《孫子兵法》云:“求其上,得其中;求其中,得其下,求其下,必敗。”這個原理應(yīng)用到市場營銷心理中，照應(yīng)適用。但這和管理的SMART目標(biāo)是沖突的。如何協(xié)調(diào)和解決兩者關(guān)系？筆者這里和讀者共同切磋，以期拋磚引玉。

　　 一、目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)方法于需要配置的資源

　　目標(biāo)是目的的表現(xiàn)形式，是可量化的階段集合。為了達(dá)到目標(biāo)，則需要有具體的手段和方法，及相應(yīng)的資源配置。這就是SMART原則。

　　所謂SMART原則，SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：　

　　S 就是 specific ：意思是設(shè)定績效考核目標(biāo)的時候，一定要具體——也就是目標(biāo)的法則。

　　M 就是 measurable ：就是目標(biāo)要可衡量，要量化�！�

　　A 就是 attainable ： 即設(shè)定的目標(biāo)要高，有挑戰(zhàn)性，但是一定要是可達(dá)成的�！�

　　R 就是 relevant ： 設(shè)定的目標(biāo)要和該崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)。

　　T 就是 time-based ： 對設(shè)定的目標(biāo)，要規(guī)定什么時間內(nèi)達(dá)成。

　　特別注明：有的又如此解釋此原則　

　　——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；　

　　——M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；　

　　——A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；　

　　——R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；　

　　——T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限

　　SMART原則一 S（Specific）——明確性

　　所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊不成功的重要原因之一就因為目標(biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。　

　　示例：目標(biāo)——“增強(qiáng)客戶意識”。這種對目標(biāo)的描述就很不明確，因為增強(qiáng)客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現(xiàn)在把它減低到１．５％或者１％。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識的一個方面�！�

　　有這么多增強(qiáng)客戶意識的做法，我們所說的“增強(qiáng)客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標(biāo)準(zhǔn)�！�

　　實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。

　　SMART原則二 M（Measurable）——衡量性　　

　　衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)�！�

　　如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？”團(tuán)隊成員的回答是“我們早實(shí)現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團(tuán)隊目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量�！�

　　比方說，“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”。進(jìn)一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？　

　　改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說，在什么時間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓(xùn)，并且在這個課程結(jié)束后，學(xué)員的評分在８５分以上，低于８５分就認(rèn)為效果不理想，高于８５分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量�！�

　　實(shí)施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。

　　SMART原則三 A（Attainable）——可接受性

　　目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標(biāo)，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標(biāo)真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個目標(biāo)肯定完成不了，但你堅持要壓給我。　

　　“控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團(tuán)隊整體的目標(biāo)�！�

　　定目標(biāo)成長，就先不要想達(dá)成的困難，不然熱情還沒點(diǎn)燃就先被畏懼給打消念頭了�！�

　　實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性�？梢灾贫ǔ鎏�起��“摘桃”的目標(biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。

　　SMART原則四 R（Relevant）——實(shí)際性

　　目標(biāo)的實(shí)際性是指在現(xiàn)實(shí)條件下是否可行、可操作�？赡苡袃煞N情形，一方面領(lǐng)導(dǎo)者樂觀地估計了當(dāng)前形勢，低估了達(dá)成目標(biāo)所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息條件、團(tuán)隊環(huán)境因素等，以至于下達(dá)了一個高于實(shí)際能力的指標(biāo)。另外，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標(biāo)根本沒有多大實(shí)際意義�！�

　　示例：一位餐廳的經(jīng)理定的目標(biāo)是——早餐時段的銷售在上月早餐銷售額的基礎(chǔ)上提升１５％。算一下知道，這可能是一個幾千塊錢的概念，如果把它換成利潤是一個相當(dāng)?shù)偷臄?shù)字。但為完成這個目標(biāo)的投入要花費(fèi)多少？這個投入比起利潤要更高�！�

　　這就是一個不太實(shí)際的目標(biāo)，就在于它花了大量的錢，最后還沒有收回所投入的資本，它不是一個好目標(biāo)。　

　　有時實(shí)際性需要團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)衡量。因為有時可能領(lǐng)導(dǎo)說投入這么多錢，目的就是打敗競爭對手，所以盡管獲得的并不那么高，但打敗競爭對手是主要目標(biāo)。這種情形下的目標(biāo)就是實(shí)際的。　

　　實(shí)施要求：部門工作目標(biāo)要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標(biāo)的制定中去，使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成認(rèn)識一致，目標(biāo)一致，既要有由上到下的工作目標(biāo)協(xié)調(diào)，也要有員工自下而上的工作目標(biāo)的參與。

　　SMART原則五 T（Time-based）——時限性

　　目標(biāo)特性的時限性就是指目標(biāo)是有時間限制的。例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情�！�

　　實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項目的時間要求，定期檢查項目的完成進(jìn)度，及時掌握項目進(jìn)展的變化情況，以方便對下屬進(jìn)行及時的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃。　

　　總之，無論是制定團(tuán)隊的工作目標(biāo)，還是員工的績效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過程。

舉例說明

　　1.關(guān)于“量化”

　　有的工作崗位，其任務(wù)很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標(biāo)，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，工作任務(wù)會不太好量化，比如R&D（研發(fā)部門），但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。

　　行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前臺的要求：要接聽好電話——這可怎么量化、怎么具體呢？

　　那么解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進(jìn)來，想到第三下的時候，就要接起來。不可以讓他再響下去，一面打電話的人等的太久。

　　前臺的一條考核指標(biāo)是“禮貌專業(yè)的接待來訪”，做到怎么樣才算禮貌專業(yè)呢？有些員工反映，前臺接待不夠禮貌，有時候來訪者在前臺站了好幾分鐘也沒有人招呼——但是前臺又覺得盡力了，這個怎么考核呢？

　　前臺有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發(fā)不了的電話，送快件的又來讓她簽收，，這時候旁邊站著的來訪者可能就會出現(xiàn)等了幾分鐘還未被搭理的現(xiàn)象。

　　那么前臺應(yīng)該先抽空請來訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等，然后繼續(xù)處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業(yè)。

　　又比如什么叫禮貌？應(yīng)該規(guī)定使用規(guī)范的接聽用語，不可以在前臺用“喂”來接聽，早上要報：早上好，某某公司；下午要報下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。

　　所以，沒有量化，是很難衡量前臺到底怎么樣算接聽好電話了，到底接待來訪了沒有�！　�

　　2.關(guān)于“具體”

　　前臺的電話系統(tǒng)維護(hù)商告訴她，保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)。什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)？很模糊。要具體點(diǎn)，比如保證對緊急情況，正常工作時間內(nèi)4小時響應(yīng)。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機(jī)癱瘓等。

　　如果不規(guī)定清楚這些，到時候大家就會吵架了�！　�

　　3.關(guān)于“可達(dá)成”

　　你讓一個沒有什么英語程度的初中畢業(yè)生，在一年內(nèi)達(dá)到英語四級水平，這個就不太現(xiàn)實(shí)了，這樣的目標(biāo)是沒有意義的；但是你讓他在一年內(nèi)把新概念一冊拿下，就有達(dá)成的可能性，他努力地跳起來后能夠到的果子，才是意義所在�！　�

　　4.關(guān)于“相關(guān)性”

　　畢竟是工作目標(biāo)的設(shè)定，要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)，不要跑題。比如一個前臺，你讓她學(xué)點(diǎn)英語以便接電話的時候用得上，就很好，你讓她去學(xué)習(xí)六四格碼，就比較跑題了�！　�

　　5.關(guān)于時間限制

　　比如你和你的下屬都同意，他應(yīng)該讓自己的英語達(dá)到四級。你平時問他，有沒有在學(xué)呀？他說一直在學(xué)。然后到年底，發(fā)現(xiàn)他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規(guī)定好，比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。要給目標(biāo)設(shè)定一個大家都同意的合理的完成期限。

　　二、市場企圖心的動機(jī)管理和SMART的沖突

　　市場工作者必須要有強(qiáng)烈的企圖心和攻擊性，這種攻擊性往往是瘋狂地，甚至是自負(fù)地。強(qiáng)烈的企圖心背后是“成為….做….擁有”的思維邏輯和心智模式。這和SMART的目標(biāo)管理的思維邏輯“擁有….做….成為”從心智模式和思維邏輯上是有根本性沖突的。但兩者都沒有錯。為什么這么說呢？

　　首先SMART的目標(biāo)管理，主要是針對規(guī)模，品牌等均已經(jīng)非常穩(wěn)定的規(guī)�；�大企業(yè)的管理和運(yùn)營而研究出來的共同的規(guī)律，換句話說，SMART絕對不是隨便一個發(fā)展中的企業(yè)和正在上升狀態(tài)的企業(yè)就可以抄抄使用的，因為背景不同，具體情況不同。無疑，SMART是正確的，只是它主要使用的是企業(yè)穩(wěn)定的運(yùn)營狀態(tài)和企業(yè)成熟穩(wěn)定期的范疇，對創(chuàng)業(yè)時的企業(yè)和高速成長中的企業(yè)來說，SMART的應(yīng)用是有一定程度局限的。相反，對對創(chuàng)業(yè)時的企業(yè)和高速成長中的企業(yè)來說，“成為….做….擁有”的思維邏輯和心智模式是其成功的重要方式，必須要有高的意識形態(tài)和動機(jī)管理。

　　其次說說SMART的思維邏輯和“成為….做….擁有”的動機(jī)管理的思維沖突及應(yīng)用沖突。思維沖突已經(jīng)很明顯，思維邏輯的起點(diǎn)和順序都是截然不同的，核心是在應(yīng)用中的沖突。應(yīng)用中，SMART的目標(biāo)和考核制度配合使用，作為月考核，季度考核等的數(shù)字化目標(biāo)，而動機(jī)管理所表達(dá)的企圖心，往往非常高，導(dǎo)致考核制度執(zhí)行實(shí)踐中的諸多操作層面的沖突。比如說動機(jī)目標(biāo)提了6個億的銷售額，但按SMART實(shí)際的資源和方法下來，最大1個億。到時候若按6個億考核，則世界上則無任何合格之人。但若沒有強(qiáng)烈的企圖心和遠(yuǎn)大目標(biāo)，企業(yè)狀態(tài)和人員狀態(tài)都會出奇地平靜，理性，道貌岸然，搞得很有文化和很有修養(yǎng)的樣子，最后就是大家都那么沒有沖擊地生活，整個攻擊的狀態(tài)就難以呈現(xiàn)，無法弄起士氣來。一個沒有狀態(tài)和士氣的團(tuán)隊，或者說團(tuán)伙，是弄不了事情的。

　　三、市場企圖心的動機(jī)管理和SMART的沖突解決方案：方法論

　　SMART的思維邏輯和“成為….做….擁有”的動機(jī)管理的思維沖突及應(yīng)用沖突雖然存在，并是現(xiàn)實(shí)的，但是兩者有高度的統(tǒng)一性，統(tǒng)一到方法論上面來。無論是SMART的思維邏輯和“成為….做….擁有”的動機(jī)管理，統(tǒng)一在中介環(huán)節(jié)“做”的上面：

　　SMART的思維邏輯：擁有…做…成為

　　動機(jī)管理思維邏輯 ：成為…做…擁有

　　這方面，筆者的一個導(dǎo)師曾經(jīng)語重心長地教導(dǎo)過筆者，說兩者統(tǒng)一點(diǎn)就是做，實(shí)干。在統(tǒng)一于實(shí)干和“做”的基礎(chǔ)上，在方法論上就統(tǒng)一為怎么做、用什么手段和方法做、需要怎么樣的資源、我們是否有實(shí)力和流程可以落地操作等具體問題上來。而“做”的過程，必須重視三個方面的問題：

　　第一是戰(zhàn)略和策略的明確；

　　第二是團(tuán)隊成員的狀態(tài)及責(zé)權(quán)利明確；

　　第三是各個執(zhí)行細(xì)節(jié)的跟蹤和反饋；

　　這里面有任何一個環(huán)節(jié)有小問題的話，結(jié)果都會受到影響。在這些方面，筆者的這個導(dǎo)師有一句話：“只為成功想辦法，不為失敗找理由”，這里筆者奉獻(xiàn)給讀者。這話背后反映的還是一種思維模式的積極性和行為模式的精進(jìn)性。

　　四、小結(jié)

　　世界上沒有解決不了的沖突，任何有互相聯(lián)系的事物必然有其統(tǒng)一點(diǎn)，因為從哲學(xué)的高度看，矛盾就是對立統(tǒng)一，不能過分強(qiáng)調(diào)對立而忽視統(tǒng)一。找到統(tǒng)一點(diǎn)之后，就為執(zhí)行和發(fā)展提供了認(rèn)同的交叉點(diǎn)。兩種社會制度的對立性大不大？小平同志不也用了四個字“一國兩制”解決了嗎？管理流程制度之間，想象力和科學(xué)之間，永遠(yuǎn)是矛盾的，但同時根本上又是統(tǒng)一的。管理實(shí)踐到一定高度，就會發(fā)現(xiàn)科藝相通，許多問題就迎刃而解了。本文中的市場企圖心的動機(jī)管理和SMART的沖突，也是企業(yè)發(fā)展特定階段的正常矛盾，但本質(zhì)上有統(tǒng)一性，前者是企業(yè)的愿景，后者是企業(yè)的實(shí)際，都有統(tǒng)一的目的性。