4月初的北京乍暖還寒，在朝陽門外豐聯廣場六層，熱烈的空氣卻讓人血液加速流動。被人群團團圍住的一名男子正在演講，他不時向聽眾拋出一些問題，總能得到異口同聲的回答。然而只聞其聲不見其人，透過涌動的人頭，記者好不容易才看到，這名中年男子兩頰微紅，精神抖擻。他正是如新集團大中華區總裁范家輝。這家直銷保健品和護膚品公司，今年1月入選美國《福布斯》雜志評出的十大潛力股，《福布斯》給出的評語是：第一，正直經營；第二，財務穩健；第三，持續盈利。

　　“這不僅僅是直銷行業的特點，也是所有訓練有素的銷售團隊的特征，今天來的都是我們的高階銷售員。”一小時后，范家輝接受本刊專訪時，談到剛才激情洋溢的互動式演講很是自豪。

　　作為直銷行業的后起之秀，如新卻并不急于擴張，正式進軍中國市場6年后，才于2009年4月在北京開出第一家體驗館，這是繼上海、廣州后開設的第三家體驗館。

　　既強調穩健，又崇拜激情，香港人范家輝把如新的文化底蘊演繹得淋漓盡致。

　　向奶奶學習當領導 贏得尊重不在乎位置高低

　　“怎樣把梳子賣給和尚？”范家輝還未落座，就給記者講了一個他剛剛和如新伙伴們分享過的故事。最后成功的那個銷售員用的辦法是：找到全國最有名的廟宇，見到里面德高望重的住持——同時也是一位書法家，請他在每把梳子上手書三個字“善緣梳”，限量100把，出售給善男信女。結果可想而知，100把梳子供不應求。

　　這只是范家輝和銷售們分享眾多小故事之一，據說他經常會給員工發這樣的小故事，員工們不禁好奇，他的這些故事都是從哪里得來的。

　　范家輝自言他的“秘笈”是有兩部手機(為了保持隨時有電隨時在線)，同時，每天至少看五份報紙。而他看報紙還有另一個興趣——看廣告，看到其他公司獨特的促銷方式，看到智慧小故事，他便會用手機記下來給自己發郵件。

　　“什么是工作？對我而言，工作就像吃飯、呼吸一樣自然，我很享受這個過程，所以不覺得壓力大。”范家輝很相信荀子說的“積微成著，積善成德”。

　　他的另一個習慣是愛看書，最近手不釋卷的是《大秦帝國》，已經看到了第九部，“我不是把它當小說或史書來看，這根本就是一部管理經典。”范很推崇秦孝公，“秦孝公心中很有主見，但作為領導不應該一下子把想法說出來，否則團隊不會有成就感，也不會有主動性。”

　　談到領導力，卻幾乎引出范家輝的一段“心酸”往事。

　　他一歲時母親離開，父親常年在外謀生，是他的奶奶推個木頭車賣檀香(后來發展成一個小小的檀香店)，一個人帶大了四個女兒，兩個孫兒。范家輝今天從不諱談及他的童年。

　　“一家人對我基本上沒有什么期望，我也從來沒想過要做什么領袖。”范說。

　　然而，他從小就觀察到，奶奶在鄰里中是備受尊敬的，鄰里之間發生糾紛，都會來找他的奶奶幫忙解決，這就是植根于范家輝心目中的領袖形象：不論職位高低，但能贏得尊重。

　　而奶奶能贏得尊重，則來自于她的堅持、負責和注重細節。

　　“有時我也會在店里幫忙，奶奶就會教導我，找錢要一張一張地數給客人：一塊、兩塊……一毛、兩毛……”范家輝回憶道，“做多了好像很麻煩很討厭，但客人會因此相信你。只要努力去堅持，收獲也會堅持來找你。”

　　“三歲定八十”，或許正是少年時的這段經歷，讓范成為了一個腳踏實地、志在久遠的人，而他的行事風格，又給如新帶來了諸多影響。

　　“如新就像他的孩子。”屬下這樣評價。

　　向胡主席學習永續發展 不動搖、不懈怠、不折騰

　　準確地講，他有很多個“孩子”，如新(香港)是老大。

　　現年47歲的范家輝，是如新集團在亞州的第一名員工。“我是1991年9月9日在香港加入的，長長久久，沒想到在一家公司一待就是18年。”與其說是無奈，不如說更多的是驕傲。

　　“1991年成立如新香港；1992年幫忙把如新開進臺灣；1993年進日本；1994年進澳大利亞和新西蘭；1995年進澳門；1996年進韓國，我在那里住了一年多；1997年進泰國，我也是從那時開始主管如新東南亞業務；1998年進菲律賓；2000年進新加坡；2001年進馬來西亞；2003年進中國；2004年進文萊；2005年進印尼……”范家輝不僅對這18年來如新在亞洲步步為營打入的國家如數家珍，而且對這些國家和地區的人口也一清二楚。“人口結構不一樣，文化、社會、法律也都各不相同，一步一步走過來，我看到如新在不同文化下怎樣融入當地，又不被吞噬。”

　　兩周之前，范家輝做了一份“功課”，他把如新香港18年來的收入業績，放到恒生股市同期的走勢中作比較，找到了一些有趣的發現。

　　“恒生指數低的時候，我們就往上走，股市高的時候，我們反而業績降低。”范的解釋是，股市走低，大家投資更謹慎，對保健品的需求增加，同時，很多人從股市抽身，轉入直銷行業；但股市走高時，大家又覺得賣保健品賺錢慢，就又重新投身股市。

　　然而令他欣喜的是，二者的差距越來越小。2003年由于SARS盛行，雖然香港經濟受到打擊，但如新的業績，卻隨著人們對健康的更加關注而突飛猛進。

　　“從2003年開始，如新的業績不再和恒生‘唱反調’，恒生指數走高，我們卻也沒有再往下掉。”范家輝把這歸功于根基已經打好，因而可以自如應對風雨。

　　范家輝認為經濟危機的成因，正是因為很多人不注重長遠穩健的發展，而去找捷徑而造成。在他的眼中，中國經濟像是一棵大樹，總體而言很穩健。“夏天時，香港經常遭到臺風襲擊，那些屹立不倒的大樹，都是根基夠深、又有柔韌性的。”

　　他尤為欣賞胡錦濤主席提到的“三不”：“不動搖、不懈怠、不折騰。”雖然要用普通話準確念出這三個詞，對范家輝來說有些困難，但這并不妨礙他把這當成“管理的箴言”。

　　向秦孝公學習步步為營 步步為營穩扎穩打

　　范家輝在過去的兩年中，把足跡踏上了中國內地的20多個城市，然而他認為，這還遠遠不夠，“人口過百萬的內地城市有幾十個呢。”

　　所到之處，他對當地的經濟、社會差異，甚至是美食都頗有研究。去過的城市越多，他就越認識到，“國情”是個太概括的詞匯，他非常反對別人將解釋不清楚的情況稱之為“國情如此”。“國情這個詞太概括，這是個借口多于原因。”范家輝說。

　　“不管順勢還是逆勢，開店是我們本來就在計劃中的事，和經濟危機無關。”

　　范家輝的老板，如新全球CEO賀楚門在此前接受本刊采訪時曾談到，在直銷界，從成立時間來看，雅芳和安利分別是“爺爺”和“父輩”，而如新是“小字輩”，賀楚門的另一層意思是——未來屬于年輕的人。然而不可否認的是，在中國，如新的知名度和市場份額和上述對手仍有較大差距。年輕的“后輩”如何能按捺得住，不奮起直追？

　　范家輝對此有自己的解釋：你如何吃一頭大象？是一口吞掉，還是小塊小塊地享用？中國市場就是這樣一頭“大象”。

　　范家輝稱自己很愛讀歷史人物傳記，往往從古人身上汲取力量(秦孝公就是個例子)，有時也以其為鑒。“在西方歷史中，最著名的兩大戰將是希特勒和拿破侖，很快打遍歐洲，但戰線拉得很長，豐功偉業在頃刻之間便分崩離析。而秦朝統一中國，經歷了此前的六代七君呢。”由此，他學會了步步為營。

　　從1991年如新(香港)成立，到2003年如新(中國)成立，中間用了12年去布局，在這期間，如新幾乎以每年開進一個國家的速度，對中國市場形成了包圍之勢。“下一頭‘大象’是印度，我們至今還沒對它下手呢。”范家輝笑道。

　　范家輝

　　1991年在香港加入如新集團，是如新在亞洲地區的創始員工之一，2007年起擔任大中華區總裁，在此之前，擔任如新集團東南亞區域總裁。2008年，被選為世界直銷協會事務咨詢委員會亞洲區代表，2000年至2006年，歷任世界直銷協會聯盟董事。此外，在多個非營利組織擔任重要職務。