物流管理是進(jìn)軍國際直銷市場的一個重要環(huán)節(jié)。物流管理的好壞直接影響國際市場的開發(fā)的速度與成敗. 對缺乏國際直銷市場的物流管理和國際物流人才的直銷企業(yè)來說,跨國物流的管理存在著諸多風(fēng)險. 這些風(fēng)險可能來自以下幾個方面: 企業(yè)對目標(biāo)市場的產(chǎn)品需求缺乏了解,企業(yè)對目標(biāo)市場的產(chǎn)品分撥方式缺乏了解, 對直銷退貨問題認(rèn)識不足;缺乏應(yīng)急措施等. 下面就談一下進(jìn)軍國際直銷物流方面的風(fēng)險.

一、對目標(biāo)市場的產(chǎn)品需求缺乏了解

準(zhǔn)備進(jìn)軍一個國家，第一批貨到底發(fā)多少？哪些產(chǎn)品應(yīng)該多發(fā)，哪些產(chǎn)品應(yīng)該少發(fā)？ 多數(shù)操盤手對于海外產(chǎn)品需求量的預(yù)測和產(chǎn)品種類并不了解。一開始容易犯主觀臆斷的毛病。因此，常常造成不是產(chǎn)品發(fā)的過多，或是過少的情況。兩種情況都會制約海外市場的發(fā)展。發(fā)的過多，市場沒有想象的那么好,或者發(fā)展的沒有那么快，結(jié)果不僅造成倉庫庫存費用的提高，還會造成產(chǎn)品過期問題。產(chǎn)品如果過期，那基本上就是要砸在手里了，經(jīng)銷商和客戶都不會買過期產(chǎn)品，甚至在過期前幾個月就不積極購買了。無論你是促銷還是贈送或是報廢，都是公司的巨大損失。

產(chǎn)品如果發(fā)的過少，同樣對啟市場帶來阻礙，有個案例，產(chǎn)品發(fā)的過少，沒想到會供不應(yīng)求，結(jié)果一開盤就斷貨，經(jīng)銷商無貨可賣，消費者無貨可買，最后變成空買空賣,經(jīng)銷商和消費者支付了貨款卻拿不到產(chǎn)品, 帶來傳銷的嫌疑. 本可以快速發(fā)展的市場被制約了。
其次，對于目標(biāo)市場的產(chǎn)品需求不清楚還可能體現(xiàn)在不知道那些產(chǎn)品該發(fā)，哪些產(chǎn)品不該發(fā)。 把該發(fā)的貨發(fā)少了，不該發(fā)的貨發(fā)多了。大多數(shù)操盤手所犯的錯誤是他們認(rèn)為自己生產(chǎn)什么當(dāng)然要發(fā)什么？他們不了解的是，不是你生產(chǎn)什么消費者就能接受什么，你生產(chǎn)的某類產(chǎn)品,也許在當(dāng)?shù)貨]有市場或與當(dāng)?shù)匚幕�發(fā)生沖突而無法銷售. 因此,你要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅男枨螅��?jīng)銷商和消費者的需求慎重選擇你的產(chǎn)品及數(shù)量。否則也會造成上面的損失。

二、對目標(biāo)市場的產(chǎn)品分撥方式缺乏了解

產(chǎn)品發(fā)到當(dāng)?shù)貒�之后�?產(chǎn)品如何流通到各個城市鄉(xiāng)村的經(jīng)銷商和客戶手中？是通過特快專遞公司？還是要集中庫存，由經(jīng)銷商來公司提貨？是由公司建立各地的分撥中心？還是由經(jīng)銷商建立立專賣店分銷？如果對此缺乏了解,一定會制約初期的發(fā)展。

舉例來說，在北美，使用信用卡在網(wǎng)上訂購，然后通過特快專遞服務(wù)公司將產(chǎn)品直接送到經(jīng)銷商和客戶手中是非常流行的物流方法。經(jīng)銷商和客戶的定單直接與物流掛勾，我曾跟一位美國直銷公司的高級經(jīng)銷商參觀了美國的物流中心，經(jīng)銷商在網(wǎng)上訂購的產(chǎn)品，公司總部，所在國家的分撥中心和世界各地的生產(chǎn)廠家，都同時都接到定單，然后經(jīng)銷商第二天就可以去所在國家的分撥中心去拿貨，如果在網(wǎng)上注明是發(fā)貨，那么特快專遞公司就會把產(chǎn)品送到你的家中。

然而，在北美之外的國家，特別是東歐，非洲等國家，信用卡并不是流行的支付方式，他們還是最喜歡現(xiàn)金交易和支付。因此，網(wǎng)上訂購和特塊專遞服務(wù)并不流行。在某些國家，你的客戶甚至可能都沒有具體的送貨地址，所以建立專門的取貨地點是可行的做法。一般說來，在這樣的國家從事直銷, 不少公司會在大的城市建立發(fā)貨中心，在中小城市建立可以拿貨的專賣店，在偏遠(yuǎn)地區(qū)采取賒貨給經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)人代發(fā)的方法。否則也是行不通的。

一般說來，直銷公司已經(jīng)形成了讓一個銷售組織扮演分撥中心的角色，這個分撥中心預(yù)先支付產(chǎn)品費用并在他們的家里和辦公室用零售價格銷售。由銷售組織扮演分撥中心角色的優(yōu)點是，直銷公司可以把他們的產(chǎn)品分銷到?jīng)]有可靠的服務(wù)的地區(qū)，并能獲取支付款。缺點是，你的公司嚴(yán)重的被地區(qū)地理劃分限制了銷售的成長，你的公司幾乎不知道誰是真正的終端消費者。

三、對直銷退貨問題認(rèn)識不足

由于各國直銷法都有保證在期限內(nèi)無條件退貨的要求，因此，退貨可能是這個行業(yè)影響繁榮甚至敗北的死穴，如果出現(xiàn)大量的產(chǎn)品退貨,就會直接影響到你的庫存量。由此而來，你就可能發(fā)現(xiàn)巨大的庫存所壓住的資金會讓你在當(dāng)?shù)貒�家的健康發(fā)展帶來制約。如果有特殊時間導(dǎo)致大量退貨，甚至可以讓你公司倒閉。我們在國內(nèi)已經(jīng)見到過這樣的案例，一個負(fù)面的報道或突發(fā)事件就會導(dǎo)致經(jīng)銷商的大批量退貨，會導(dǎo)致公司窒息死亡。

當(dāng)然，這是特殊情況，通常的直銷，特別是海外直銷的退貨情況發(fā)生在需要售后服務(wù)的保健器械和電器產(chǎn)品方面。由于維修，保養(yǎng)，更換等售后服務(wù)跟不上，退貨是經(jīng)常發(fā)生的。這些產(chǎn)品退回來，一般使當(dāng)?shù)胤止�司處于進(jìn)退兩難的境地。維修吧，沒有專門的維修網(wǎng)點和維修人才，運回國吧，成本太高，不上算，扔掉吧，其實也很可惜，因為這些東西并沒有嚴(yán)重?fù)p壞，是可以修好的，所以只好放在倉庫里等待總部發(fā)令。

正是這些因素，直銷行業(yè)的庫存要大于別的行業(yè)，如果處理不當(dāng)，巨大的庫存就會帶來資金現(xiàn)金流問題，對當(dāng)?shù)貒�家的健康發(fā)展形成阻礙。

四、缺乏應(yīng)急措施

如果銷售預(yù)測和庫存預(yù)警作的不好，很可能會出現(xiàn)短貨情況，出現(xiàn)短貨情況如果再沒有應(yīng)急措施就會帶來很大風(fēng)險。如果還按正常的海運發(fā)貨，那肯定是來不及的。這種情況下，最容易產(chǎn)生負(fù)面影響，甚至容易出現(xiàn)經(jīng)銷商流失或跳槽現(xiàn)象。因為，其它競爭對手會趁機(jī)把經(jīng)銷商和客戶拉過去。還有些經(jīng)銷商為了完成業(yè)績，不惜到其它直銷公司的產(chǎn)品買來在網(wǎng)絡(luò)里賣。這種結(jié)果都是非常有害的，而且你還沒有什么好辦法在阻止，誰讓你沒有貨呢？

在這種情況下應(yīng)急措施非常重要，是否能從臨近國家的分公司調(diào)貨？是否能采用空運或陸運發(fā)貨？這個平時就要有所準(zhǔn)備。比如中國、哈薩克斯坦、吉爾吉斯斯坦、巴基斯坦四國簽訂了中—哈—吉—巴四國線路聯(lián)運協(xié)定。過境貿(mào)易業(yè)務(wù)于2007年5月15日起正式開始運轉(zhuǎn)。中巴吉哈“四國”聯(lián)運業(yè)務(wù)的正式運轉(zhuǎn)不但促進(jìn)我國同周邊國家的睦鄰友好關(guān)系，而且對這四個國家及周邊國家區(qū)域性經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起了非常大的推動作用。同時給內(nèi)陸省區(qū)尋找到了出�？�，提供更便捷的運輸線路，降低了區(qū)域間采購成本。

在非常的情況下，甚至可以采用特刊專遞公司小件發(fā)火過來應(yīng)急，以避免負(fù)面影像帶來的可能的損失。

五、對物流運作總成本認(rèn)識不足

有些直銷公司他們有很多產(chǎn)品供應(yīng)商，他們在采購產(chǎn)品時，為降低產(chǎn)品的單位價格，常常會增加一次性采購數(shù)量。但很快會發(fā)現(xiàn)，大量持有產(chǎn)品庫存會造成資金占用成本增加，同時必須承擔(dān)持有大量產(chǎn)品的降價風(fēng)險，大批的呆滯產(chǎn)品和庫存持有成本，將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大批量購買所帶來的折扣優(yōu)惠。

　　通過減少倉庫數(shù)量降低成本也是類似的例子。為降低倉庫運作成本，公司會減少倉庫的數(shù)量。但倉庫數(shù)量的減少會導(dǎo)致運輸成本的增加，甚至可能造成由于不能滿足一定的物流客戶服務(wù)水平而導(dǎo)致缺貨成本增加的現(xiàn)象。

造成以上兩種"不劃算"狀況的根本原因其實在于，企業(yè)忽略了物流運作的總成本。企業(yè)物流總成本是指企業(yè)內(nèi)部與物流相關(guān)活動的成本總和。根據(jù)企業(yè)運作流程順序，整體物流流程由三段組成：內(nèi)向物流(采購)，制造物流，外向物流(銷售)，與此相關(guān)的物流活動所產(chǎn)生的成本都屬于物流成本。

實際上多數(shù)企業(yè)都沒有詳細(xì)統(tǒng)計過企業(yè)內(nèi)部的物流總成本，即使有統(tǒng)計，多數(shù)企業(yè)的統(tǒng)計計算方法也存在錯誤或遺漏。絕大多數(shù)企業(yè)只認(rèn)為運作成本（運輸費用，倉儲費用）為物流總成本。這樣帶來的后果是企業(yè)以降低運作成本為物流管理策略，事實上卻是運作成本降低了，物流總成本增加了。如果只是以片面的眼光看待物流總成本，企業(yè)很難有效地提高其自身整體運作績效。

總而言之，企業(yè)要想把國際物流管理做好，必須要了解目標(biāo)市場的產(chǎn)品需求,產(chǎn)品分撥方式, 退貨問題并建立應(yīng)急措施和考慮物流總成本。 這些都是企業(yè)管理物流運作的重要指標(biāo)，如何在企業(yè)利潤最大化及滿足一定的客戶服務(wù)水平的前提下降低物流總成本是所有企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。