彼得•德魯克認為：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在“知”而在于“行”。可見，管理模式就是在總結(jié)管理實踐及其經(jīng)驗基礎(chǔ)上，針對企業(yè)管理的具體實際活動提煉出來的。管理環(huán)境變幻莫測，管理實踐千差萬別，而惟獨不變的卻是管理創(chuàng)新。對于我國企業(yè)管理模式，海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏認為：管理中國企業(yè)只能用中國式的管理模式。我國企業(yè)要想在經(jīng)營管理上取得成功，不僅需要積極學(xué)習(xí)國外先進的管理理念和管理理論，還要結(jié)合國情來構(gòu)建具有中國特色的企業(yè)管理模式。為此，筆者僅以海爾和聯(lián)想這兩大成功企業(yè)的管理實踐為例，探究打造我國企業(yè)特色管理模式的奧秘之所在。
    一、海爾管理模式：從OEC管理到市場鏈流程再造，到基于“人單合一”的T模式
    海爾集團2008年實現(xiàn)全球營業(yè)額1220億元，已經(jīng)從國內(nèi)企業(yè)發(fā)展為跨國企業(yè)。海爾的成功與其獨特的管理模式是密不可分的，從1990年初開始實施“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，再到2005年底開始實施基于“人單合一”的T模式，海爾管理模式就在于管理的不斷創(chuàng)新。
    1、OEC管理模式：日事日畢、日清日高
    OEC管理模式下，企業(yè)每天所有的事都有人管；所有的人均有管理和控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)，按預(yù)定的計劃執(zhí)行。每日對每個過程或每件事進行時時控制，把執(zhí)行結(jié)果與計劃指標(biāo)對照、總結(jié)、糾偏，確保實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。OEC管理模式由三個基本框架構(gòu)成：目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵機制，這三個體系恰好形成了一個完整的管理過程。OEC管理模式的核心在于將對結(jié)果的管理轉(zhuǎn)換為對瞬間狀態(tài)的控制、對過程的管理，以達到精細化、零缺陷。
    2、以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造
    市場鏈主要是指將市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團公司的調(diào)控下，把內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為中心，上下工序和崗位之間互相咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈。以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，主要是指把市場鏈和業(yè)務(wù)流程再造有機集成，以“訂單”為憑據(jù)，重新整理管理資源和市場資源，在OEC管理平臺上形成每一個人（流程）都有自己的顧客，每一個人（流程）都與市場零距離，每一個人（流程）的收入都由“市場”來支付的管理運營模式。
    市場鏈的流程再造分兩個階段，即第一階段的以流程再造、機構(gòu)重組、資源整合為主的市場鏈流程再造。1998年9月，海爾開始市場鏈流程再造。到2000年底，確立了市場鏈的工作流程，整合了全球供應(yīng)鏈資源和用戶資源，形成了以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流運行的市場鏈流程再造。第二階段是以開展全員參與市場鏈并成為創(chuàng)新的“策略事業(yè)單元（SBU）”為主要內(nèi)容的市場鏈流程再造。從2001年開始啟動，以扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和即時化為原則，以物料耗用表為基礎(chǔ)，以訂單為中心，實施全員的市場鏈的工資，使每個員工成為市場鏈的一環(huán)，將訂單的目標(biāo)變成每個員工的預(yù)算目標(biāo)，同時為每個員工提供創(chuàng)新的空間，使之成為不斷創(chuàng)新的SBU。簡言之，市場鏈流程再造是為了流程再造、機構(gòu)重組和資源整合。
    3、基于人單合一的海爾T模式
2005年12月26日，海爾正式啟動了國際化品牌發(fā)展戰(zhàn)略階段。為創(chuàng)造全球化品牌，海爾推出了人單合一的T模式。所謂人單合一是指人要與市場合一，成為創(chuàng)造市場的SBU。其中“人”，就是“自主創(chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有第一競爭力的市場目標(biāo)”。人單合一是海爾在全球市場中取勝的競爭模式。
    人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。其中，人單合一是每一個人都有自己的“訂單”(即市場目標(biāo))，都要為它負責(zé)，而每一張訂單也都有人負責(zé)；直銷直發(fā)要求直接營銷到位，直接發(fā)運到位；正現(xiàn)金流就是凈現(xiàn)金流是正值的高增長。“人單合一”是全流程的模式，貫穿于企業(yè)經(jīng)營的“創(chuàng)造訂單”、“獲取訂單”和“執(zhí)行訂單”的全流程。
    海爾T模式是保證“人單合一”目標(biāo)實現(xiàn)的管理方式。其中的T包含了四個含義為：Time，是時間要準(zhǔn)時；Target，是目標(biāo)，要有第一競爭力的目標(biāo)；Today，是日清，即每天的工作要日清日畢；Team,是團隊，市場目標(biāo)是由SBU團隊來完成。對于T模式的具體要求，可分為兩個層面。第一個層面是時間和目標(biāo)，這是一種約束機制，即滿足客戶時間需求，同時滿足產(chǎn)品的第一市場競爭力目標(biāo)是每個流程、每個SBU的基本要求；第二個層面是實現(xiàn)第一個層面目標(biāo)的實現(xiàn)手段，即上述所說的團隊和日清，其中團隊是以SBU為基本單位,而日清則主要通過OEC管理來實現(xiàn)。可見，T模式就是要在市場目標(biāo)和時間的約束下,通過SBU、OEC等方法的集成實現(xiàn)整個運行流程的優(yōu)化改進。
    二、聯(lián)想管理模式：從聯(lián)想的“房頂圖”管理架構(gòu)到管理三要素
2004年12月，聯(lián)想集團以12.5億美元收購IBM個人電腦事業(yè)部，并購IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)，聯(lián)想躍升為世界第三大個人電腦廠商。其創(chuàng)始人柳傳志認為，有效的管理是聯(lián)想發(fā)展壯大的基礎(chǔ)和保證。聯(lián)想少帥楊元慶認為，運作管理是聯(lián)想的核心競爭力。可見，聯(lián)想的成功得益于對企業(yè)管理的準(zhǔn)確理解和深刻詮釋，其中最為經(jīng)典的要數(shù)聯(lián)想的管理架構(gòu)及管理三要素。
    1、聯(lián)想的管理架構(gòu)：“房頂圖”理論
聯(lián)想的管理架構(gòu)主要是指聯(lián)想的“房頂圖”理論。“房頂圖”理論是柳傳志根據(jù)其對管理的獨特見解提出的。
    “房頂圖”主要涉及企業(yè)管理的三個層面，第一個是最上端的“房頂”，指的是運作層面的管理，包括產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等價值鏈的各個環(huán)節(jié)。第二個是“圍墻”，指的是流程層面的管理，比如物流、資金流、信息流。第三個是“地基”，指的是企業(yè)運行機制和企業(yè)文化建設(shè)層面的管理，如現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)誠信形象的建立、內(nèi)部激勵機制等。
    在“房頂圖”三個層面中，柳傳志認為其中最主要的部分是“地基”，如果沒有了“地基”，那么就不會有“房屋”，“圍墻”和“房頂”就更不用提了。經(jīng)營企業(yè)也是一樣，企業(yè)的機制和理念就是“房屋”的“地基”，“地基”對企業(yè)來說起著決定生死的作用。可見，聯(lián)想管理的核心競爭力在于聯(lián)想管理的“地基”部分。聯(lián)想能持續(xù)發(fā)展，靠的就是有一個堅實的“地基”，這也是聯(lián)想管理模式中不是秘密的秘密。

關(guān)鍵詞：成功企業(yè)特色管理啟示