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團隊內(nèi)部矛盾化解要訣

發(fā)布: 2007-03-31 00:00:00    作者: 王東承   來源:  


案例一:對手干擾A團隊和B團隊同屬于某高階領(lǐng)導(dǎo)人,A團隊為其寬度部門,B團隊為其深度部門。兩個團隊同時開發(fā)某中心城市的市場。同為前期市場,A團隊在培訓(xùn)和系統(tǒng)支持上都比B團隊有優(yōu)勢,這樣對B團隊造成了很大壓力。為了迅速占領(lǐng)市場,B團隊領(lǐng)導(dǎo)人采取了違背商業(yè)規(guī)則的競爭策略,一方面大量散布A團隊的謠言,造成不利于A團隊的態(tài)勢,一方面又偷偷到A團隊“挖人”。面對這種情況,領(lǐng)導(dǎo)人該如何處理?
矛盾分析:造成兩個團隊矛盾的主要原因是B團隊的違規(guī)行為。來自本公司外團隊的干擾常見的有散布謠言、挖人搶線、專人離間等等。干擾的目的主要是迅速打壓對手,提升自己的業(yè)績。這種做法顯然為有胸襟的領(lǐng)導(dǎo)人所不齒的,但如果遇到這種情況,就必須有應(yīng)對的方法。最好的辦法是讓他們共同的領(lǐng)導(dǎo)人或者公司來和雙方溝通,陳明道義。一般的,兩個團隊的領(lǐng)導(dǎo)人之間很難達成協(xié)調(diào),尤其是在一方明顯有過分行為的情況下,所以學(xué)會應(yīng)對干擾十分重要。對于其他公司的干擾行為,我們會在另外的文章內(nèi)討論。
解決方案:領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)對干擾的原則是:強化自己的核心競爭力,拆解對手的“謊言”。不管任何團隊,在任何時期都會有不完善的地方,不完善的地方就往往是對手打擊的重點,那么解決的方案必須根據(jù)自身診斷的結(jié)果來給出。
第一,培訓(xùn)不力。前期市場都是以建立網(wǎng)絡(luò)為主要工作,而培訓(xùn)的核心應(yīng)該是提供增員的話術(shù),強化伙伴的推薦能力。但有的團隊是推銷導(dǎo)向的,成員缺乏保薦能力,這樣就會形成人員流失大,團隊不穩(wěn)的局面。這時候,必須加大培訓(xùn)力度,強調(diào)自身優(yōu)勢。
第二,人心不穩(wěn)。運做前期市場的團隊如果缺乏系統(tǒng)支持,就會出現(xiàn)人心不穩(wěn)的情況。我們知道,直銷商組織是一個松散組織,如果獨立領(lǐng)導(dǎo)人大量出現(xiàn),又缺乏系統(tǒng)支持,人心不穩(wěn)是很常見的現(xiàn)象。這個時候領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該加強和獨立領(lǐng)導(dǎo)人的溝通力度,完善自身的系統(tǒng)建設(shè)。
第三,市場成熟。運做成熟期市場的團隊往往會發(fā)現(xiàn)自己的人才不斷流失,這是行業(yè)發(fā)展的必然。市場成熟之后,營銷團隊的培訓(xùn)必須非常成熟,而且必須非常優(yōu)秀,以培訓(xùn)來體現(xiàn)自己的核心競爭力,并且從推銷型團隊向消費型團隊轉(zhuǎn)移,否則,團隊將不可逆轉(zhuǎn)地崩潰。此時領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該強調(diào)自身在經(jīng)驗上的優(yōu)勢,把注意力轉(zhuǎn)移到陌生市場的開發(fā)上去。
案例二:無效承諾
Z先生是一位小有名氣的培訓(xùn)師,在業(yè)界有一定影響。為了開拓華東市場,他和當?shù)氐腨君取得聯(lián)系,并承諾了很多條件。比如直接給Y君兩萬元啟動資金,每月到當?shù)嘏嘤?xùn)一周等等。Y君承諾全力以赴,并完成了自己的承諾,啟動了一批新人,但Z先生的承諾始終不能兌現(xiàn),尤其是在培訓(xùn)方面,力度不大。后來Y君才知道,為了更好地做業(yè)績,Z先生一直在外地開自己的前排部門,根本無暇幫助Y君。于是,兩人之間產(chǎn)生了很深的矛盾。
矛盾分析:造成兩人之間產(chǎn)生矛盾的根本原因是Z先生的承諾沒有兌現(xiàn)。不信守承諾,是嚴重違背系統(tǒng)原則的。我們知道,系統(tǒng)中的承諾分為三級,試一試、盡力而為、全力以赴。當伙伴向系統(tǒng)做出承諾之后,系統(tǒng)也應(yīng)該向伙伴做出相對應(yīng)的承諾,承諾的等級要對應(yīng),不能失信于人。我們都知道,直銷商組織是一個相對松散的組織,沒有相互承諾,就很難體現(xiàn)伙伴間的合作關(guān)系。承諾的強度就是你組織的強度,對于獨立領(lǐng)導(dǎo)人,更需要承諾來維系。
解決方案:領(lǐng)導(dǎo)人如何通過承諾來穩(wěn)定組織?核心原則是:劃分承諾等級,建立緊密的個人關(guān)系,緊密的個人關(guān)系是你團隊穩(wěn)定的基礎(chǔ)。承諾總是依賴于情感、利益、精神這些實際基礎(chǔ),這些基礎(chǔ)的強度,決定了承諾的強度。這里有三種可選的方案:
第一,情感主導(dǎo)型。領(lǐng)導(dǎo)人和伙伴之間建立深厚的情感,并以此為穩(wěn)定團隊的基礎(chǔ)。優(yōu)勢在于團隊內(nèi)會產(chǎn)生非常好的情感氛圍,很多新人會因為這種氛圍而留下;缺點在于感性的氛圍營造必定會依賴于一些非理性的操作手段,比如流淚的激勵會、感性的分享等等,讓一些高層次的伙伴無法接受,降低了團隊的發(fā)展空間。
第二,利益主導(dǎo)型。領(lǐng)導(dǎo)人向伙伴許以利益,比如直接在他下面排線,直接給他啟動資金。優(yōu)勢在于可以迅速啟動有實力的領(lǐng)導(dǎo)人;缺點在于如果缺乏后繼的培訓(xùn)支持,團隊無法穩(wěn)定,必須在六代內(nèi)復(fù)制出一個領(lǐng)導(dǎo)人,做數(shù)次穩(wěn)代計劃,才可以把團隊穩(wěn)定。
第三,精神主導(dǎo)型。領(lǐng)導(dǎo)人通過非常優(yōu)秀的培訓(xùn),讓伙伴的實際收獲比財務(wù)收益更多,并以此穩(wěn)定團隊。這種操作手法是應(yīng)對晚期市場的常見手法。優(yōu)點是因為基礎(chǔ)盤面巨大,僅自用就可以使領(lǐng)導(dǎo)人有巨大的收入;缺點在于制造商已經(jīng)進入企業(yè)的衰退期,對于新人投資價值不大,無法真正吸引開拓性人才。
案例三:自創(chuàng)風格
A小姐是某公司中級經(jīng)銷商,在甲地的市場已經(jīng)穩(wěn)定。因為網(wǎng)絡(luò)具有自動生命力,她的一個深度在乙地推薦了B女士。B女士屬于力量型的女性,在傳統(tǒng)行業(yè)里非常成功,當接觸到直銷行業(yè)后,相當投入。她把傳統(tǒng)生意里的經(jīng)驗帶到了直銷中,用自己的方式來運作市場。這造成了A小姐很難在B女士的團隊中開展培訓(xùn)。因為培訓(xùn)無法深入,B女士的業(yè)績出現(xiàn)了下滑。A小姐急于指正,B女士卻拒絕接受,兩人產(chǎn)生了不小的矛盾。
矛盾分析:造成兩人之間產(chǎn)生矛盾的根本原因是B女士自創(chuàng)風格,違背了系統(tǒng)的原則。我們知道,任何行業(yè)都是內(nèi)行人賺外行人的錢,在沒有深入領(lǐng)悟這個業(yè)務(wù)的實質(zhì)時,創(chuàng)新要承擔巨大的風險。創(chuàng)新對于直銷是個悖論,因為既要復(fù)制,又要創(chuàng)新,似乎很矛盾。但領(lǐng)導(dǎo)人必須清醒地認識到,不創(chuàng)新,就是死亡!那么什么人有資格來創(chuàng)新呢?這里是解決的方案。
解決方案:要在團隊運做中解決復(fù)制與創(chuàng)新的悖論,根本原則就是把學(xué)習永遠放在創(chuàng)新的前面。沒有對這個業(yè)務(wù)的深入了解,沒有學(xué)習,是根本不可能創(chuàng)新成功的。領(lǐng)導(dǎo)人必須給予伙伴足夠的信息量,讓他們真正地學(xué)到東西,而且領(lǐng)導(dǎo)人必須通過一系列授權(quán),使伙伴具有統(tǒng)領(lǐng)團隊的能力,并且在很多方面超過自己。主要有以下方式來解決矛盾:
第一,為新人提供一個適合他發(fā)展的事業(yè)規(guī)劃。不同的新人起點不同,相對的規(guī)劃也不能一樣。但有一點是明顯的,就是領(lǐng)導(dǎo)人一定是優(yōu)秀的演講家,在這一點上,可以激發(fā)新人的學(xué)習熱情。恰當?shù)氖聵I(yè)規(guī)劃可以讓新人有明確的目標和行動方向。
第二,為新人提供詳細的學(xué)習計劃和行動計劃。詳細的學(xué)習計劃和行動計劃是啟動新人的關(guān)鍵。不僅僅要制定,而且要貫徹下去。
第三,做到一定階段的領(lǐng)導(dǎo)人,讓他們獨立出去,自己運做新的中心。由于這些領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)掌握了運做團隊和市場的方法,那么就不會考慮無效的自創(chuàng)風格。要解決這個矛盾,關(guān)鍵是課程更新的速度和課程質(zhì)量的提供。在學(xué)習型組織的運做中,如果沒有思想的更新,是無法駕御很大的團隊的。

作者: 王東承  (發(fā)表于《中國直銷》雜志2004年第11期)

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