中國直銷業的未來前景盡管不可估量，但直銷企業從誕生、發展到鼎盛時期，必然會出現諸多波折，其中涉及的問題頗多，主要還是集中在企業周期性投資缺乏市場判斷和帶有相應的盲目性，如果清晰地認識企業周期性危機和掌握合理的投資戰術，對直銷企業而言是有巨大幫助的。

 一、直銷企業周期性危機的表述

 什么是直銷企業周期性危機？要弄懂它的基本概念，必須從直銷企業生命周期的循環規律說起。直銷企業生命周期的變化規律是以12年為周期的長程循環。它由四個不同階段的小周期組成，每個小周期為3年。這四個小周期分別為上升期、高潮期、平穩期和低潮期。一般來說，直銷企業發展是隨著不同的周期階段而變換著它的運行軌跡。西方經濟學家把經濟周期所經歷的循環分為繁榮、危機、蕭條、復蘇四個階段。為了便于分析研究，筆者把直銷企業生命周期四個小周期的循環分別用這四個階段來表示。繁榮階段相當于這四個小周期中的高潮期，危機階段相當于平穩期(繁榮后期)，蕭條階段相當于低潮期，復蘇階段相當于上升期。直銷企業是市場經濟的主體。它的經濟周期經歷的四個階段，必然要通過直銷市場經濟的晴雨表來反映。如果說經濟周期是個總體宏觀的框架結構，直銷企業周期就是具體微觀的系統工程。兩者之間，存在著相似的運動規律。筆者正是利用兩者之間的共性，把兩者合為一體做一個綜合分析，試圖借此來闡明周期性危機產生的過程。

 直銷企業繁榮、危機、蕭條、復蘇四個階段的轉化過程是通過傳動機制來傳導的。要了解危機產生的全過程，必須研究它的傳動機制。研究傳動機制主要是研究從周期的一個階段傳導到另一個階段時是哪些變量在起作用。關鍵是弄清繁榮與危機、蕭條與復蘇之間是哪些變量在相互影響以及它們之間的因果關系。這是四個階段中兩個至關重要的轉折點，是量的積累到質的飛躍過程。毋庸贅述，我們已初步理解了直銷企業周期性危機的基本概念，即直銷企業在周期循環過程中所經歷的普遍危機，稱周期性危機。筆者之所以要借助經濟周期的四個階段來引出直銷企業周期性危機這個論題，意在尋根溯源，從直銷企業生命周期的變化規律中去探索危機產生的源頭，旨在尋求預防和消除它的良方。

 二、直銷企業周期性危機產生的源頭 　　

 探索直銷企業周期性危機產生的源頭，我們必須知道危機發展的四個階段。直銷企業危機一般具備四個不同的階段，即潛伏期、爆發期、后遺癥期、解決期。毫無疑問，直銷企業危機的源頭是在潛伏期。現在，我們根據直銷企業生命周期的4個小周期（上升期、高潮期、平穩期、低潮期），就可以發現直銷企業危機潛伏期發生在繁榮的高潮期。眾所周知，直銷企業生命周期中的高潮期是企業最繁榮的階段，可誰也不會想到，就在這時候，危機接踵而至，悄悄播下了它的種子。正如西方制度學派周期理論代表人物韋斯利·米切爾在1913年寫的《經濟周期》一書所說的，周期的每一個階段都要傳導到下一個階段，經濟所經歷的是一個累積的變化過程。因此衰退的種子總是可以在以前的繁榮中找到。米切爾所說的衰退的種子，指的就是危機。由此可見，繁榮的高潮期就是直銷企業危機產生的源頭，成為危機的潛伏期。所以，繁榮的高潮期也是整個直銷企業生命周期中最危險的階段。為什么？這是因為它最大的可怕之處在于，外表的繁榮掩蓋了潛藏的危機，一般人都會被它的表象所迷惑。未能及時地預防和消除潛在的危機，一旦危機爆發，已到了不可收拾的地步。我國中小直銷企業的數量占直銷企業總數的90%左右。在這眾多的直銷企業中，只有極少數能存活，更多的是自生自滅，不留痕跡。我國直銷企業的生命周期如此之短，的確讓人觸目驚心。究竟是什么原因造成的呢？為此，筆者曾仔細分析研究過若干個直銷企業案例，結果發現，這些直銷企業都屬非正常死亡，其主要原因都是在高潮期未能及時消除潛在的危機，缺乏危機應對的有力措施，盲目性較大，只看眼前利益，不在乎長遠發展，以致在危機大爆發時不幸夭折。如武漢的瓜拿納、深圳的萬基和海王、珠海的天年、大連的富饒等直銷企業，曾經運作得十分紅火，但恰恰在這繁榮的高潮期中，潛藏著的衰退的種子，最終沒有逃脫崩盤的宿命。

 三、直銷企業周期性危機產生的原因

 那么，到底是什么原因阻止了一些直銷企業的繼續繁榮呢?筆者以為，產生直銷企業周期性危機一主要原因是人性的弱點，就是普遍缺乏危機感。一個直銷企業處于神速的發展階段，實際上正進入一個比較危險的階段。據筆者分析，直銷企業企業在繁榮的高潮期一般潛伏著如下危機： 　　

 1、心態危機。 所謂心態危機，其實就是上文說的人性的弱點。在東方社會，傳統農業式思維仍占主導，從領導者到普通人，不同程度地抱有靠經驗、靠偶然和靠權威，為社會發展、文化進步帶來了不少負面影響。經驗式思維是一種封閉式思維，而科學思維才是開放式思維。傳統農業式思維模式，是直銷企業管理者的心態危機之一。 　　

不容否認，在計劃經濟向市場經濟轉型時期，由于市場不規范，加之國家的一些經濟政策上存在漏洞，的確有一大批人先掘到第一桶金，糊里糊涂地發了財。許多內資直銷企業的老板就是在那個時候起步的，他們把短缺經濟下偶然成功的經驗，當成無往不勝的武器使用，開始盲目追求有形資產的擴張，并美其名曰規模經營。一些曾經風云一時的少數直銷企業更是雄心萬丈，動不動就要做中國的安利，成為中國直銷的航空母艦。這些直銷企業在高速發展時夢特別多，而且盡是美夢。這就是缺乏危機意識而引起的心態危機，這些心態危機在直銷企業里造成了很大的負面效應，因而在接踵而至的危機面前束手無策，最終導致崩盤。

 2、管理危機。當直銷企業發展到相當于一個集團公司規模時，就出現了管理危機。筆者曾仔細考察過這些直銷企業的組織機構和管理模式，并把它與國內外一些先進的大公司相比較，結果終于發現了它癥結所在，那就是形似而神非。平心而論，這些直銷企業確實具備大公司的形，如富麗堂皇的辦公大樓，部門林立的組織機構等等。但遺憾的是，這些直銷企業卻沒有充分認識管理的重要，導致企業組織機構與管理之間嚴重失衡，甚至斷裂，給企業管理帶來諸多的危機。直銷企業產生這種危機的主要原因是外部膨脹，內涵不夠，迅速膨脹的速度與資金、人才、文化的積累不成正比，企業內在綜合素質的提高滯后于企業銷售額的擴張。要根治它，必須采用內外兼治的治療方案：一是采用手術治療。精簡重疊的機構，裁減多余的人員。當然，這是個治標不治本的方法，因為割去的脂肪還會長出來，但在短期內卻會收到很好的效果；二是在直銷企業內部充電，通過加強學習來提升企業的內涵：三是加強鍛煉，在競爭中不斷地進化，提升直銷企業的核心競爭力。總之，直銷企業在繁榮階段應實行危機管理，未雨綢繆，才能防患于未然。 　 　

 3、產品危機 。產品危機一般出現在直銷企業的繁榮晚期，即筆者提到的平穩期。其主要原因為投資過熱，生產過剩而導致產品危機。直銷企業在此階段產品的總銷售額仍處于上升趨勢，但由于生產成本上升，企業獲得的利潤減少。表面上是購銷兩旺，供不應求的局面，但隱蔽的生產過剩已經存在，再加上日益增多的直銷企業把同類產品擠入市場，在激烈的市場競爭中經營狀況逐漸惡化，產品危機也就同步出現。　　

 四、直銷企業反危機的周期投資戰術

 上文所述的諸多危機，都是由人為的因素造成，尤其是直銷企業投資決策失誤所導致的后果最為嚴重，它對企業周期性危機的爆發起到推波助瀾的作用。筆者認為，直銷企業應用周期投資戰術，可以防止周期性危機的產生。

 我們來研究一下直銷企業周期投資戰術的應用問題。直銷企業周期階段的上升期采用中線投資方案；高潮期、平穩期采用短線投資方案；低潮期采用中長線投資方案。眾所周知，戰略和戰術是戰略管理學領域內兩個既相區別又有緊密聯系的概念。戰略的目的在于謀求直銷企業長期穩定的發展，因此具有原則性、穩定性、持久性和整體性，而這些恰恰需要戰術的針對性、多變性、暫時性和局部性來貫徹實現的。周期投資戰術屬于后者，它主要為直銷企業的投資決策提供方案，從而使直銷企業的投資決策更具針對性和目標性。直銷企業周期中的上升期是企業進入新一輪經濟成長階段。中線投資方案主要是針對下階段的高潮期而設置，其目標是促使直銷企業在高潮期的經濟發展更上一層樓。高潮期是直銷企業最繁榮的階段。如同牛市快進快出的短線投資能加快資本增長一樣，直銷企業高潮期的短線投資方案應針對本階段而設置，目的是推動直銷企業經濟在高潮期的快速增長。平穩期階段屬繁榮晚期，直銷企業在此階段的總產值仍處于上升的趨勢，但由于生產成本提高以及直銷企業產品在市場上競爭日趨激烈等原因，導致企業獲得的利潤明顯減少。直銷企業在這個階段采用短線投資方案，仍有利可圖。 　　

 低潮期是直銷企業最不景氣的階段，短期投資不能獲利。很多投資者在直銷企業出現虧損的情況下，拼命追加投資想挽回敗局，這種急功近利的做法，不但于事無補，還適得其反。因此，處于低潮期的直銷企業要有足夠的耐心，采用放長線釣大魚的中長線投資方案。其操作方法與股市投資同理。熊市來時，股票猛跌，股民們恐慌性地拋售手中的股票。這時候大部分投資者因不看好股市行情持幣觀望，只有一小部分投資者卻看準了這個商機，挑選幾只有潛力的股票，低價時大量吃進，待日后股價升高時再拋出，這種低進高出的投資手段是投資者賺大錢的不二法門。這種反其道而行之的投資理念，筆者把它稱之為超常規的逆反思維。明智的直銷企業應具有不同凡響的投資理念，從風險中捕捉機遇，從被人忽略的縫隙中尋找機會，就等于抓住了商機。毋庸置疑，低潮期是直銷企業生命周期中的低谷，是最蕭條的階段。但筆者堅信，只要投資者善于從蕭條中捕捉商機，采用中長線投資方案，直銷企業經過危機的陣痛后，必能逐步走上復蘇的軌道。