發這種態勢，鄭鳳強副總裁打出了第四張王牌——表彰激勵。10月18日，天獅公司在總部表彰了在制度促銷活動中成績突出的經銷商，這次表彰一改了直銷企業慣用的“真激勵、假表彰”的手段，對達到促銷獎勵條件的經銷商，給于實實在在的物質獎勵，并且不附加任何條件，這種擰干了水分的獎勵在直銷企業中為數不多，在市場中產生了巨大的轟動效益，并進而帶動了市場繼續保持強勁的發展態勢。鄭鳳強副總裁希望在剩下的兩個多月時間內能夠突破兩個億的銷售額，筆者認為要實現這個目標壓力不小，但是要實現接近兩個億的目標，勝算應該很大。評析：前面筆者已經談了，激勵是推動直銷市場發展的力量源泉，但是很多直銷企業卻在運用激勵措施時進入兩個誤區：一是激勵的方法和措施過于單一，沒有和日常經營相掛鉤，沒有形成復合式、多層次的激勵表彰體制；二是把表彰激勵僅僅當成一種刺激市場的手段，甚至演變為一種不誠信的炒作手段，經銷商并沒有從中得到真正的實惠，享受到真正的成就感。隨著中國直銷行業的逐步發展，消費者心態和從業者心態的逐漸成熟，這種以炒作為目的的激勵表彰將越來越沒有市場，只有真正誠信經營才是直銷企業可持續發展的百年大計。

    后記：時間過得很快，轉眼之間2006年將要過去，回顧天獅中國區市場在將近一年時間內跌宕起伏的發展道路，筆者認為對李金元總裁來講應該是喜憂參半：“喜”的是經過力挽狂瀾的舉措，終于使占據其全球市場最大份額之一的中國區市場恢復了昔日的生機；“憂”的是天獅如何尋找一條真正適合自己的、能夠實現穩健增長、可持續發展的道路。筆者認為天獅還沒有找到。從2000年到2005年期間，正值中國直銷業發展的黃金時段，在這段時間內，安利公司的市場份額從10多億元發展到近200億元，并不顯山露水的完美公司市場份額也悄然突破了百億大關，而作為民族直銷龍頭企業的天獅集團卻一直徘徊不前。隨著兩個《條例》的出臺，直銷經營環境和市場格局正在發生著巨大的變革，舊的模式在打破，新的競爭主體和競爭格局正在形成，行業資源面臨著重新整合。在新一輪的市場競爭中天獅集團能不能脫穎而出，我們共同翹首期盼，同時也祝愿民族直銷企業的明天會更好！

    文章來源：《牛津管理評論》