一、戴爾模式的誕生背景

　　隨著信息產品的逐漸普及，兩個變化趨勢逐漸對當時的電腦業產生的舉足輕重的影響。這兩個變化趨勢也成為了戴爾成功的深厚背景。

　　1、IT產品的大眾化

　　個人電腦的出現讓計算機這個帶著高科技神秘色彩的東西徹底走進了大眾，計算機也由科學研究的計算工具變為普通人生活娛樂交流資訊的生活用品，而軟硬件結合的開放式結構讓個人電腦成為了集合多種功能的多功能工具。這樣的特點決定了消費者對電腦需求的多樣化，電腦功能強大，用途很多，每個用戶心中都有它的電腦夢想，每個用戶對電腦的配置要求都各不相同。當時的電腦廠商雖然能提供多種款式的電腦產品，但是相對于紛繁復雜的用戶選擇來說，這樣的產品種類顯然不能最滿足客戶的需求，很多用戶使用自己組裝的兼容機某種意義不是為了便宜，是為了配置出自己要求的電腦。如果哪家廠商能夠按照么每個客戶的具體要求來提供相應配置的電腦，將很大程度上贏得市場。大大小小的兼容機商就是依靠這樣的模式生存的。

　　2、IT工業的分工化

　　技術標準化與通用化在電腦行業做的最為成功，電腦產品的部件完全可以分為相互獨立模塊，同一類型的模塊基本是相互通用的，例如CPU、內存、主板、顯卡、顯示器、鍵盤等等，不同的配件組合起來就可以形成不同的產品。這些配件都有各自的專業化的工廠進行大規模的生產，品牌電腦商采購了配件以后，組裝成不同配置的電腦在市場上銷售，而不需要自行開發技術和產生配件。這一點對電腦產業產生了巨大的影響，電腦品牌廠商不擁有任有電腦方面的技術，也可以生產出標準化的電腦。

　　這兩點構成了戴爾電腦進入市場時的行業本質：

　　“產業分工化技術同質化模塊通用化需求多樣化”。

　　不同廠家提供的不同產品之間并沒有太高的技術壁壘（因為技術壁壘會導致無法相互聯通而失去市場，蘋果電腦就是例子），在很大程度上是同質化的，這種同質化導致電腦整機品牌商將在產業鏈的上游無所作為，而突破點將落在下游，即在質量穩定的情況下提供“更滿足具體需求的配置、更加低廉的價格、更快的產品交付速度”。

　　二、戴爾模式的獨特價值

　　傳統模式是標準化的大工業生產模式，按照市場調研來評估客戶需求，然后根據這個需求調研結果制定產品計劃，定期開發多款標準化的電腦，然后推銷給客戶，這樣的產品能滿足客戶的大部分需求，卻做不到一對一滿足。傳統的銷售模式采取渠道分銷的模式，產品從廠家到渠道再到最終客戶手里，客戶需求的及時獲得是一個難題，很多產品等大規模進入渠道要面對客戶時，才知道需求不滿足客戶而只好作低價處理，大大侵蝕利潤。

　　只有“快速準確了解客戶需求，快速提供相應產品”才更能滿足客戶的需求，可見這一點是在大學就一直做攢機商的戴爾先生看到的行業本質。

　　三、戴爾模式的戰略配稱

　　1、按需定制

　　如何滿足如此的多樣化需求？戴爾想到的第一招就是取消中間渠道，直接獲得客戶的需求，而不必通過層層的分銷商，這也是戴爾在大學時候給別人攢電腦的工作經驗中獲得的。如何做到按需定制呢？戴爾采用了攢機商慣用的“訂單式生產”，現了解客戶的具體配置要求，收客戶的錢，把“需求固化”下來再快速著配件做定制生產。這就做到了能夠按照客戶的需求提供不同配置的電腦。

　　2、柔性生產

　　但是電腦定制也有缺陷，那就是電腦裝配是在裝配商收到需求后的事情而不是一手交錢后一手交貨，這樣與買現成的電腦相比就會有所延遲，這個延遲對用戶來說是個考驗，所以戴爾必須要盡快完成生產過程，盡快提交產品，這就要求裝配商得有大量備件和高速裝配線，高速裝配線沒有問題，戴爾創新的重點主要集中在產品如何生產，包裝上，戴爾按照AlfredKinsey勞動強度理論去研究自己的組裝流水線。戴爾用視頻設備將工作小組的每個組裝步驟錄像下來，然后看有沒有多余或者浪費的步驟。戴爾工作流程設計師甚至令一件產品不出現一顆多余的螺絲釘，因為，多一顆螺絲釘將浪費一臺機器大約4秒鐘的裝配時間。

　　但是大量的備件對裝配商是個考驗，一來占壓大量的資金，二來客戶需求并不明確，無法精確了解需要的配件數量，難以制定采購計劃，三來需求不明確容易造成積壓，針對這個問題，戴爾采用了“豐田模式”，將庫存壓力轉給了供貨商，戴爾自己不存備件，而是與供貨商建立一條“快速通道”，逼迫供貨商適應戴爾的苛刻要求，要求供貨商在接到戴爾訂單后在規定時間內提供配件，供貨商迫于競爭壓力必須和戴爾合作，對戴爾的訂單必須隨叫隨到，所有的配件一下供貨商的卡車就直接上了裝配線，配裝完成后也不進成品庫就直接上了物流公司的車送往全國各地。10幾年前，戴爾會有大約30天的部件庫存期，象外殼，主板，英特爾處理器等等部件，而現在，戴爾的奧斯丁工廠再沒有任何的庫房，戴爾要求供貨商在90分鐘之內能夠提供8至10天的部件供應，事實上，戴爾48支卡車運輸車隊就是它的庫房。從技術角度講，庫存最小化極大的節省了戴爾的成本，這還意味著，當戴爾進行產品型號轉型時，他們不需要對舊部件進行消化。

　　3、低價直銷

　　采用柔性生產模式的戴爾配件成本較低，生產效率很高，產品周轉后期很短，產品折價率也很低，損耗率也很低，具有很大的成本優勢，在具有了低成本優勢的情況下采取了低價策略。為了進一步突出低價策略，戴爾進一步壓縮不必要的成本環節，中間商被取消，消費者直接向戴爾訂貨，省去了中間商的利潤，消費者獲得更多的價格。

　　4、電子商務

　　隨著互聯網的興起,戴爾緊緊抓住了電子商務網站這個有力武器,投入大量資源建設dell.com,這是戴爾的產品在線直銷網站,網站是目前最廣泛的媒體,它的傳播沒有界限,全世界的用戶都可以登陸這個網站來選擇戴爾的產品,為了鼓勵消費者直接通過dell.com在線訂貨,在線定貨價要比通過其他直銷方式更便宜,戴爾通過這種方式吸引了大量客戶.

　　這幾點戰略配稱支持了戴爾為客戶提供的獨特價值。這樣的戰略讓戴爾徹底改變了個人電腦市場的格局，自1998年以來，戴爾已三次在Scoreboard上市公司排行榜的“十年業績榜單”中名列前茅；97.3%綜合年平均回報率的驕人業績讓戴爾在同一年獲得三年業績、五年業績和十年業績三項最佳排名。戴爾在20世紀90年代的出貨量年增長率持續保持在業界平均水平(15%)的兩倍以上。在市場份額穩步提高的同時，公司營業額和利潤也隨之飛速增長，截至2000年戴爾公司的收益達到270億美元，是全球名列第二、增長最快的計算機公司。

　　四、戴爾模式的中國之困

　　總得來說,戴爾在中國的發展之路基本還是比較順利的,自從1998年進入中國以來,市場份額穩步增長.1998年8月，戴爾開始將直銷模式導入中國，并在福建廈門建立起了生產基地。在此后的短短幾年時間里，戴爾在中國PC市場的占有率逐步提高，成為了國外PC廠商中在中國市場上表現得最為杰出的一家。隨著中國電腦市場的快速發展，戴爾的銷售量也逐年上升，到2002年上半年，戴爾在亞太地區的PC銷售量達到了54萬臺，增長率為15.6％，2004年戴爾以7.2%的市場份額排在聯想（25.1%）、方正（9.9%）、同方(8%)之后名列第四.但是隨著全球電腦市場的風云變幻,戴爾突飛猛進一路高歌的速度逐漸慢了下來,在世界范圍內,惠普與康柏的合并為戴爾帶來了不少壓力,聯想并購IBM個人電腦也為戴爾增加了一個強有力的競爭對手,來自臺灣的宏基倚仗著電腦生產基地的成本優勢在全球范圍內攻城略地,加之戴爾增長速度放慢和盈利下降導致資本與證券市場懷疑一片，關于戴爾模式成功與否的輿論為戴爾帶來了很多負面影響，更為不幸的是一系列戴爾電腦的起火爆炸事件將戴爾推向了風口浪尖，最后戴爾在全球范圍內召回幾十萬臺電池存在缺陷的電腦，這次的質量問題給競爭對手留下了絕佳的機會，在競爭對手和媒體相互推波助瀾下，一時間全球范圍內的負面浪潮幾乎淹沒戴爾，這也為戴爾帶來了不少麻煩。

　　當然在中國獨特的市場環境、特定的社會因素也為戴爾直銷帶來了許多困難，甚至成了戴爾難以跨越的溝壑。

　　1、市場狀態

　　對于電腦廠商來說，中國并不是一個完全的成熟市場，貌似龐大的市場并不是一馬平川的坦途，而是逐步耕耘出來的荒地，電腦廠商時刻承擔著教育用戶的任務，并在教育用戶的過程中實現銷售。戴爾模式非常適合高度成熟的市場，用戶了解不同品牌之間電腦的品質差異其實很小，價格是最重要的考慮因素，而在不成熟的市場，低價策略并不如差異化策略更有效，國產品牌的營銷做的爐火純青，深諳中國用戶心理、炮制各種概念、熟練運用媒體宣傳來引導市場需求、隱隱抓住了消費者的眼球，這對低調的戴爾來說可不是好事情。

　　2、購買方式

　　對于中國人來說，相互信任度低而且相信眼見為實，而且多少年形成的一手交錢一手交貨的傳統交易模式根深蒂固，對于電話網絡購買這種見不到人的銷售方式缺乏信任，尤其對先付款后拿貨的方式不是很適應。中國人很喜歡現場交流式的交易,一個基本確定的購買意向也很可能在逛電腦城時被另一個品牌的業務員說動而改變了注意,這位終端營銷提供了廣泛的空間,各大采取分銷模式的廠商非常重視終端業務員的培養,通過終端業務員成功的實現了客戶攔截,很多戴爾的客戶就這樣被攔截了.

　　3、灰色交易

　　對于行業采購市場來說，更是戴爾直銷的沼澤地，在中國的行業采購中灰色交易的比例高達90%以上,對于電腦的采購并不例外,而這種灰色交易是不可能發生在相互陌生的廠商銷售經理與采購者之間的,與采購者存在這千絲萬縷并長期打交道的代理商就在此充當了重要的角色,沒有代理商的所為客戶關系,初來乍到的廠商想打開局面基本是不可能的,聯想方正等等電腦廠商在各地的代理商無不是在當地手眼通天的人物,這些廠商與這些代理商和采購者建立了穩固的利益聯盟,才能達成交易,一味的價格優勢影響了利益鏈條上各方的經濟利益,會遭到利益鏈條的抵制而智能出局。

　　其實在行業市場，戴爾從來就沒有完全獨立采用直銷模式。

　　戴爾通過系統集成商和代理商銷售電腦在業內是公開的秘密,戴爾價格優勢的好處落在了中間商手里,這種好處更進一步給戴爾帶來了麻煩,許多中間商以行業大單的名義向戴爾特價采購電腦,然后將這些電腦在市場上分銷,于是我們在電腦城中能夠看到很多戴爾的產品在銷售,有的價格甚至低于戴爾網站上的價格,戴爾反對中間商的行業騙單,但是無法決絕行業大單帶來的銷量誘惑,有的銷售人員迫于銷售壓力甚至故意為之,明知是假行單也睜一只眼閉一只眼,這種現象嚴重干擾了戴爾的直銷體系,讓戴爾騎在直銷與分銷的墻上進退兩難.如果徹底封鎖中間商,自己又無法開拓行業市場,就等于將行業市場拱手相讓給了競爭對手,想得到行業市場就不得不與拼縫兒的中間商合作,而合作的結果就是讓戴爾的黑分銷大行其道.黑分銷的存在有嚴重低影響了個人電腦直銷市場秩序,進一步影響了戴爾的全局.在中國行業市場采購占據了主要的市場份額,在行業市場戴爾直銷的名存實亡意味著戴爾模式在中國的失敗.

　　4、冷漠文化

　　戴爾的企業文化在壓縮成本提高效率方面確實功不可沒，例如戴爾高管與普通員工同乘班車等等此類的事情被戴爾當作企業文化成功的案例，整個戴爾企業內部強調一種機械式的高效，缺乏人性化關懷，缺乏溫情，這樣的結果就會導致員工就事論事而缺乏歸屬感，這樣導致整個企業運行變得非常生硬而缺乏柔性，符合流程的事情非常高效，一旦出現與固定流程不符合的地方，就會表現生硬而產生摩擦，這一點在客戶服務方面表現突出，消費者與戴爾打交道感覺不是在和人溝通而是在和機器溝通，這在注重人性化和人情味的中國是不可思議的。另外在國內的IT廠商中戴爾的薪資和待遇是沒有競爭力的，我們知道電腦市場的競爭不僅僅是市場份額和產品的競爭，人才的競爭也非常激烈，冷漠的企業文化與缺乏競爭力的薪資水平很難維系一個穩定的企業團隊，2006年多位高管被聯想挖墻腳就是例子。

　　其實如果戴爾不是迫于銷售壓力而出亂招的話,直銷模式還是大有機會的,畢竟個人電腦市場和中小企業市場基本不直接受灰色交易的影響,而且比較關注性價比,戴爾因高性價比一直頗受個人用戶的青睞,戴爾的消費市場正在逐漸形成,而且越是在電腦普及的大城市戴爾的認可度越高,而且這種認可度逐漸向中小城市擴展,對戴爾模式認可的消費趨勢正在形成,如果戴爾在媒體公關傳播與客戶關懷方面能夠改變那種機械而生硬的模式,進行一些人性化改進,如改變戴爾銷售人和原那種電話營銷的模式,保險營銷那樣能夠拉近與消費者的距離,給與消費者更多的面的面的關懷,戴爾直銷模式的威力將進一步發揮出來。（編輯：孫萌）