突然一夜春風，千樹萬樹企業網上直銷的梨花就開了。現在看來，PPG，VANCL這樣的輕企業綻放只是報春而已，在他們的身后，報喜鳥、達芙妮這樣的制造企業正以非常的速度展開自己的網絡直銷戰略;西單商場的IGO5網站已經經營到第10個年頭，看起來依舊紅火，家樂福、國美已經行動，更多零售企業的網絡直銷體系在加緊建設中。2008，企業網絡直銷年。

　　金礦已經敞開

　　現在，網絡上人多市場大已經是事實：中國網民突破二億，已世界第一，此外還有接近5億的手機用戶。據調查，2007年中國網購市場總額近600億，年增長90.4%。有預測說網購市場很快將占據消費品零售總額的5%～8%，而目前，這個比率只有0.64%。2007年全國城鎮居民可支配收入人均14140元，而網購消費者人均消費1080元，平均占據了7.64%。人口紅利就這樣突然爆發，等待分配。

　　更重要的是，經過中國電子商務人10年的努力，網絡購物、消費已經深入人心，成為很主流的生活方式。這個趨勢正加速向二三線城市，甚至中西部區域和農村擴散。二三線城市物質、文化生活相對單調，讓居民對新事物的興趣更大。

　　就以襯衣、長褲為例，假如中國13億人每年平均只購買10件襯衣、10條長褲，如果其中的8%通過網絡賣出去，如果網絡一年有300天在消化定單(還有65天大約是假期什么的，網絡上一般沒什么人，所以不算)，那么，一天需要通過網絡銷售出去700萬件襯衣或者褲子才夠。這還只是襯衣或者長褲。

　　地面上的營銷戰場早已一片血紅，網上的新海疆卻還一片湛藍。如果說前幾年這還是個苗頭，那么今天，一些先行者已經用收獲說明：金礦已經敞開。當“小礦主”們紛紛滿載而歸的時候，真正扮演經濟生活主流角色的中大型企業也到了開始動手的時候。

　　傳統企業的五大優勢，注定了他們要成為主角

　　PPG和VANCL們突然閃耀的真正意義，在于它教育了中國的消費品行業和零售業：原來網上直銷可以做，而且可以這么做。這給中國過剩的制造找到了一個新的出口，而這個出口是低成本的，有可能是產業升級的一個契機。很多人感興趣的是PPG和VANCEL們的所謂“輕公司”模式，而更多的消費品企業和零售企業在想的是：我為什么不可以?我為什么只能成為他們的供應商?

　　他們一思考，網絡銷售就革命。是的，為什么不可以?不僅可以，而且我看他們還具有特別的五大優勢。

　　首先，制造與供應鏈，本來就在自己手里。PPG和VANCL們拿手的是網絡營銷，不拿手的是商品制造與供應，所以把這些外包了出去。而消費品企業的優勢正好相反。他們自然會想：如果自己成立個“輕電子商務事業部”或者干脆把這個電子商務事業部外包出去，游戲規則會是怎樣?

　　報喜鳥看來就是這么做的，甚至為此專門搞了一個品牌叫BONO。據我了解，現在真的至少有30多家本來是別人供應商的服裝鞋帽公司已經宣布或者暗中進行了類似的計劃。這一定會繼續延燒成300家，3000家，3萬家，延燒到整個消費品行業，以及零售業。對于輕公司來說，找幾家聽話的代工廠、組織成一個完美的供應鏈，并不太容易，至少不會比地面的流通巨頭這么干更容易。而對于本來自己就是工廠的制造商、自己有穩定供應鏈的零售商來說，反過來找一個具有電子商務技術開發、推廣服務甚至電子商務運營流程外包能力的電子商務服務商，來彌補自己的短板，似乎也很合邏輯。

　　第二，廣告與市場營銷的投入不僅不少，也許還更強大。PPG和VANCL們拿手的是通過廣告與網絡營銷，使勁砸錢來快速地傳播品牌。可是，品牌不僅是知名度而已。在激烈競爭的市場里滾打多年，傳統企業不僅在這個方面投入的時間和花費的資金一點不比別人差，而且更有功底。我們合作的蒙牛，一年的廣告隨便就幾個億，南方冰雪災害的時候，捐款一出手就是2000萬。國美的廣告轟炸也是天文數字，市場營銷策劃更是經典。最近經常在電視上看到報喜鳥和BONO一擲千金的廣告，也是例子。在到處是牛奶、電器店和服裝的市場里血戰到現在，而且越戰越強大，這種企業在打廣告、做市場、樹品牌方面，似乎更老道、更嫻熟。現在他們要做的，無非是稍微把這些地面廣告、營銷資源和網絡推廣資源做點靈巧的整合。如有明白人協助，迅速做好這點也是不難的。

　　第三，企業和品牌的信任度。從零開始在網絡上建立品牌的信任度其實是很不容易的，因為大家都被網絡騙子搞怕了，所以十分加了小心。有調查表明，61.5%的人擔心“交易安全性得不到保障”，75%的網民在網上交易時最看重商家的資質和誠信，相比之下，首先看中價格的卻只有16%。很多消費品和零售業的傳統企業經過多年打拼，早就擁有了信任度很高的品牌，如蒙牛、報喜鳥、艾廻唱片、國美電器……。網民也要在現實中生活，他們在現實中對這些品牌的信任，當然會延伸到網絡上來。在淘寶，那些在地面上哪怕有個彈丸小店的網店店主，都會使勁突出這個事實來顯示自己的可信度，想想這些就能明白：傳統企業經年經營的品牌，在網絡上格外寶貴。

　　第四，是驚人的地面資源。消費品企業本來就有大量的忠誠用戶，不然活不到今天。而零售企業不僅如此，還有流量巨大的現實賣場。如果說紅孩子要用人海戰術辛苦地深入醫院和幼兒園散發目錄、CTRIP要用更多的人在機場車站發卡、PPG要苦心琢磨自己精美的DM郵寄到何方，傳統企業要做的事情就簡單多了。比如蒙牛要做的也許只是在包裝箱里放張卡片，報喜鳥要做的也許是在自己的賣場做一點推銷，國美要做的也許是給自己浩大的會員們發個短信，家樂福要做的也許是掛上醒目的POP招貼……。事實上，純網絡企業要等積累到一定用戶數量后才能玩出效果的精確營銷、忠誠營銷、數據庫營銷這些電子商務真正能使上勁的功夫，他們也許第一天就能開始。

　　最后，各顯神通的獨特資源，與電子商務思想的結合，也許迸發出新的光芒。傳統企業在商海中打到現在還活著的，一定有些自己獨特的核心競爭力和獨特資源。我們和移動合作的積分商城就是個非常典型的例子。此外，我們在湖北和當地的蒙牛有個精彩的合作：他們動用了遍布小區的牛奶配送點及其深入家門的推廣渠道，我們采用了獨特的移動商務平臺，實現了輕松方便的“牛奶移動銷售”。相信這種潛力剛剛露出了冰山的一角。稍微一點想象力、創造力，把這種潛在資源和電子商務的思想與實踐結合，一個全新的天地也許就在一層窗戶紙的那邊。

　　話說回來，這不是說別人就沒有活路了。誠如我前面說的，中國網絡很快就會看見一天700萬件襯衣和褲子的市場。據說現在VANCAL一天定單6000件，已經超過了PPG。那么，起碼還需要1100多個PPG或者VANCL才夠。正如家樂福和百盛的生意都很好，東方新天地和秀水街每天一樣擁擠，BALLY和奧康都活得很滋潤，EABY怎么使勁也打不到AMAZON一樣，不同的消費體驗、不同的需求，將給我們帶來多樣化的機會，一起做大蛋糕、分享繁榮。

　　分散帶來全新產業：電子商務服務業

　　當這些企業開始行動，分散化就成為中國B2C的特征：企業在虛擬世界也需要完全屬于自己的天地。不遠的將來，大家都有自己的電子商務事業部或者電子商務子公司。沒有電子商務的商務，將是不完整的商務。

　　所以，只有平臺服務是不夠的。

　　B2C本來是指“企業到個人的網上零售業務”。從業務模式看，其銷售出去的商品，大部分物權事先已經轉移到自己的公司;從商業模式看，其收入的核心來源是商品的進銷差價，商品銷售的利潤率直接決定了自己的主要收入。這都和地面的零售商沒什么區別。對于傳統企業來說，除了成為這種B2C企業的供應商，沒什么別的合作好琢磨。國內這種模式的主要有JOYO，當當，紅孩子，PPG，VANCL等。

　　再先說什么叫B2C賣場。打個比方，北京有個賣場叫東方新天地，其經營者就是為商場內的各個商家服務的零售服務企業，它并不直接銷售任何商品。而其中的商家，如BALLY等國際品牌專賣店，才是B2C企業。東方新天地這個賣場的收入，主要來源于場租等，而BALLY專賣店的收入，主要來源于銷售商品的進出差價，這是價值鏈條上完全不同的二個環節。為個人或者個體戶的小買賣開設的網上賣場叫C2C，為企業開設的賣場應該叫“B2C商城”比較恰當。除了其中的商戶主要是企業以外，“B2C商城”的商務模式和C2C沒什么本質差別。

　　可是，只有賣場平臺服務就夠了嗎?廠家或者流通企業加入一個網上賣場的代價經常接近于實體開店的成本，而且要犧牲自己的一部分獨立品牌形象，陷入和個人自由市場競爭的環境。而網上沒有物理的商圈，任何企業都可以有自己的無限天地。因此，以后更可能的局面是，企業設置自己的電子商務體系，建立自己的主站，規劃完全封閉的電子商務業務流程，建立自己獨立的服務規范，然后在淘寶、拍拍、EBAY或者別的地方盡量多開設分店、連鎖店或者指定代理店。

　　企業需要的電子商務服務，遠不止如此。他們需要：方案咨詢與需求分析，包括戰略咨詢;技術系統建設;全程運營支撐與系統維護，包括網絡系統維護、軟件與頁面的日常維護，執行運營方案與市場策略的技術支撐等。最重要的是，經常還需要可以承擔電子商務業務流程的全部或者部分外包運營的運營服務，至少是運營顧問。PPG知道整合外包，上游廠商和零售企業也知道了整合外包，只不過包出去的環節不同而已。這層紙捅破了，大家明白了需要處理的是上下游產業鏈，而不是一個個零散訂單。

　　在2008這個企業直銷年的春天，電子商務人真正可以大顯身手的事業開始了。我管這個事業叫：電子商務服務業。