“馬上減肥，辦法問我。”你一定注意到街上越來越多的人胸前別著這樣一個圓牌——他們是康寶萊的直銷員。你可能不一定喜歡直銷這種方式，但你得承認康寶萊正越來越成功。邁克爾-約翰遜曾獲得道瓊斯旗下Market Watch網站評選的2005全美最佳CEO，是他救起了康寶萊，并每年保證20%的利潤增長。

　　2008年3月5日，晚8點。當貝克漢姆走入上海八萬人體育場的時候，54歲的康寶萊（Herbalife，紐交所股票代碼：HLF）全球CEO邁克爾-約翰遜（Michael O.Jackson），正坐在一邊的包廂里計算著小貝球衣上商標的曝光率。結果是令人滿意的。第二天，凡是媒體刊登的小貝照片上，都有清晰的“Herbalife”字樣。

　　這絕對是一筆劃算的買賣。當阿迪達斯以1000萬英鎊（約合1980萬美元）的代價才說服小貝穿上自己的球鞋時，邁克爾卻只花了300萬美元便在小貝的球衣顯眼處印上了自己的企業全稱。

　　康寶萊是中國人更為熟悉的公司——安利——在美國最大的競爭對手之一，1997年進入中國，但在中國政府限制直銷模式之后，康寶萊緊急剎車，以傳統模式運作，以致中國業績拓展長時間低迷，在中國的知名度也遠遠不如競爭對手。但如果你仔細觀察會發現，最近，街上越來越多多的人胸前別著一個圓牌，上面寫著“馬上減肥，辦法問我”——他們是康寶萊的直銷員。康寶萊打算加大中國的發展力度。而隨著此次銀河隊亞洲行，康寶萊無疑等于做了一次成功的亞洲宣傳路演。

　　巧妙一招背后、當初談判的過程并不像外界所想的那樣復雜。2007年初，邁克爾正在與美國銀河隊談贊助事宜——在此之前，他已經贊助了全球超過45項賽事和25名運動員，其中包括6項鐵人三項賽和10名鐵人三項賽選手——談到一半，他意外得知銀河隊將引進小貝。他的一位公關總監女士聞之興奮不已。“我回家告訴了我妻子，她也很激動，嚷嚷著說，‘還想什么，快簽了他’！”既然女人們如此喜愛小貝，于是，一個星期后，嗅到商業機會的邁克爾就在贊助協議上簽了字。

　　有的時候，商業就是一種化繁為簡的直覺。“邁克爾恰好就具備這個能力。”追隨邁克爾多年的康寶萊亞太區總裁保羅-諾克對記者說，“當然，他還同樣的強勢、公平、有原則、講誠信、足夠健康，并且有17年鐵人三項運動經歷。”

　　尤其最后一點，很難讓人忽略掉。采訪過邁克爾的全球媒體中，有一半是體育媒體，他們通常將邁克爾描述為——他酷愛鐵人三項，當他不玩鐵人三項的時候，他是康寶萊的CEO。即使邁克爾難得來一次中國，此次兩夜一天的旅程仍然安排得讓人咂舌——開了10分鐘的公司會議，接受了1個小時的媒體采訪，卻花了一個晚上看足球賽。邁克爾也常常遇到熱情的“粉絲”詢問各式各樣的問題，其中最常見的是：“你怎么會有那么多的時間去玩鐵人三項，還能繼續做好CEO的工作？”

　　這正是2003年美國兩家風險投資公司——J.H.Whitney&；Co.以及Golden Gate Capital Inc，從眾多候選人中一眼挑中邁克爾的原因。當時他們剛剛以6.85億美元買下了康寶萊，連續更換了兩支管理團隊都無濟于事。當時的康寶萊剛剛失去他們的創始人馬克-休斯，隨后，公司經歷了一系列的震蕩，連最深資的經銷商都承認，那幾年“公司管理層一無建樹”，產品線缺乏持續更新，公司支持系統也運轉不佳。他們急需一個外表足夠陽光、個人魅力十足又有足夠商業才能的人接手這個爛攤子。
 
　　“我們為自己找了一個大麻煩，尤其是邁克爾。”當時跟著邁克爾一塊去面試、最終成為康寶萊全球運營官的彭閣瑞回憶到，在此之前，邁克爾的商業經驗與保健業一直無緣。他曾是《音像時代》雜志的出版人，還做過Warner Amex Satellite娛樂公司的市場銷售主管。此后，他在迪斯尼公司服務了17年，并在最后的3年成為迪斯尼國際公司的CEO，將迪斯尼從34個市場擴展到80多個，以卓越的遠期建設能力著稱。在他的世界里，只有最傳統的商業實踐，包括最復雜的戰略規劃、產品設計、市場開發。

　　但邁克爾還是決定去試試。“我答應出任康寶萊的CEO，可能是因為這是我能擔任CEO的最佳機會。”在迪斯尼管理體系中再難有突破的邁克爾認為，與其繼續原有的生活，不如接受這次挑戰。

　　長達17年的迪斯尼職業經理人經驗，幫助邁克爾快速地切入了完全陌生的直銷市場。他在上任的最初三個月，盡一切可能地與所有經銷商會面，以熟悉公司業務，并請了董事會的兩個董事為其私下培訓。一年有一大半的時間，邁克爾在世界各地巡視市場——康寶萊在全球65個國家有業務——他聽取意見，與不同的客戶群見面，以提高銷量，并且向經銷商傳達信心。“有一次，他談完事情，坐在那發呆，突然一拍腦袋說，呀，我已經十七天沒回家了。”康寶萊中國區總經理李延亮說。

　　效果是明顯的。盡管第一次公司的銷售人員大會，讓很少有機會與如此眾多銷售人員接觸的邁克爾很不適應，當他的搭檔彭閣瑞穿著唐裝在臺上載歌載舞時，他還是拘謹地站在一旁默默欣賞，但他現在對此已得心應手了。“每次上臺演講時，他會向我們展示他的鐵人風范，現場做幾個俯臥撐，有一次，他還翻著筋斗上了講臺。”一位來自中國內地的總裁級經銷商仝亞平向《第一財經周刊》回憶說。

　　邁克爾的變化顯而易見——在過去的五年間，從一個并不習慣于拋頭露面的首席執行官轉變成一個公司的形象大使，能夠純熟地在舞臺上展示自己的魅力，并且學會如何取長補短。與彭閣瑞不同，邁克爾對數字并不敏感，而“數字是所有商業的核心”，“這是我的弱點”。在接受《第一財經周刊》的獨家專訪時，邁克爾坦言自己從鐵人賽事中學會了如何處理自己的弱項，那就是與其他人通力合作。“經過多年的自學，我已經能夠很清晰地理解各項財務事件之間的關聯，但畢竟我們公司的業務擴展到越來越多的國家和地區，我們仍然需要對財務更精通的人。”于是，在上任一年后，邁克爾從投資公司請來了有20年財務管理經驗的Richard Goudis。

　　在與路易斯-伊格納羅博士的合作上，邁克爾也是基于類似的洞察力。伊格納羅因發現一氧化氮路徑而榮獲1998年諾貝爾醫學獎，當時他為了將發明轉化為產品，正四處奔波與人談合作。邁克爾與他談了一個小時，發現對方思路清楚，目標明確，于是便拍板說，好吧，就這樣吧。然后，簽下了他的獨家合作權。現在，在伊格納羅的幫助下，康寶萊保持了每年至少推出一款新品的頻率。

　　除此之外，邁克爾還引進了其他有很好聲譽的管理人員，比如，在諾基亞品牌全球化過程中發揮重要作用的Matthew Wisk，任首席市場官，樹立了娛樂新標準的Randy Brogna，任公關部副總裁，在Pharmavite、Crystal Geyser Water、Pharmanex等保健企業有35年經驗的創新者Henry Burdick任副主席，在迪斯尼工作超過10年的保羅?諾克，負責康寶萊全球的運營及戰略計劃的制定，以及公司并購、合作和新業務的開展。

　　結果如何呢？12個月內公司重新步入正軌，盈利3.8億美元。第二年，股價從13美元上升至31美元。年銷售額超過30億美元。公司還被多家機構看好。在《新聞周刊》根據各上市公司主營業務利潤評出的2005全球最強企業排行榜中名列28位，2006年、2007年則分別上升到21位、19位。

　　“公司管理層在兩年內將頹勢扭轉了過來。而且他們真正取得了長足的進步。”總部在波士頓的投資銀行Canaccord Adams總裁Scott Van Winkle長期關注康寶萊，并與康寶萊的高層管理團隊有著多次直接接觸。

　　其中，邁克爾功不可沒——自從他被任命為公司CEO之后，康寶萊所有人正齊心協力將其企業文化轉變為一種執行文化，通過市場手段和廣告投資如贊助大型國際體育賽事，著重建立直銷領域之外的品牌形象。為了擴大用戶群，康寶萊向經銷商發放了100多萬部iPod作為培訓工具，并通過播客向客戶發送促銷信息。“該做法，幫助公司產品銷量在一個季度內同比增長15%。”康寶萊首席信息官Aldo Moreno表示。
 
　不僅如此。邁克爾的名字甚至已經成為康寶萊的代名詞。“邁克爾就是康寶萊。”就本文接受《第一財經周刊》采訪的人都想不出別的繼任者——在康寶萊150萬銷售人員眼中，有著17年鐵人三項運動經歷的邁克爾，是一個比美國加州州長、動作影星施瓦辛格更酷的人。“他很帥，個子很高，屬于肌肉型的執行官。”參加了2006年泰國亞太風云大會的銷售人員Lucy告訴《第一財經周刊》，“邁克爾是一個有力量的人，一個能給我們安全感的人。”

　　出于對邁克爾的喜愛，他們在2005年底自發地給他投了票——某個經銷商在道瓊斯旗下“市場觀察”網站上發現了一個全美2005年最佳CEO的投票活動，當時離截止時間只有一周了，邁克爾排在中間，前面還有蘋果電腦CEO喬布斯、微軟CEO鮑爾默、以及通用電氣CEO杰夫-伊梅爾特。很快，有關投票的郵件在經銷商中間傳開了，邁克爾的票數在最后幾天里突飛猛進，并最終以55%的得票率被評為全美2005年度最佳CEO。“基于邁克爾這些年的完美表現”，“市場觀察”相信他受之無愧。

　　“人們服他，是因為他處事公平。”李延亮評價到。去年8月，在康寶萊大中華區總裁錢港基匆匆離職之后，時為銷售副總裁的李延亮卻沒有順利升任。邁克爾仍然通過獵頭公司廣為尋找更具競爭力的人選，李延亮也向公司推薦了幾名人選。5個月后，在李延亮的帶領下，公司業績比他接任時增長40%，他方才通過“考試”，升任康寶萊中國區總經理。升任不到兩個月，邁克爾就從美國飛過來視察工作。“他只問了我幾個關鍵數字，既沒有給我時間表，也沒有下達硬性指標。”李延亮說，與傳統跨國公司對市場開拓缺乏足夠的耐心相比，邁克爾似乎并不著急。

　　但李延亮或許并不知道，邁克爾是故意為之。他坦言自己一直期望著安利中國市場10億美元銷售奇跡能在康寶萊身上復制，只是，“我的商業認識已經不像年輕時那樣天真了。”在接受《第一財經周刊》采訪時，邁克爾說。

　　他過去認為，領導才能中，50%是EQ——把人團結在自己身邊，并且心甘情愿為你工作，50%是IQ——某種你擁的商業才能，并且能夠使用在商場上。但現在，他認為要在這兩條之上再加一條，張弛有道的氣場——在與某些人相處時，要知道什么時候施壓，什么時候解壓。

　　現在，邁克爾已經帶領康寶萊取得了一定進展。“我終于可以忘掉迪斯尼的輝煌，坦然說出‘現在的迪斯尼對我而言，僅僅是一個主題公園而已’。”邁克爾說。他滿懷信心地認為前途一片光明。

　　前段時間，有不少人向邁克爾提起收購一事，“27億美元收購價，每股38美元”，但邁克爾拒絕了，“公司每年都在以20%的速度增長，現在出任何收購價，都是一種低估。”在渡過了最初的重組期以及努力尋找出路的那段時期后，他的目標就是讓公司走出一條穩定發展、持續盈利的成功之路，而他的個人職業生涯中，“康寶萊注定將是最后一站”。