“一般的‘空降兵’，進入新單位的第一件事情，就是‘打掃衛生’，把別人的人掃出去，把自己的人裝進來。這并不是一個明智的做法。”在李延亮看來，堅實的中層骨干，和老板正確的方向、共同戰略發酵，才可能形成最終的戰斗力。

　　“如果是election(選舉)，我一定會贏；但是如果是selection(選擇)，就未必。”李延亮說。

　　在全球五大直銷企業之一的康寶萊，在大中華區總裁錢港基于去年8月份匆匆離職之后，銷售副總裁李延亮被認為是最有可能升任的人選，但是公司還是通過獵頭公司廣為尋找更具競爭力的人選。不論何時，對于外資公司來說，只有一個選擇絕不是好的選擇。

　　最終，李延亮與財務總裁共同代管總裁工作。5個月之后，公司業績比接任時增長40%，李延亮通過“考試”，在去年圣誕節前得到了“名分”，升任康寶萊中國總裁。

　　由業績帶來信任——對于李延亮的選擇，符合外資直銷公司的一貫原則。之前，他在這個行業做了10年，從基層做起，最終成為這個行業目前的外資公司中唯一的中國本土總裁。打破了“空降高管”的慣例。

　　從“打江山”一路走來，李延亮想做一些改變，讓那批人懂得在企業中“守江山”的重要性。

　　可以獲得快速提升的行業

　　30歲，李延亮從一家酒店的前廳經理，轉行在一家國際知名直銷公司做業務主任。他的初衷僅是為了獲得在周末休息的機會，雖然事實證明，直銷，是一份異常忙碌的工作。

　　“每天需要與不同的直銷員溝通，接觸不同的人，有些可能根本就是完全不同的背景、工作，年齡跨度也非常大。”入職的前半年，李延亮感覺十分疲憊。“這個行業怎么需要說這么多話？”這是李延亮當時的疑問。

　　“這個行業對我的影響很大，讓我從之前的內向轉為至少愿意與他人進行溝通；人也因此變得樂觀起來。”半年后，李延亮就獲得了一次提拔為“主管”的機會。提拔的速度之快，他自己也沒料想到。

　　1997年，國際上響當當的直銷公司幾乎全線擠入了中國這個并不成熟的市場，但是中國當時還沒有“直銷”這個行業。那是直銷行業的黃金時期。行業快速膨脹使得李延亮幾乎年年都可以獲得升遷，從青島，到濟南，最終在2001年開始運作整個山東區域，擁有決策權。

　　“有時候選擇太多，人會分心。但是在當時，一家公司在最初的擴張期，往往可以讓你一直有機會一步步走下去，沒有空去考慮其他的誘惑。”5年后，直銷行業經過1998年禁止傳銷的風潮，處在平穩的轉型期。李延亮所處的直銷公司，在中國穩穩坐定了老大的位置。

　　職位隨著公司的平穩而逐步固定，對任何一家公司都是如此。

　　“如果是45歲，我不會跳槽了。但是我35歲，還想尋找更大的發展空間。在大公司，或許你有機會，但是你等不及，或者你的歲數讓你等不了那么久。”

　　抽空在北大讀完MBA之后，李延亮跟隨前領導進入一家民營直銷企業。他想嘗試對海外市場的拓展，這家公司正好有這樣的機會。

　　第一輪外資直銷公司在中國“圈地”完成之后，是該民營企業上場的時候了。他們希望從外資公司中直接獵取有經驗的直銷人才。李延亮進入這家公司的時候，正是趕上這一波民營直銷公司崛起的浪潮。

　　“從一家公司的副總監升任到另一家公司的總監；從副總裁升任到總裁。在一家老公司缺乏上升空間的同時，肯定有一家新公司在旁邊等著，招收他的人馬。這個行業，不缺少機會。”一個業內人士點評說。

　　但是并非每一個機會都如同看起來那么耀眼。李延亮很快發現了這家民營企業對員工的充分不信任。而這種不信任最終導致從外資企業跳槽過來的整個團隊，再次另謀高就。

　　類似的跳槽“大戲”，在其他公司同樣上演。

　　打江山的那批人

　　看了《投名狀》，不相信兄弟。但是經過了從谷底開始的那段時光，李延亮相信“兄弟”，他一直認為，只有打江山的那批人，吃過苦，受過累的，才是真正寶貴的人才。

　　1998年的冬天，山東下著大雪，幾個員工開著一輛貨車，穿著棉大衣去做展示。那年，國家對直銷發出全國禁令。當時已經沒有任何退路，要從零開始，打消顧客對于直銷公司，以及產品的疑慮。

　　“一點一滴地做，總會做起來。”李延亮也穿著棉大衣，站在雪地里給自己的員工鼓氣。說起當初，有些悲壯的意味。“似乎就在一夜之間，平日里十分熱鬧的公司一下子一個人都沒有了。”這種突如其來的寂靜幾乎令人窒息。

　　平時負責管理工作的公司員工在那一階段都成了“售貨員”。每到周末，他們就跑到顧客群集中的地方，做展示，賣產品。“那年，真的是嚴冬。公司一天幾百萬元的損失。就在那樣的情況下，一批人活下來了。事后證明，可以熬過那段日子的員工都非常優秀。”

　　2004年12月15日，進入康寶萊的時候，李延亮是中國公司的第二名員工，在總部籌備半年之后，新招來的人馬就需要到山東、江蘇、遼寧、浙江去開拓業務。李延亮這次選擇去南京開拓業務。當時，康寶萊是一家太新的直銷公司，在中國是后來者。

　　“一切都是白手起家。”李延亮說。他在一間不足20平方米面積的臨時辦公室里，從找第一名員工開始。
　　3個月之后，招來了六七名員工。每個人都要做“多面手”，同時負責管理、開店、提貨各方面的繁瑣工作。他們每到周末就到超市、大賣場中擺攤，為公司找顧客。因為按照康寶萊的操作慣例，必須要有顧客群的認可，才可能在一個地方開店，并繼續擴大銷售網絡。

　　“我又開始與大量的潛在顧客溝通，說服他們嘗試我們的產品。”李延亮相信從基層開始，一步步可以打出天下。他說，新公司開拓的時候，就需用這樣的人。

　　打江山的去哪兒了？

　　一家國際知名直銷企業的中國總裁在下面省市公司巡訪，有一個分公司的經理憂心忡忡地問：“我們的人才流失得很厲害，怎么辦？”

　　總裁沒有看這個經理，而是扭頭問身邊的人力總監：“我們有人才流失么？”

　　這位總裁始終強調“員工流失”與“人才流失”有本質的區別。但是李延亮不這么認為。

　　在中國，直銷行業的市場容量被公認為每年500億元。根據商務部所公布的網上備案，目前有19家企業獲得直銷經營許可，并完成服務網點核查備案。還有更多的企業在申請直銷牌照的路上。這讓這個行業始終保持吸納人才的熱情。

　　但是，如何克服發展激情后的乏力，已經成為直銷公司在中國亟待解決的問題，無奈但必須改變。
　　“一般的‘空降兵’，進入新單位的第一件事情，就是‘打掃衛生’，把別人的人掃出去，把自己的人裝進來。這并不是一個明智的做法。”在李延亮看來，堅實的中層骨干，和老板正確的方向、共同戰略發酵，才可能形成最終的戰斗力。

　　但是，目前進入中國的外資直銷企業的舵手，往往是“空降兵”。同時，從無到有，從小到大之后，一家直銷企業的員工走了，老板也不甚在乎，因為優秀的人太多了。

　　“現在，很多直銷企業在中國依然沒有成長起來。今后，如果行業內可以形成幾大公司群雄爭霸的局面，那么員工的價值也會相應提升。但是目前，還遠遠沒有達到那種成熟的地步。”李延亮認為這應該是直銷企業人才流失率略高于其他行業的原因之一。

　　“我們下了很多功夫去找這些人，去培養他們。公司的業績提升，往往就是這一批員工又當爹又當媽，吃過苦受過累才得到的。”李延亮說。

　　如果一個員工在一家公司工作1年，那么他對這家公司的留戀時間是1個月；如果工作2年，就是2個月，以此類推。過了這個期限，就很難說原來的老東家對他來說還有感情因素的存在了，這是李延亮的一套理論。

　　“所以我一定會在一個優秀員工跳槽之后的1個月之內，打2個電話，勸他們回來。”