《孫子兵法》云:“求其上,得其中;求其中,得其下,求其下,必敗。”這個原理應用到市場營銷心理中，照應適用。但這和管理的SMART目標是沖突的。如何協(xié)調(diào)和解決兩者關系？筆者這里和讀者共同切磋，以期拋磚引玉。

　　 一、目標及其實現(xiàn)方法于需要配置的資源

　　目標是目的的表現(xiàn)形式，是可量化的階段集合。為了達到目標，則需要有具體的手段和方法，及相應的資源配置。這就是SMART原則。

　　所謂SMART原則，SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：　

　　S 就是 specific ：意思是設定績效考核目標的時候，一定要具體——也就是目標的法則。

　　M 就是 measurable ：就是目標要可衡量，要量化。　

　　A 就是 attainable ： 即設定的目標要高，有挑戰(zhàn)性，但是一定要是可達成的。　

　　R 就是 relevant ： 設定的目標要和該崗位的工作職責相關聯(lián)。

　　T 就是 time-based ： 對設定的目標，要規(guī)定什么時間內(nèi)達成。

　　特別注明：有的又如此解釋此原則　

　　——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；　

　　——M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；　

　　——A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；　

　　——R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；　

　　——T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限

　　SMART原則一 S（Specific）——明確性

　　所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。　

　　示例：目標——“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現(xiàn)在把它減低到１．５％或者１％。提升服務的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務流程，也是客戶意識的一個方面。　

　　有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。　

　　實施要求：目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。

　　SMART原則二 M（Measurable）——衡量性　　

　　衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。　

　　如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。比如領導有一天問“這個目標離實現(xiàn)大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標就難以衡量。　

　　比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？　

　　改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程結束后，學員的評分在８５分以上，低于８５分就認為效果不理想，高于８５分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。　

　　實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。

　　SMART原則三 A（Attainable）——可接受性

　　目標是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。　

　　“控制式”的領導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。　

　　定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。　

　　實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來“摘桃”的目標，不能制定出跳起來“摘星星”的目標。

　　SMART原則四 R（Relevant）——實際性

　　目標的實際性是指在現(xiàn)實條件下是否可行、可操作。可能有兩種情形，一方面領導者樂觀地估計了當前形勢，低估了達成目標所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術條件、系統(tǒng)信息條件、團隊環(huán)境因素等，以至于下達了一個高于實際能力的指標。另外，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標根本沒有多大實際意義。　

　　示例：一位餐廳的經(jīng)理定的目標是——早餐時段的銷售在上月早餐銷售額的基礎上提升１５％。算一下知道，這可能是一個幾千塊錢的概念，如果把它換成利潤是一個相當?shù)偷臄?shù)字。但為完成這個目標的投入要花費多少？這個投入比起利潤要更高。　

　　這就是一個不太實際的目標，就在于它花了大量的錢，最后還沒有收回所投入的資本，它不是一個好目標。　

　　有時實際性需要團隊領導衡量。因為有時可能領導說投入這么多錢，目的就是打敗競爭對手，所以盡管獲得的并不那么高，但打敗競爭對手是主要目標。這種情形下的目標就是實際的。　

　　實施要求：部門工作目標要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標的制定中去，使個人目標與組織目標達成認識一致，目標一致，既要有由上到下的工作目標協(xié)調(diào)，也要有員工自下而上的工作目標的參與。

　　SMART原則五 T（Time-based）——時限性

　　目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。　

　　實施要求：目標設置要具有時間限制，根據(jù)工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃。　

　　總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。

舉例說明

　　1.關于“量化”

　　有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，工作任務會不太好量化，比如R&D（研發(fā)部門），但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。

　　行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前臺的要求：要接聽好電話——這可怎么量化、怎么具體呢？

　　那么解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進來，想到第三下的時候，就要接起來。不可以讓他再響下去，一面打電話的人等的太久。

　　前臺的一條考核指標是“禮貌專業(yè)的接待來訪”，做到怎么樣才算禮貌專業(yè)呢？有些員工反映，前臺接待不夠禮貌，有時候來訪者在前臺站了好幾分鐘也沒有人招呼——但是前臺又覺得盡力了，這個怎么考核呢？

　　前臺有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發(fā)不了的電話，送快件的又來讓她簽收，，這時候旁邊站著的來訪者可能就會出現(xiàn)等了幾分鐘還未被搭理的現(xiàn)象。

　　那么前臺應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等，然后繼續(xù)處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業(yè)。

　　又比如什么叫禮貌？應該規(guī)定使用規(guī)范的接聽用語，不可以在前臺用“喂”來接聽，早上要報：早上好，某某公司；下午要報下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。

　　所以，沒有量化，是很難衡量前臺到底怎么樣算接聽好電話了，到底接待來訪了沒有。　　

　　2.關于“具體”

　　前臺的電話系統(tǒng)維護商告訴她，保證優(yōu)質(zhì)服務。什么是優(yōu)質(zhì)服務？很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內(nèi)4小時響應。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機癱瘓等。

　　如果不規(guī)定清楚這些，到時候大家就會吵架了。　　

　　3.關于“可達成”

　　你讓一個沒有什么英語程度的初中畢業(yè)生，在一年內(nèi)達到英語四級水平，這個就不太現(xiàn)實了，這樣的目標是沒有意義的；但是你讓他在一年內(nèi)把新概念一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來后能夠到的果子，才是意義所在。　　

　　4.關于“相關性”

　　畢竟是工作目標的設定，要和崗位職責相關聯(lián)，不要跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，就很好，你讓她去學習六四格碼，就比較跑題了。　　

　　5.關于時間限制

　　比如你和你的下屬都同意，他應該讓自己的英語達到四級。你平時問他，有沒有在學呀？他說一直在學。然后到年底，發(fā)現(xiàn)他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規(guī)定好，比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。要給目標設定一個大家都同意的合理的完成期限。

　　二、市場企圖心的動機管理和SMART的沖突

　　市場工作者必須要有強烈的企圖心和攻擊性，這種攻擊性往往是瘋狂地，甚至是自負地。強烈的企圖心背后是“成為….做….擁有”的思維邏輯和心智模式。這和SMART的目標管理的思維邏輯“擁有….做….成為”從心智模式和思維邏輯上是有根本性沖突的。但兩者都沒有錯。為什么這么說呢？

　　首先SMART的目標管理，主要是針對規(guī)模，品牌等均已經(jīng)非常穩(wěn)定的規(guī)模化大企業(yè)的管理和運營而研究出來的共同的規(guī)律，換句話說，SMART絕對不是隨便一個發(fā)展中的企業(yè)和正在上升狀態(tài)的企業(yè)就可以抄抄使用的，因為背景不同，具體情況不同。無疑，SMART是正確的，只是它主要使用的是企業(yè)穩(wěn)定的運營狀態(tài)和企業(yè)成熟穩(wěn)定期的范疇，對創(chuàng)業(yè)時的企業(yè)和高速成長中的企業(yè)來說，SMART的應用是有一定程度局限的。相反，對對創(chuàng)業(yè)時的企業(yè)和高速成長中的企業(yè)來說，“成為….做….擁有”的思維邏輯和心智模式是其成功的重要方式，必須要有高的意識形態(tài)和動機管理。

　　其次說說SMART的思維邏輯和“成為….做….擁有”的動機管理的思維沖突及應用沖突。思維沖突已經(jīng)很明顯，思維邏輯的起點和順序都是截然不同的，核心是在應用中的沖突。應用中，SMART的目標和考核制度配合使用，作為月考核，季度考核等的數(shù)字化目標，而動機管理所表達的企圖心，往往非常高，導致考核制度執(zhí)行實踐中的諸多操作層面的沖突。比如說動機目標提了6個億的銷售額，但按SMART實際的資源和方法下來，最大1個億。到時候若按6個億考核，則世界上則無任何合格之人。但若沒有強烈的企圖心和遠大目標，企業(yè)狀態(tài)和人員狀態(tài)都會出奇地平靜，理性，道貌岸然，搞得很有文化和很有修養(yǎng)的樣子，最后就是大家都那么沒有沖擊地生活，整個攻擊的狀態(tài)就難以呈現(xiàn)，無法弄起士氣來。一個沒有狀態(tài)和士氣的團隊，或者說團伙，是弄不了事情的。

　　三、市場企圖心的動機管理和SMART的沖突解決方案：方法論

　　SMART的思維邏輯和“成為….做….擁有”的動機管理的思維沖突及應用沖突雖然存在，并是現(xiàn)實的，但是兩者有高度的統(tǒng)一性，統(tǒng)一到方法論上面來。無論是SMART的思維邏輯和“成為….做….擁有”的動機管理，統(tǒng)一在中介環(huán)節(jié)“做”的上面：

　　SMART的思維邏輯：擁有…做…成為

　　動機管理思維邏輯 ：成為…做…擁有

　　這方面，筆者的一個導師曾經(jīng)語重心長地教導過筆者，說兩者統(tǒng)一點就是做，實干。在統(tǒng)一于實干和“做”的基礎上，在方法論上就統(tǒng)一為怎么做、用什么手段和方法做、需要怎么樣的資源、我們是否有實力和流程可以落地操作等具體問題上來。而“做”的過程，必須重視三個方面的問題：

　　第一是戰(zhàn)略和策略的明確；

　　第二是團隊成員的狀態(tài)及責權利明確；

　　第三是各個執(zhí)行細節(jié)的跟蹤和反饋；

　　這里面有任何一個環(huán)節(jié)有小問題的話，結果都會受到影響。在這些方面，筆者的這個導師有一句話：“只為成功想辦法，不為失敗找理由”，這里筆者奉獻給讀者。這話背后反映的還是一種思維模式的積極性和行為模式的精進性。

　　四、小結

　　世界上沒有解決不了的沖突，任何有互相聯(lián)系的事物必然有其統(tǒng)一點，因為從哲學的高度看，矛盾就是對立統(tǒng)一，不能過分強調(diào)對立而忽視統(tǒng)一。找到統(tǒng)一點之后，就為執(zhí)行和發(fā)展提供了認同的交叉點。兩種社會制度的對立性大不大？小平同志不也用了四個字“一國兩制”解決了嗎？管理流程制度之間，想象力和科學之間，永遠是矛盾的，但同時根本上又是統(tǒng)一的。管理實踐到一定高度，就會發(fā)現(xiàn)科藝相通，許多問題就迎刃而解了。本文中的市場企圖心的動機管理和SMART的沖突，也是企業(yè)發(fā)展特定階段的正常矛盾，但本質(zhì)上有統(tǒng)一性，前者是企業(yè)的愿景，后者是企業(yè)的實際，都有統(tǒng)一的目的性。