在金融危機的重壓下，疲軟的購買力使得傳統零售業一派蕭條，直銷業卻是個例外。以玫琳凱中國為例，其在2008年業績增長50％的基礎上，2009年又斬獲20％以上的高增長。然而，作為玫琳凱大中華區總裁的麥予甫卻在大好形勢下唱著“反調”，堅持“不希望玫琳凱發展得太快，規模做得太大”的觀點。在麥予甫看來，早年從困境中求得生存空間的玫琳凱，眼下最迫切的需求是培養自己成為中國市場的行業典范，這也成為他思考所有未來命題的出發點。

《中歐商業評論》（CBR）：直銷行業在中國還不太成熟，但玫琳凱中國多年來的業績增長情況非常好，特別是在本輪經濟危機開始以后。美國總部對中國市場也有很高的期望值。你是如何平衡行業不成熟與高期望值之間的矛盾的？

麥予甫：我想這兩者之間不是一對矛盾關系，而是做事方法上的不一樣。過去我們有很多的決策由美國總部直接決定。作為一個子公司，我的任務主要是執行。但考慮到中國市場還處于起步階段，很多的臨時性決定需要我及時作出判斷，因此不可能完全依賴于“向美國匯報，等他們了解所發生的事情再作出決定”的路徑。當然，贏得這樣的自主權，并不是一朝一夕就能辦到的。這其中也涉及多方面的溝通。

比如，1998年，國內還沒有完全區分直銷與傳銷的差別，對我們的業務也一并禁止，當時我們的工作一度非常被動。我和我的團隊制定了詳細的工作計劃和意見上報美國，說服他們提供支持。當時提出的要求包括：第一，需要總部充分肯定我們在中國市場的前景，給予我一定的信任，同時需要向員工、銷售人員和消費者保證，中國玫琳凱不會關門。為此我提出，總部最高層要給員工、消費者寫一封信，給一個承諾。第二，考慮到當時有些消費者有退貨的需要，一些美容顧問也要離開，希望把手上的產品退回。大中華區一定要保證來多少退多少。為此，我要求總部給予中國區一定的現金補貼。第三，我們還堅持絕不能夠開除一個員工，所有的員工工資照常發。通過不斷的溝通，我們最終獲得了美國總部的支持和授權。

CBR：經歷了1998年的行業危機，你積累了哪些應對危機的經驗？在一些競爭對手在渠道上選擇退出和調整的時候，你憑什么能堅持下來？

麥予甫：在危機時的決策只有一個原則可依賴，那就是“做正確的事情”。這很難。因為當時根本沒人知道今后會怎么發展，唯一知道的是要轉型。然而，我們一直承諾不會跳過美容顧問和銷售人員直接向消費者銷售產品，這就意味著我們不能夠到百貨公司的商柜里去銷售。這時唯一的可能性就是加強和有關部門的溝通。另外，我們是做直銷的，我們的經驗也來自直銷，不可能完全脫離所有的銷售人員直接賣產品給消費者，因此我們沒有調整渠道。

當時有很多聲音認為，沒有業務，為什么不把人員遣散。我不能認同。公司未來要發展，員工是根本。我們寧可通過其他方式把營運費用降到最低，比如只有一個辦公室在操作，暫停一些美容中心—盡管這仍被總部一些人認為是浪費。我當時認為，最正確的事情莫過于我們對員工的承諾，大中華區不會關門，我們不會讓一個人回家。如果最終還是要關門，我們也希望能夠堅持到最后一分鐘。

在隨后漫長的5個月中，中國公司完全沒有任何收入，基本沒有銷售人員，消費者也紛紛離去，但玫琳凱還是堅持了下來，員工的工資和應有的福利一直保持著，每個月總公司都準時把錢寄過來以幫助我們渡過難關。

CBR：當時你的壓力應該是非常大的，一方面沒有進賬，另一方面還要花總公司的錢。怎么處理這種壓力？

麥予甫：壓力不僅是這些。表面上，我面對員工時要保持非常有信心的狀態—一旦我喪失信心，整個團隊就會人心渙散。但說實話，我自己當時并不知道最后的結果會怎樣。有些人說領導者是非常孤獨的，因為你的難處無法與人言說，的確是這樣。困境之下我看不到期望，也抓不住它。原本我是一個工程師，習慣用數據作理性的分析和計劃，但在當時很難做計劃，真的很難。

CBR：經過1998年的危機以后，中國對于直銷行業漸漸開放，玫琳凱如何實現轉型？

麥予甫：當時不是直銷行業的全面開放，只是允許我們作為一個轉型企業重新營業。政府允許我們用推銷員，以前我們的產品是以批發價賣給直銷員，通過他們賣給消費者。但作為轉型公司，政府要求我們承擔庫存的責任，直銷員只是代替我們在銷售，給予相應的銷售提成。如果他們賣不好，還可以退換貨。此外，當時的稅收也是按照零售業來計算的。這些現實因素促使我們的第一個動作就是重新調整營運模式，降低費用。

為此，我們開展了一系列的措施，包括本地化和精簡人員。在最困難的時期我沒有遣散一個員工，但當企業能夠重新運轉時，必須考慮人員的效率問題。我第一步拿外籍人員開刀，先后遣返了8名外籍人員。他們原本在銷售、市場、財務、生產等關鍵崗位擔任主管職務，薪酬體系按照總部標準結算，僅人力成本的支出就是一筆不小的數目。當時總部比較相信“空降兵”。因此我向總部保證，用本地的員工能夠做到同樣的效果。

請走外籍人員后，我們還做了另一些重要的溝通工作。1999～2000年期間，我們把倉庫和物流工作外包。怎樣才能夠提高效率呢？第一，做“減法”，簡化程序；第二，集中化；第三，專業化，外包一部分非核心的流程工作。

譬如，過去玫琳凱每個美容中心都有“顧客服務”職位，后來這個工作被集中到公司層面，以熱線電話的方式提供服務。此外我們聘用第三方呼叫中心來外包這部分的功能。整個過程在2001年完成。在財務管理方面，以前每個美容中心都有自己的出納，后來我們把這部分工作集中到總部。集中化以后，一個財務可以同時管理幾個城市的賬務。如今，玫琳凱已經把HR、物流等非核心業務都外包出去。這也是大中華區運營策略不斷調整的結果。

2001年，我們的愿景是希望能夠“做到時時處處”，所有工作都是圍繞美容中心而展開，即每個城市都有一個美容中心，美容顧問要到這個中心去下單，員工再根據美容顧問的訂單來提貨；而美容顧問提好貨以后需要排隊，與中心員工一一核對訂單條目。整個過程要20分鐘，還不包括幾小時的排隊時間。即便如此，美容中心仍有工作時間的限定，不可能做到時時處處。隨著業務量的加大，如何真正做到24小時提供服務成為現實挑戰。最后我們想到了網絡—借助網絡下單，在網上支付。2001年還沒有支付寶這種第三方的支付平臺，于是我們就和招商銀行一個個項目談合作。現在，玫琳凱中國的業務能夠做到百分之百在網上下單和付款，然后在不同的城市建立提貨點，不再是依靠美容中心的柜臺提貨。當然，目前這個工作也完全外包出去了，全國60%的城市已經做到了送貨上門。

因此，在整個業務流程的調整過程中，我們一直在考慮如何提高效率。而一以貫之的原則就是簡單化、集中化和專業化。

CBR：玫琳凱中國的愿景是要做直銷行業典范企業，但同時你一直強調不希望玫琳凱發展太快、規模做得太大。相比而言，很多中國企業則追求快速和規模，對此你怎么看？如何平衡典范與規模之間的關系？

麥予甫：要成為典范，意味著我們要永遠走到最前面，要比別人快一點。所謂“快一點”就是做得更好一點，但這不代表我們必須是最大的公司。我不希望做得最大，但希望做得最好，成為典范。譬如，我們希望產品質量是零缺陷的。

“做得最好”是一種平衡。如果只是為了把業績做得最大，卻犧牲了對消費者的承諾和忠誠，這是不值得的。特別是在直銷這個行業，大家對直銷還不是很理解。如果我們單單追求業績，或者推動銷售人員純粹追求業績，可能會犧牲長期發展的機會。我們對直銷團隊和經銷商的評定的前提是不能損害顧客的利益，不能違反國家或者公司的規定。如果做不到這兩點，即使銷售業績再好，也沒有資格成為我們的經銷商和美容顧問。為此，我們不斷對直銷隊伍進行考評，會特別注意其銷售過程是不是真的按照玫琳凱的方式在做。我們常常叫美容顧問“不要看著人家的錢包，而要看著人家的臉”，你讓對方變得更美麗，人家自然會買你的東西。很多傳銷公司都宣傳傳銷能讓你一天能賺到多少錢，這是不可能的。

CBR：玫琳凱70%的員工都是女性，產品也主要針對女性市場。作為一個男性，你怎么看待女性團隊和女性領導力的問題？

麥予甫：女性有一些特點，例如比較感性，更注重于細節。但從公司管理的角度來講，除了在溝通上面要有一些調整，在其他管理方面并沒有很大的變化。在玫琳凱，我比較倡導用“多一點鼓勵”，用“舞臺”的辦法來鼓勵員工。包括對明星員工，我們可能會送一束花、送一個別針，這和以男性為主的公司有所不同。這也體現了一個公司的文化。

此外，很多時候我會用畫圖的方式來闡釋策略。比如，對銷售隊伍介紹公司業務的時候，我會把公司比作一部車，車有一個發動機，發動機就是我們四個承諾—對玫琳凱女士的承諾、對消費者的承諾、對玫琳凱人的承諾、對社會的承諾。其次，車要有輪子，這個輪子就是我們的策略，我們的四個輪子是服務、產品、建立團隊基礎及品牌。再比如，過去我用天空來表達我們的使命，因為天空是不會改變的，而大地是我們的文化基礎和價值觀，整個公司是建立在這個價值觀之上的。連接天地的是一個梯子，這個梯子就是我們的策略。用畫圖的方式，大家就能比較容易明白我的意思。

此外，考慮問題的時候我不再用數字來作為討論依據，更多的是從情感角度出發。事實證明，因循女性特有的思維方式來溝通，效果比較理想。就我個人而言，會更注意細節，比如，女性希望被人關注，而且這種關注要時時用語言表示出來，這就要求我從行動和語言上面多一點內心的表達。

麥予甫簡介

麥予甫（Paul Mak）于1997年加入玫琳凱公司，自1998年起擔任公司大中國區總裁，全面負責玫琳凱在中國大陸及香港特別行政區的管理工作。

在加入玫琳凱之前，麥予甫曾服務于美國莊臣公司。1990年，麥予甫先生來到中國，負責莊臣公司在華首家合資企業上海莊臣有限公司的生產業務和工程業務。

1981年，麥予甫以優異成績畢業于美國芝加哥伊利諾伊理工學院，擁有化工專業理學士學位。