2006年是十一五計劃的開局年，從此以后的五年是中國實現全面小康的關鍵時期。在這個關鍵時期，中國經濟將出現兩個大趨勢：

　　首先，新一輪中國的經濟增長主要是源于消費結構升級，也就是中國的消費結構由衣、食向住、行階段升級，所以在這種趨勢的帶動下，中國的產業結構在十一五期間將發生巨大的變化。中國企業要調整產業結構，使我們的產業結構進一步的優化，要轉變經濟增長方式。

　　其次，就是我們的自主創新能力，這就涉及我們的品牌，在十一五期間，我們一定要加強自主創新，國家還有相當的政策來推動自主創新能力。經濟增長會由過去過多的投入增長轉到由技術進步成為經濟進步增長的主要動力。

　　這正如溫總理在《政府工作報告》中所提到的那樣：“要推進經濟結構調整，轉變發展方式……堅持把推進自主創新作為轉變發展方式的中心環節......推進產業結構優化升級�！�

　　國家制定的國家戰略是“產業結構升級”，在國家宏觀戰略之下的微觀經濟體——企業，應該如何進行產業結構升級呢？

　　中國企業的這一輪產業升級，并不是說就不要中低端制造業了，而是要對中低端制造業進行改造，改造的方向就是持續提升企業的贏利能力和附加價值。

　　而要達到持續提升贏利能力和附加價值，最核心的戰略就是要對企業的商業模式進行創新和重塑。

　　有資料調查顯示，當今中國創業型企業的失敗，23%是因為戰略的失誤，28%是因為執行的問題，而高達49%的失敗是因為沒有找到適合自己的持續贏利的商業模式。可見，商業模式對于企業有多么重要。

　　一、商業模式就是幫助企業持續高贏利的戰略

　　中國企業普遍處于低利潤區甚至無利潤區，這是地球人都知道的事情。如何實現中國企業從“掙血汗錢”、“賣苦力”向高利潤轉變，這是一個迫切需要解決的問題。

　　我們知道，企業存在的目的就是為了贏利。而企業要實現贏利，首先必須知道自己的贏利點在哪里。

　　商業模式就是著重于發現利潤區，并創造新價值。

　　往往一個行業都有一條價值鏈，從原材料的生產、供應到產品的設計、生產再到品牌的打造和銷售，就形成了一條完整的價值鏈條。

　　研發采購制造物流營銷服務（制造企業價值鏈）

　　而在這條價值鏈條里，是有著好多個利潤區的，而且每個利潤區的利潤高低是不同的，有的利潤區高，有的稍高，有的則很低。作為企業，就是要準確把握價值鏈的高利潤區，然后根據這個利潤區去設計自己的贏利戰略和模式。

　　除此之外，在任何產業價值鏈中，利潤區不僅不是均勻分布的，而且還會隨著產業的成熟而不斷漂移，只要任何一個環節出現產品和服務的同質化，利潤就會離開那里。

　　正是由于中國企業本身競爭力的薄弱和全球產業鏈的分工，絕大部分中國企業一直處于產業鏈中間的生產環節，這一環節是利潤最低的部分，只占了整個產業鏈利潤的10%，而其余90%的利潤則被歐美企業拿走了。

　　商業模式要解決的首要問題，就是企業重新定位于高利潤區并獲得持續贏利能力的問題。相對于中國企業來講，則是指不能僅僅局限于生產，而要在原來制造業的核心環節———加工制造環節里,逐漸開始往價值鏈的前后端延伸,推動前端的研發、設計環節,以及后端的品牌營銷、金融、供應鏈管理和售后服務等環節的發展,這些業務本質上就是使產品附加值得以提高的關鍵環節。

　　商業模式，就是強調幫助企業定位于這些高利潤高附加值環節，然后對企業整個商業系統進行重新設計和塑造，以打造企業的長期持續贏利能力和不可模仿的戰略優勢。

　　二、商業模式幫助企業實現從產品時代向價值時代的轉變

　　中國企業從前的兩個成功模式——“機會主義”和“低成本競爭”，從本質上講，都是以產品為中心的時代的競爭規則。

　　以產品為中心的時代，公司將主要的注意力放在改進它們的產品，依靠爭取最大的市場份額來取得規模效益。市場份額是產品時代的前進旗幟，是指路的明燈。它所遵循的指導原則是：“獲得更高的市場份額，利潤就會接踵而來�！�

　　于是，企業就會要求不斷加大生產力度，依靠低成本競爭占領更大市場份額，走的是以數量擴張、快速增長為主要特征的粗放型發展道路。

　　這種低成本思維沿用了傳統的戰略思想，認為努力爭做產業中的成本領先者會非常有效。成本思維一開始會相當有效，因為在供大于求的時代，市場也由很多對價格敏感的顧客組成，購買者不關心品牌間的差異而且討價能力很強。這個時候關鍵點在于價格要比競爭者低，從而取得競爭優勢。

　但是，成本思維會進入一個陷阱：只有產量迅速增長才能不但降低成本，為企業贏來更大的降價空間；只有降價，才能多銷產品。這種低價放量的循環要求高投入、降價、上量三者相互聯系，只有三者相互配合，才能夠運行良好。一旦企業在某個環節出現問題，就會導致整個鏈條斷裂。而且，隨著規模越來越大，企業降價越來越多，利潤會越來越薄。在成本沒有增加的情況下，這種模式還能勉強支撐，一旦成本上升，如此低利潤的運作模式將難以為繼，這也就是為什么到了2008年，中國有那么多的企業關門和倒閉的原因。

　以產品為中心時代追求更大市場份額的思維路徑，是一種短視的經營模式，它是以犧牲企業可得利潤為前提的。對市場份額的努力追求和客戶力量的增強，使得中國企業的經營活動利潤不斷下降，甚至使得整個行業的利潤下降，整個行業都集體陷入無利潤區。當今中國，越來越多的無利潤區不斷產生。

　　無利潤區是企業的“黑洞”。這個黑洞將象自然界的黑洞不斷吸入光線那樣，不斷地吸入企業有限的資金，而最終不產生利潤。

　　有鑒于中國企業和中國行業大多已經進入到低利潤的競爭階段，這就預示著，以前的那種以產品為中心的商業規則正在被新的游戲規則所改變，這種新的游戲規則就是價值時代的思維模式。更進一步地講，就是說經濟環境將要從舊的以產品為中心、重視市場份額和市場規模轉向新的、以客戶和價值利潤為中心。

　　一個新的以價值創造為核心的新時代到來了！

　　價值戰略者強調競爭不是基準，一個公司應該在價值上追求領先，以主導市場的發展。價值戰略者從來不說，這是競爭對手正在做的，讓我們予以還擊。

　　他們不是把精力放在打敗競爭對手上，而是放在全力為買方和企業自身創造價值飛躍上。

　　更直接地講，價值戰略者追求的取勝策略不是依靠低價格制勝市場，而是從價格轉移到價值，從市場轉移到顧客，從產品轉移到產業，進入價值鏈高端，為顧客創造更多價值。

　　企業要不斷為顧客創造價值。創造價值神話，是企業的終極目標。而創造價值的方式中，商業模式是至關重要的。

　　商業模式是創造價值的藝術。它提供了思維框架、概念化的模型以及管理思想，這種管理思想可以使公司的管理者確認哪些機會能夠給客戶帶來價值，并在交付這種價值時獲得利潤。

　　商業模式分析的中心不再是公司本身，甚至不再是整個行業，而是整個價值創造系統。換句話說，成功的商業模式把戰略看做是有系統的社會創新，即對復雜的商業系統進行連續的設計和再設計。

　　基于這樣一個邏輯，我們可以斷言，在商業模式主導下，一切價值都將重估！

　　三、商業模式轉型幫助企業再造成本之外的“核心競爭力”

　　中國企業原有的習慣性的戰略設計，首先是從企業內部出發，基于公司的核心能力和它的資產，找到企業自身的核心競爭力，并根據這一能力來做“取舍”，確定企業未來發展的方向，這就包括選擇多元化或專業化以及企業業務定位，然后轉向投入要素和原材料，定價和出售，最后才是渠道。

　　這種傳統的價值鏈思維，是由內而外的，而由于中國企業從前的成功模式是“機會主義”和“低成本競爭”，所以這樣的由內而外的戰略設計，往往就是基于企業本身的成本優勢，進行低利潤的“紅海競爭”，卻忘了在這個過程中，創造更高的附加價值以創造高利潤。

　　傳統價值鏈：從資產和核心能力開始，由內而外（資產/核心能力投入、原材料產品/服務渠道客戶）

　　同時，這種由內而外的戰略設計，沒有考慮到中國目前的市場環境和消費環境的巨大變化，還在依據以前80年代到90年代的消費環境來制定戰略，必將產生戰略的偏失。

　　首先，國內的市場環境已經發生巨大的改變。低成本競爭、市場份額導向、規模優勢之所以在以前能夠制勝市場，是因為以前的中國市場處在需大于求的階段，在這個時候，首要的任務就是盡可能多地生產產品滿足市場需求，此時市場是基于需求，而非基于價值。另一方面，在這個時期，顧客相對于大企業來說，其話語權是非常缺乏的，力量是非常弱小的。

　　2000年以后，中國經濟已從“過剩經濟”向“飽和經濟”轉變，“飽和經濟”帶來的直接結果就是消費者的話語權的增強，“飽和經濟”打破了顧客和企業之間的權利平衡�，F在，市場處于供遠遠大于求的階段，顧客的權利開始超越生產者的權力，顧客開始具有話語權。

　　這種市場大環境的巨變，要求企業必須調整導向，從規模導向調整到顧客導向上來。

　　其次，則是消費環境的變化要求企業的戰略起點需要改變。

　　隨著中國經濟的發展以及地區經濟發展不平衡的加劇，中國消費者分層的趨勢日益明顯。如果要把國內市場按照經濟發展和消費能力的標準進行劃分，國內市場大致可以分成四個層次。第一層也就是頂層，是上海、北京、廣州等特大城市，這些城市主要的購買群往往是中產階層和白領，其中80后一代也已逐漸顯現出他們強大的購買能力了；

　　第二個層次是成都、武漢、杭州等省會城市，它們是國內的一線城市，其中堅消費群往往也是中產階層和白領。可見，特大城市和省會城市的主力消費群幾乎都是中產階級，其消費特征是：他們所占數量比例最大，而且消費方面比較偏重于國際名牌，講究時尚和新潮流，諸如喜歡耐克、蘋果等；

　　第三個層次則是地級市和縣城，這些市場的主力消費群主要是公務員和做生意的，他們消費的對象常常是國內名牌，諸如安踏、361度、七匹狼等等；

　　第四個層次，則是廣大的農村市場，這些市場主要的消費群是富裕起來的農民，他們常常不講究品牌，講究的是價廉物美。

　　中國消費者消費分層的日益復雜性，要求企業在制定戰略時，必須充分考慮消費者的需求差異，必須從消費者偏好出發來制定戰略，而不是由內而外。如果由內而外，先從企業資源和核心能力開始，那么，最終的結果就是沒有考慮到各個層次消費者的差異，而導致顧此失彼，甚至不得要領。

　　所以，現代價值鏈要求以客戶為中心，起點是客戶，然后轉向核心資產和能力。以客戶為中心的思維，關注客戶的需求和他們所關心的問題，去發現可能的方案。

　　現代價值鏈：從客戶需求結構開始，由外而內創造價值

　　客戶需求結構渠道產品/服務投入、原材料資產/核心能力

　　有效的企業戰略一定是顧客導向的，這應該成為一條真理。企業的目的就是創造和留住顧客，要做到這一點，就要求企業具有清晰的目標和方向以及敏銳的市場感覺，并能夠明確表達企業的定位及方法。企業管理者需要做的就是使得企業的業務流程、作業系統、分工以及激勵政策等都以顧客導向為基本前提，調動企業所有的資源圍繞著顧客需求展開。

　　而商業模式系統制定的第一步，就是選擇合適的顧客，并為他們提供價值。并為此而構建企業新的商業系統和核心競爭能力。商業模式的創新是一個系統工程，而不是僅僅就某一環節進行改良的企業改革。商業模式首先強調的是對商業系統的重塑，在此基礎上，再對某些關鍵環節進行關鍵性的創新，由此形成既有重點又有系統的難以模仿的競爭優勢。

　　因此，我們說，商業模式是幫助中國企業改變戰略導向，重構成本優勢之外的核心競爭能力，而這樣的新的核心競爭力，正是處于困境中的中國企業所迫切需要的。

　　當今的中國市場，再依靠以前那種生產出一種產品，就希望包打天下的時代已經一去不復返了。中國市場已經在轉型，我們的企業家必須要轉變思維習慣，改變以生產為主導的思維，去尋找行業價值鏈里利潤最高的環節，然后結合企業本身的優勢，創造出自己新的利潤模式，如此，方才能夠在激烈的競爭中掌握先機。

　　否則，如果僅僅希望依靠產品打天下，其結果多半是一敗涂地。因為，不管在哪個行業的哪一個門類，國內市場競爭都已經非常激烈，這個時候，市場需要的不是多一種產品，而是需要多一種新的商業模式。

　　總之，要解決中國企業集體性低利潤甚至無利潤，要解決中國企業過時的產品導向戰略設計，要解決中國企業除成本之外的新的核心競爭力的塑造這三個問題，僅僅依靠我們以前的營銷、產品和運營管理等戰術性手段，已無法改變現狀，只有通過戰略性創新，從根本上重建我們企業的商業系統，從顧客導向開始，對企業進行重新定位，然后配置資源和完善經營系統，走出一條新的高附加價值高持續贏利能力的道路。

　　而且，在新興商業模式（戴爾、星巴克、分眾）與網絡風潮（Google與百度）占領鰲頭取得成功后，中國企業發現，企業不再局限于產品創新和技術創新，也能取得商業的成功，于是，更多眼光超前的企業將精神轉向有哪些新的商業模式可應用，並大談如何創新商業模式。

　　也就是說，依靠產品創新與技術創新的時代已一去不復返了，只有依靠商業模式的創新和轉型，對企業戰略進行重新設計，這才是中國企業的唯一合理的道路。