2003年便成功登陸納斯達(dá)克的天獅集團(tuán)堪稱國內(nèi)名氣最大的“準(zhǔn)”直銷企業(yè)，繼2007年投資2.5億美元進(jìn)軍零售業(yè)之后，其掌門人李金元本月又表示，將投資70億在天津打造“365天的世界博覽會”，建成后實(shí)現(xiàn)高達(dá)300億的產(chǎn)能。

　　“很多企業(yè)會有多元化的嘗試，未拿牌企業(yè)更可能存在模式的搖擺。但從直銷業(yè)界多年經(jīng)驗(yàn)來看，所有的創(chuàng)新離不開兩大前提，一是立足于現(xiàn)有的渠道優(yōu)勢，二是立足于直銷模式，離開這兩點(diǎn)的創(chuàng)新都是高風(fēng)險(xiǎn)的。”世界華人直銷促進(jìn)會秘書長禹露表示。

　　70億投資旅游謀求二次轉(zhuǎn)型

　　事實(shí)上，這并非尚未正式拿到直銷牌照的天獅的首次轉(zhuǎn)型，早在2007年其便高調(diào)宣布進(jìn)軍零售業(yè)，投資2.5億美元成立百亮超市，展開三年開千店的計(jì)劃。但在2008年下半年，百亮的門店相繼謝幕，僅剩下寥寥無幾的幾個。天獅高薪請去的操盤手也相繼離開。

　　“天獅全年銷售額在70億左右，其中國內(nèi)只有20多個億，主要面向俄羅斯、南非等市場。”禹露向記者透露，作為本土直銷老大，天獅一直沒能拿牌的原因可能在于其表現(xiàn)一向甚為高調(diào)，令商務(wù)部覺得不如外資公司容易監(jiān)管，發(fā)牌后內(nèi)資申請的節(jié)奏將難于把控，擔(dān)心走上1998年的老路。“目前本土拿牌的哈藥和新時(shí)代都是大型國有企業(yè)，隆力奇也是原先知名度較高的民企，不過業(yè)界始終認(rèn)為，天獅應(yīng)該還是有機(jī)會。”

　　仙妮蕾德轉(zhuǎn)型特許經(jīng)營遭遇困局

　　因遲遲未拿牌而艱難轉(zhuǎn)型的不僅僅是天獅一家，直銷業(yè)的開山鼻祖仙妮蕾德所面臨的問題甚至更加嚴(yán)峻。日前有報(bào)道稱，自轉(zhuǎn)型特許經(jīng)營后，青島仙妮蕾德的數(shù)量急劇降低至一成。

　　“1998年仙妮蕾德全國業(yè)績第一，做了28億，安利同期不到10個億。現(xiàn)在安利發(fā)展到200億，仙妮蕾德不過5億(也有數(shù)據(jù)稱其有13億)。”禹露告訴記者，鼎盛時(shí)期仙妮蕾德有5000家店，現(xiàn)在不過七八百家，廣州6個月之前的數(shù)據(jù)只有30家左右。

　　據(jù)禹露透露，這個曾經(jīng)一家就相當(dāng)于“安利+雅芳”的公司在中國市場戰(zhàn)略搖擺不定，一方面想多元化投資，在酒店和地產(chǎn)的投資分散了內(nèi)部資金優(yōu)勢，一方面又在特許和直銷之間搖擺了長達(dá)五六年。“且其店鋪加直銷員的方式在具體操作上與安利和雅芳都有區(qū)別，安利一般是自己投資，雅芳一年有2億多廣告投入，在門店管理上有大量配套，仙妮蕾德則是既交給銷商開店，又缺乏精細(xì)化管理，因此造成了其‘門店困局’。”

　　在禹露看來，天獅眼下更重要的不是一次接著一次的轉(zhuǎn)型，而是重新梳理自己的戰(zhàn)略定位，是做專業(yè)化的全球直銷品牌還是做連鎖形態(tài)的零售服務(wù)商，并且解決自身品牌定位尚存的結(jié)構(gòu)性缺陷。