中國經濟繼續保持快速增長態勢，在紛繁熱鬧的市場營銷現象背后，其中存在何種長期邏輯，有哪些值得關注的要點，中國營銷正在向哪里發展？

　　上海鉑策劃作為本土營銷咨詢公司，一直奮斗在中國市場營銷的第一線，一直用研究的態度來關注中國市場上的眾多企業和品牌，在我們看來，透過復雜多變的外衣，中國的市場營銷還是表現出了一些趨向明確的發展方向。

　　根據我們對中國市場營銷的觀察和研究，我們相信在未來十年中，資本、品牌、直銷、服務、創新、學習、信息化、整合資源、聚焦、執行力等十個關鍵詞，將成為未來十年中國企業提升營銷力的主題。

　　一．資本

　　經過4年時間的漫長談判，2003年12月10日，歐萊雅中國區總裁蓋保羅和麗斯達公司的董事長李志達終于在北京簽訂協議：小護士品牌、除了李志達之外的所有管理團隊、遍布全國的280，000個銷售網點以及位于湖北省宜昌的一個生產基地，小護士的財務報表，在2004年上半年間都將納入歐萊雅體系之中。

　　在控制了中國化妝品中高端市場之后，跨國化妝品企業已經將目光投向了中低端產品上，而這部分市場，在過去一直被本土品牌控制，在護膚品上尤其如此。這一次歐萊雅放棄了推廣自主品牌的努力，而采取了直接收購行動。

　　小護士只是開始，僅僅兩個月過后，1月23日，歐萊雅再次出手，將在中國大中城市影響力相當大的護膚品品牌——羽西收入囊中。隨著歐萊雅的頻頻出手，中國本土3大中低檔護膚品品牌中的兩個已經被跨國公司收購——資本正顯現出越來越強大的威力。

　　如果把目光放得更寬，我們就會注意到，2003年已經成為中國營銷的一個轉折點——依靠單純營銷技術迅速崛起的神話，將會越來越少，而企業發展壯大更多將會依靠重組、兼并、收購這些資本運做手段。

　　不僅僅是歐萊雅、達能國際這樣的巨頭在從事資本運做，完成原始積累的本土企業家們也開始越來越多的揮動“資本杠桿”。2003年太太藥業、東盛集團、香港梁氏集團（索芙特）、萬基集團等藥品保健品企業在完成原始積累后，不約而同開始資本運作和收購，太太藥業的朱保國和東盛集團的郭家學兩年中間，竟然3次上演對手戲，顯出巨頭們對于資本運做的熱衷。與此相映成趣，白酒行業的老大五糧液、白色家電中間的科龍、黑色家電中的TCL、化妝品中的歐萊雅等均開始大規模的資本運做。

　　醫藥保健品、家電、白酒、化妝品等行業中的翹楚們，在完成了原始積累后，面對市場的挑戰，均不約而同地選擇了進行資本運做，開始進行大規模的兼并、收購、重組，這些舉動證明，中國市場的門檻在提升，同時也顯示出，資本的力量越來越大。收購、兼并、重組，在下一個十年，資本運作是中國營銷人不得不學會面對的事實。

　　二．品牌

　　在孟加拉生產的襯衫，1美元出口到美國，貼上名牌商標就能銷售100美元的事實，刺激著中國企業家的神經。“資本是船，品牌是帆”，以海爾為代表的中國企業在本土市場完成原始積累之后，開始嘗試著走出中國，并建立自己的品牌，盡管成績并不顯著，但中國得企業家們一直在努力。

　　2003年中國企業更改、修正品牌的努力，從中可以看出中國企業建立更強大品牌的趨向，在這些企業中間，聯想更換品牌無疑最具有代表性。

　　早在2002年，業界就傳出聯想集團將會更新企業品牌的說法，但一直沒有取得聯想集團的確認。2003年４月２８日，聯想宣布棄用已有１５年歷史的Ｌｅｇｅｎｄ標志，不久之后又決定棄用沿用十年之久、為聯想立下汗馬功勞的“聯想1＋1”品牌。促使聯想忍痛更換企業品牌的原因是：其使用多年的“Legend”一字，在全球各地早已通用，致使聯想集團在很多國家無法以“Legend”一字取得商標權。

　　取代Legend的新品牌標識Ｌｅｎｏｖｏ，是由“聯想（Legend）”與“創新（innovation）”兩者合并的新創字，具有“聯想創新產品”的意義。聯想集團希望通過更換品牌標識，能像TCL和海爾（Haier）一樣，在全球市場占有一席之地。

　　2003年更換品牌的不僅僅是聯想，太太藥業、夏新電子等均更換了長期使用的品牌。愿意為了企業的長期發展，放棄眼前的利益，修正不合適的舊品牌，在聯想、夏新等更換品牌的背后，正是中國企業建立更強、更有影響力品牌的決心，以及通過建立強大品牌獲取更高商業利潤的企圖。

　　中國正在走向全球車間，但是“代加工”的低附加值，決定了將下一個十年中間，建立起自己的世界性品牌，將成為有雄心的中國企業最關心的問題之一。

　　三．直銷

　　2003年初，一則新聞讓中國保健品行業人士前所未有的緊張起來，這個新聞中說：安利在2002年保健食品銷售額達到30億元（安利全部產品的銷售額為60億元），幾乎占據整個保健品市場份額的15%；這個銷售額，已經超過了中國本土保健品企業前3名銷售額的總和；更令人震驚的是，有消息稱：安利中國2003年保健品銷售額可能高達60億元，而安利中國在2003年的銷售額則高達100億元。

　　作為全球知名的直銷企業，安利在1992年前后進入中國，1995年安利在中國正式開展了直銷業務，僅用了兩年時間，1997年安利在中國的銷售額就突破了10億元大關。1９９８年受國家規范傳銷政策的影響，安利在中國的營業額下降到３億元，但僅僅兩年過后，2000年安利中國的銷售額一躍至２４億元，２００２年更達到６０億元。

　　在中國市場上利用直銷模式取得業績發展的并不僅僅是安利，跨國企業的玫琳凱、中山完美、仙妮蕾德，本土直銷企業天津天獅、九極、新時代、南方李錦記等均取得了良好的經營業績。

　　除了以安利為代表的多層次直銷企業（俗稱傳銷），以戴爾電腦為代表的單層次直銷同樣煥發出了極大活力，戴爾在中國市場上的占有率直線上升，已經逐步逼近了本土電腦領軍企業，而保健品行業內，以天年、中脈、綠谷等為代表的企業，同樣依靠單層次直銷取得了良好的業績。

　　值得注意的是，安利等取得的成績是在國家政策存在嚴格限制的情況下取得的，而按照我國加入WTO時所做出的承諾，2004年我國將出臺國家直銷法（有消息稱我國將于2004年11月公布《直銷法》）。

　　隨著國家《直銷法》的出臺，一直受到國家政策限制的直銷模式，將煥發出更大的威力。直銷為什么能贏？也許原因是，沒有一種模式，能像直銷那樣把員工的創業激情與產品消費結合的那么緊密，也沒有一種營銷模式，能像直銷一樣，把傳播效率做到極致。我們相信，隨著國家直銷法的出臺，在未來10年，直銷將成為催生新財富神話“點金術”。

　　四．服務

　　按照國家統計局公布資料，2002年我國服務產業占國家GDP比重不到３５％，這個比例大大低于發到國家７０－８０％的水平。

　　而與此同時，我國已經完成了從 “緊缺經濟”到“過剩經濟”的轉變，那么我國服務行業發展的低水平，對于企業營銷有怎樣的指導意義呢？我們相信，因此在目前的營銷環境中間，產品越來越需要通過“服務”提供的附加值，來增加產品對消費者的吸引力。在競爭最激烈的家電行業和保健品行業，服務在營銷中的關鍵地位體現得最為明顯。

　　海爾是中國家電企業中最早重視向終端消費者提供個性化服務，海爾認為服務也是產品，只有通過持續性服務產品的創新和造勢，才能拉開與競爭對手的距離，才能提升海爾形象，才能形成消費者忠誠度，從而拉開與競爭對手的差距。

　　海爾1994年的無搬動服務、1995年三免服務、1996年先設計后安裝服務、1997年的五個一服務、1998年的星級服務一條龍、1999年海爾專業服務網絡通過ISO9000國際質量體系認證、2000年星級服務進駐社區、2001年海爾空調的無塵安裝，2003年海爾推出了全程管家365。１０年來，海爾的服務已經歷了十次升級，每次升級和創新都走在了同行業的前列。

　　海爾憑借出色的服務能力，不僅僅成為中國家電行業的領頭羊，還擠身世界家電企業十強，在世界最受尊敬的企業排名中間，海爾已經連續多年位居中國企業第一位。

　　在保健品行業中，天年、中脈、康基、綠谷、珍奧等都憑借強大的服務能力，在保健品行業陷入低谷的時候，表現出了令人驚訝的快速成長性。在上海，英語培訓市場上已經開發出了“一對一”保姆式、完全根據學員時間提供英語教育服務英語培訓模式，并大獲成功。

　　鉑策劃確信，在下一個十年中，向消費者提供服務、從而提升消費忠誠度的能力，將成為決定企業命運的核心競爭力之一。

　　五．創新

　　同質化是營銷人的噩夢。在競爭日益陷入同質化的泥淖之中時，對于經營者、營銷人來說，創新就成了永恒的主題，而中國市場上的一大批案例，也確實讓我們看到了創新營銷的威力，2002年異軍突起的盛大網絡就是最激動人心的案例。

　　網絡經濟曾經是泡沫經濟的象征，單純的廣告贏利模式讓無數網絡企業陷入困境。2000年以來，網絡概念股飛速下泄，淪為垃圾股。網絡游戲也不例外，中國的網絡游戲市場從1998年開始起步以來，一直鮮有贏利的先例。

　　情況在2001年有了改變， 2001年3月才進軍網絡游戲市場的上海盛大網絡有限公司通過創新營銷改變了這種局面。盛大通過一款韓國游戲《傳奇》快速獲得了質量相對優良的產品；通過向游戲玩家收費，找到了以往網絡游戲依靠網絡廣告、電信分成等贏利模式之外的新贏利模式，這種直接面向終端消費者的模式，無疑更為穩定可靠；通過渠道扁平化，盛大提高了銷售終端的覆蓋率和控制力度；盛大還向傳統行業學習，通過向游戲玩家提供優質的售后服務，從而讓玩家建立起忠誠度。

　　憑借著創新營銷模式的威力，2002年憑借《傳奇》的出色表現，上海盛大年營業收入達到4億元；2003年盛大網絡總裁陳天橋一躍以４０億元的身價，擠身中國富豪榜第六位。

　　也許沒有任何其他企業能像盛大一樣一夜之間，完成了從丑小鴨到白天鵝的轉變，而在這個過程，則完美的體現了創新營銷的威力。類似盛大、網易、攜城等一度低迷的新經濟代表，在進行營銷創新之后，今天已經浮出水面。

　　鉑策劃相信并非只有新經濟中才存在創新機會，保健品知名企業隆力奇自１９９８調整經營結構，化妝品取代保健品走上前臺后，隆力奇創造性的將三株運作保健品的“農村包圍城市”戰略運用于化妝品行業，只用了４年時間，２００2年隆力奇的化妝品年銷售額就達到13.4億元，位居本土化妝品企業第一位。

　　除此之外，長城汽車、麗華快餐、康基生物等眾多不同行業中企業的優良表現，讓人們相信：在今后十年中間，營銷創新仍將是企業快速發展的重要因素。