六．學習

　　1991年我國的MBA全國才招了80來人，到了2003年，中國商學院包括各類在校的MBA學生，共計7.5萬名。而且每年還有近7萬的考生參加各類的MBA考試，試圖獲得攻讀MBA學位的門票。

　　２００２年國內推出的“EMBA”教學項目，同樣火爆中國，僅２００２年一年，上海交通大學就召收了３００名EMBA，平均下來每上一天課的價格高達數千元。

　　從MBA、EMBA等項目的火爆可以看出，中國市場對于高素質的營銷人、經理人要求越來越高，而整個競爭環境，也要求組織和個人擁有更強大的學習能力。

　　鉑策劃相信，在未來十年中，有創造力的企業必然是學習型企業，成功的營銷人也必須是擁有并保持持續、強大學習能力的人。無論個人還是企業，學習能力都將成為他們成功的關鍵因素。

　　對于企業來說，建立學習型組織的企業文化，從制度上建立、完善、規范的人才培養體系、培養流程、培訓體制，就顯得非常重要。而對于２１世紀的營銷人來說，日趨激烈的競爭程度，不斷導入的新方法、新戰術、新工具，都要求營銷人具備更加強大的自學能力。

　　最后，我們相信未來10年中，隨著企業和個人對于學習能力的追求不斷高漲，再教育將形成一個可觀的大市場。

　　七．信息化

　　２００３年７月１４日，《２１世紀經濟報道》的一則報道稱：聯合利華通過在其中國的渠道體系內推廣信息管理平臺，已經能夠前所未有的準確掌握渠道銷售信息，甚至能夠知道哪一種顏色的洗衣粉在批發渠道中更受歡迎，那一種顏色的洗衣粉，在超市賣場渠道更為暢銷，而這在以前則是難以想象的。

　　聯合利華在中國管理著從洗發水到牙膏到食拌醬等上百個品牌，而這些品牌又通過成千上萬個渠道商轉送到不同地域、不同人口特征分布的消費者手里。各種種多的產品、眾多的品牌、復雜渠道和廣大的區域，各種因素錯綜復雜，聯合利華的渠道管理復雜性難以想象。

　　由于聯合利華華管理的品類特別多，且分銷、終端等合作伙伴眾多，往往數據統計難度很大。采用傳統的手工報表，存在誤差率高，經銷商填報數據不準確的問題；同時手工報表操作復雜、工作量很大，無法保證覆蓋足夠多的經銷商；另外，這種手工報表系統反映遲緩，從中得到的數據“不可能用于指導銷售”。

　　聯合利華在渠道安裝信息管理平臺后，電子化操作收集數據使得數據更規范、更準確、更及時，從而大幅度降低了庫存、加快了現金周轉率，更重要的是管理層能得到越來越多有用的市場信息，并根據這些信息迅速調整自己的市場策略和市場行為。

　　聯合利華推廣渠道信息平臺的舉措，并不是孤立個案。化妝品巨頭歐萊雅也成功的通過在經銷商中間推廣企業信息管理系統，顯著的提高了現金周轉率、降低了經銷商庫存，提高了對市場行為的反應速度。

　　我們相信：隨著中國市場競爭的加劇，在下一個10年中間，為盡可能地降低風險、提升企業的快速反應能力，企業的營銷決策將更多基于全面、準確的營銷數據，而不再像以往一樣更多依賴于操作者的從業經驗。

　　另一方面，為了提升現金周轉率、減少庫存，也要求企業擁有強大的信息收集、處理系統，未來企業要求擁有更強大的企業信息資源系統。也許在不久的將來，終端的促銷員也能夠將消費者對于產品的抱怨，在很短時間內，傳達給公司的高層，從而大幅度提升企業對市場的反應能力；更令人向往的是，如果經銷商、終端、企業的信息聯系起來，也許有一天我們將“零庫存”。

　　八．整合資源

　　在激烈的市場競爭下，越來越多在過去看來不可能聯合起來的力量，正在聯合起來，共同應對市場競爭的挑戰。

　　2002年12月26日，占據重慶地區藥品銷售市場60%多份額的重慶醫藥股份有限公司來說，簽署了一系列戰略合作協議，其中與重慶郵政簽署合作協議更具有里程碑式的意義。據介紹，重慶醫藥與重慶郵政簽署合作協議后，重慶郵政系統的2100多家經營網點將打出重慶醫藥的連鎖藥店——和平藥房的招牌，郵政的185客戶服務中心將為消費者提供和平藥房的藥品信息咨詢、定藥以及送藥上門服務。

　　該協議的簽署，使和平藥房的連鎖店一下增長到近3000家。與此同時，郵政網絡強大的物流配送能力、投遞網絡，也通過和和平藥方的合作，得到了更充分的利用。

　　重慶醫藥和重慶郵政的合作，在過去也許匪夷所思，但在競爭日趨激烈的今天，通過聯合行動、整合資源，降低風險、增大聲勢、提升生存能力的舉措層出不窮。“跨行業營銷聯盟”在２００３年已經成為一個營銷新時尚。

　　２００３年歲末，格蘭仕與１０家不同行業領域的企業在廣州簽署營銷聯盟，共同舉行聯合促銷；此前，聯邦快遞在廣州宣布，通過柯達數千個網點，聯邦快遞成為首家通過零售點設立投遞服務的國際快遞公司；2003年６月，葡萄酒“新天”與“海爾”聯手，進行持續半年的捆綁促銷，全國十家家電零售商場，聯合成立家中永通泰的聯合采購家電，全國大調味品經銷商試圖推出自有品牌味精，永樂家電、各大連鎖賣場推出自有品牌的商品……所有這些，均顯示出隨著競爭日趨激烈，整合資源應對挑戰的趨勢。

　　鉑策劃相信，在未來十年中間，各行業企業通過整合資源，共同應對激烈競爭的行動還將層出不窮。

　　九．聚焦

　　成為專一制勝的微軟，還是成為多樣化的通用電氣？中國眾多完成了原始積累的企業家們，正在積極地探索著這個命題。

　　似乎多元化在中國的企業家中間，更有市場，但我們認真觀察市場，卻很難從中國企業中間發現能夠成功進行多元化的“通過電氣”。春蘭和海爾均是多元化策略的信奉者，它們進行多元化運作的結果，同樣不太成功。

　　在過去很多年中間，春蘭集團一直在不斷地變換自己的營業范圍。１９９４年，在春蘭空調正紅火的時候，春蘭上馬了摩托車項目；１９９７年春蘭收購了南京東風汽車廠，上馬中型卡車項目；２００２年春蘭又決定上馬 “高能動力鎳氫電池”及電動自行車項目。盡管春蘭在國內奉行多元化的企業中間，尚屬操作的比較成功的企業，但時至今日，春蘭多元化項目，幾乎沒有一項達到通用電氣“數一數二原則”的標準，曾經占據領導優勢的春蘭空調卻在激烈的競爭中，喪失了領先優勢。

　　同樣是奉行多元化的企業，海爾集團的多元化，不管電視、電腦、手機還是保健品、金融、廚房用具，都鮮有成功的先例，到是海爾集中在“白色家電”領域內的相關產品——冰箱、空調、洗衣機、冰柜四駕馬車成為拉動海爾快速發展的龍頭。海爾空調迅速取代春蘭成為該領域的龍頭，洗衣機則迅速取代小天鵝成為消費者的首選，冰柜也打入了行業前三名的位置。實際上，海爾集團能有今天，不是因為海爾不斷嘗試的多元化舉措，而是海爾聚焦在白色家電領域內的努力。

　　其實多元化的不成功例子早在預演，１９９７年巨人集團因為多元化，導致資金鏈斷裂，陷入破產境地。５年后的２００３年，對于多元化，史玉柱先生在接受記者采訪時說到：“我已下定決心，堅決不碰。”史總還認為：雖然現在很多企業在談多元化，而且憧憬著美好的前景，但回頭看看十幾二十年前，同樣有很多企業雄心勃勃闖入新的行業，然而成功的先例幾乎沒有。

　　不管怎樣，未來十年中間，對于完成了原始積累的老板們來說，聚焦還是多元化，夠他們頭痛的了。

　　十．執行力

　　在戰略決策、戰術設計之后，執行就成了實現營銷目標的必由之路。即使是最偉大的戰略設計，失去了有效的執行，也只是紙上談兵。

　　上海一家保健品企業，在開拓江蘇市場時，遇到了很大的阻力，前任銷售經理運作的業績非常慘淡、連續虧損，該企業更換了江蘇市場經理，聘請了一位新的銷售經理，１年后，采用同樣的銷售策略，該市場的銷售業績上升了１０倍，該區域市場很快，在全國各市場中的銷量上升到第一位。在營銷政策、營銷策略完全一樣的情況下，這位新經理為什么能做到最好呢？原因是這位新經理，擁有將營銷方案貫徹到底的能力。

　　如果我們細心觀察，在很多企業內，都有這些執行能力強的銷售人才，在很多企業內，他們的銷售業績都是同事的好多倍，問題是這樣的人總是太少了。也正因為這樣，如何提升企業的執行力才成了營銷界普遍關注的問題。

　　２００３年１０月《商界》雜志社發表了重頭文章《執行力，決勝力》；２００３年２月《商界》雜志社破天荒地再次發表重頭文章《再談執行力》。企業界對于執行力的關注，從《商界》雜志社上連續刊登重頭文章，可見一斑。而企業界對于執行力的重視，從某種程度來說，正是因為我們中國企業的執行力存在著嚴重的不足。

　　執行力是當今企業界、營銷界共同關心和研究的一個課題。執行力的強弱已成為一個公司市場營銷、企業成功與否的關鍵因素。在大多數情況下，一家公司和它的競爭對手之間的差別往往在于它的執行能力的高下，而不再于它們的產品或者隊伍的素質。

　　鉑策劃相信：在未來十年中間，執行力將成為中國營銷最迫切需要解決的問題。怎樣才能解決執行力呢？執行力的提升需要一個龐大的具有良好職業道德、專業技能的職業經理人隊伍，以及企業良好的制度和規范，這種制度必須以過程的監控而不是事后的懲罰為管理的重心。