雅芳大中華區總裁高壽康

    個人簡介：

    高壽康，中國臺灣人，畢業于臺灣淡江大學數學系，畢業后先后任職于臺灣國華廣告、輝瑞制藥、吉時洋行工作，1986年加入雅芳臺灣，任行銷處處長，1992年被選定為雅芳臺灣總經理接班人，1995年接任雅芳臺灣總經理，1998年調往雅芳（中國）有限公司工作，1999年起升任雅芳大中華區（包括香港、臺灣）總裁，常駐廣州。

    一、人生經歷
    “比女人更了解女人”的男人是最聰明的男人之一，作為雅芳大中華區總裁的高壽康就是這樣的榜樣。

    年少壽康

    他的人生在外人看來一帆風順，作為一個從貧窮年代走過來的平凡小孩，高壽康青澀的年少歲月并沒有遇到特別重大的挫折，他家住在中國臺灣省基隆市和平島一個靠海的小鎮，父親是公務員，那時的公務員家庭相當貧窮，年少時代的高壽康經歷了一段沒有鞋穿、整天穿著補丁制服的日子。如此單純的成長環境培養了他積極的人生觀和價值觀。

    游戲哲學

    和其他年輕人一樣，高壽康同樣喜愛游戲，鐘情于運動，中學時熱愛球類，大學時迷上橋牌，進入雅芳后愛上網球，每個階段都有不同的嗜好，但卻有一樣是共通的——就是他都在游戲和運動中秉承著認清責任的游戲哲學。

    足球作為一種需要團隊精神的運動，讓高壽康領悟到了“人生中有些事因為無法自由掌控，根本不能預知成功的可能。”因此，如果要讓他在后衛和守門員兩個球場位置中作出選擇的話，他會毫不猶豫地選擇后衛，因為擔任后衛可以透過各種運球、過人的技巧攻城掠地，而守門員卻只能面對兩種結果：成功或失敗，面對對方把球踢飛過來的那一剎那，只有擋得住和擋不住兩種結果，無法運用任何策略。

    到了大學時代，他開始迷橋牌，因為他認為這種游戲既可以鍛煉他的計劃能力，還可以通過計劃中的彈性，推演出各種可能性，從而制定出對策。

    進入雅芳后，網球成為高壽康最專注的游戲，他習慣打直球，策略上傾向于快、狠、準，這一游戲思路被廣泛地應用于雅芳的策略制定當中。高壽康的解釋是，作為一個每年背負數十億元營業額與繁重決策的管理者，沒有太多的時間讓他慢慢摸索，快、狠、準是必要的作風。

    人生難題

    對待游戲，他秉承的是認清責任的哲學，而對待人生難題，他則始終用解數學題的精神來破解。

    小學時帶著“工程師”的夢想，一心想攻讀工程類的學位，然而，大學聯考的意外失利卻把高壽康送入了臺灣淡江大學數學系，他稱之為“有限選擇下的選擇”。聯考的失意導致“工程師”夢的破滅，但這并沒有讓高壽康一蹶不振，反而，單純的數字生活讓他在淡江度過了快樂的大學時光。數學系的訓練培養出他處事謹慎的態度，思維方式也變得較縝密。

    同樣，在工作的選擇上，高壽康也是充滿著失意感——最不愿意從事業務員工作而一心想從事貿易工作的他畢業后找不到貿易類的工作，但卻有不少業務員的工作機會向他招手，無奈之下，他選擇了廣告公司——一個他并不了解的行業開始了職業生涯。這似乎在考驗著他的智慧。

    破解數學題的精神激勵著他逆流而上。從最初分派到媒體部門工作，到轉調去做市場調查，兩年的廣告公司生涯讓高壽康嘗到了基層工作的滋味，同時也讓他像一塊巨大的海綿一樣，吸取到了廣告業的知識財富，而兩年中有一年半的時間是在當市場調查員的鍛煉中度過的，這一經歷為高壽康后來的職業道路奠定了很好的行銷基礎。

    他秉承著不拒絕任何一個學習機會的想法，快樂地享受著職業生涯第一個階段——廣告公司給他帶來的樂趣，在全面地學習了廣告公司知識之后，他決定邁向新的職業目標——行銷生涯，他離開廣告公司進入了輝瑞制藥工作，隨后又進入了吉時洋行擔任產品經理。

    在此更為漫長的行銷工作經歷之中，高壽康多次選擇了困難的任務，面對著極有可能出現的失敗，他堅信這一個理念——“走自己鋪的路”，并通過自己的努力順利化解了危機。尤其是吉時洋行的八年，高壽康稱之為“充滿了汗水與淚水”的八年。這八年時間中積累下來的轉型背景及對市場與產品的認識，為隨后他進入完全陌生的直銷領域，進入完全陌生的公司——雅芳打下了很扎實的基礎。八年經驗告訴高壽康：即使是認為很安心的生意，也要經常去觀察，去了解對方的實際狀況，包括認識他的家人、財務狀況、平日的投資或是有無其他的事業等等。

    八年的工作讓高壽康積累了豐富的行銷經驗和管理經驗，具備了成為一名全面管理者的基本素質。就在吉時洋行的工作進入第八年，高壽康感覺自己有望在事業穩步前進之際，他卻遭受了人生的第一個低潮——工作突然出現重大挫折，而此時又適逢遭遇父親過世，高壽康面臨著巨大的心理挑戰，他在心里自己安慰自己，“不會更壞了吧！”

    人生的機遇總是起起落落,也許在你最失意的時候,正有一個機會在等待著你。恰巧此時，雅芳的工作機會出現了,高壽康毅然決然地做出了人生的一大決定。 
    做接班人

    高壽康1986年進入雅芳從事行銷工作，隨后，在雅芳美國總公司謀求實現臺灣業務管理層本地化的背景下，他更是迎來了一個新的發展機會。

    那是1992年，雅芳總公司決定從臺灣遴選一位本土的總經理，雅芳總部認為，這個人必須具備策略性思考，對美商的經營模式與文化要能掌握，在當時雅芳臺灣總經理陳小梅的推薦下，高壽康經過考察成為了接班人，并開始了長達3年的準接班人的磨練。

    要當上一名專業經理人，除了工作歷練所積累的經驗外，還要具備更多的知識作后盾，在到達那個資格前，雅芳讓高壽康進行跨部門任職，分別擔任了行銷處長和業務處長，每年，雅芳總部都會對高壽康的表現進行打分，然后再根據其不足，繼續給予訓練及測試，如果成績不佳，就必須再加強訓練，接班的時間也會順延，直到合格為止。

    1995年，就在雅芳臺灣總經理陳小梅被調往泰國任總經理之際，已經接受了三年準接班人訓練的高壽康正式成為雅芳臺灣總經理，成為臺灣13年來第一位本土的總經理。

   二、事業成就

    高壽康在雅芳臺灣工作12年，任職總經理三年，期間，他實施了一系列重大改革，做了兩件雅芳全球之前從來沒有做過的事——發展零售通路及雅芳菁英發展計劃，這兩大改革突破了雅芳全球固有的經營模式，把一度掉頭向下的雅芳臺灣重新帶入了高增長的軌道，成為了雅芳區域經營的典范。

    臨危改革

    高壽康在雅芳的職業生涯充滿著跌宕，而他通過自己出色的表現，一次又一次地化解了危機，并在危機中掌握了改革時機。

    第一次危機出現在他進入雅芳不到一個月，他當時的職銜是行銷處經理，整個部門不到4個人，當時雅芳上下彌漫著一股低壓的氣氛，他突然有種危機感：“這家公司是不是要倒了！”

    后來了解到，他的感覺竟是有依據的，原來雅芳那時也的確正在做評估，考慮是否要把業績一直不見起色的臺灣分公司結束掉。

    就是在這樣的氣氛下，高壽康冷靜地思考著雅芳臺灣經營不成功的原因，并總結出三點：一是行銷處設在菲律賓，決策速度太慢；其次是當時歷任總經理均是由美國總公司指派，完全不了解臺灣市場；三是產品力太弱。

    針對這些弱點，高壽康領導行銷處在公司策略本地化的背景下，進行了銳利的改革。第一件事是先讓行銷自主權轉移到臺灣，建立屬于臺灣的行銷體系；接下來，他對產品線進行了大幅整理，引入了大批適合臺灣消費者的產品；隨后，他調整了價格策略，將利潤導向改為市場導向，提高公司產品在市場的整體競爭力。

    經過改變后的雅芳，業績大幅增長，并促動了總部的改革——把菲律賓的行銷中心撤掉，臺灣市場的策略直接向香港的亞太中心報告，這一改革一直到了1990年。

    隨后，高壽康繼續把改革的力度加大，1990年，在關稅降低的利好驅動下，雅芳把產品的價格進一步降低，大幅更新產品線，這一舉措使得雅芳臺灣的業績成長達到了高峰，隨后連續4年的增長率均維持在60%，那個階段是雅芳臺灣業績成長的高峰期。

    在業績高速增長，公司上下享受著喜悅的時候，另一場危機悄然而至，這促動了高壽康大刀闊斧地進行了雅芳臺灣有史以來最大的一場改革。

    上任危機

    那是1995年上半年，高壽康正式上任總經理伊始，從1990年起連續幾年都保持60%高成長率的雅芳臺灣業績突然掉頭向下，雅芳小姐的招募出現了停滯，訂單大幅減少，高壽康覺得雅芳臺灣危機四伏，最可怕的是，看到業績停滯的現象，高壽康卻毫無頭緒，找不出原因。

    為了查找原因，高壽康花費了近半年的時間，期間，召集了全公司各部門中高級主管開會討論，并動員了70多位經理級以上干部，從價格、通路、業務人員等各種可能的問題上討論對策，最后訂出了一些各級主管都覺得不可能達到的目標。

    為了完成目標，急躁萬分的高壽康當時脾氣和耐心都失去了正常，公司氣氛大變，每天都開不完的會，員工經常挨罵，整個公司籠罩在一股低氣壓下。那一年的年終獎金更是從以往的三個月降為只有一個月。

    為此，高壽康自己及時進行了反省，并在年終會上公開向全體員工作了道歉。這一道歉感動了同仁，緩解了緊張氣氛，同時也激勵著同仁團結上進，公司業績在隨后的1996年開始得到扭轉。當年營業額增長了30%。1997年和1998年，快速調整后的雅芳臺灣重新走上了快速增長的軌道。

    兩大新政

    實現這一驚天大扭轉的銳利武器是什么呢？這不能不提到高壽康在此期間實施的兩大新政——零售通路開發與雅芳菁英計劃。

    這是高壽康在危機中發現的重要機會。他稱，“企業忙于應付問題時往往漠視機會，雅芳在解決危機的同時，卻看到了機會。”

    他一直相信，企業不可能在市場上長久取得絕對優勢，變動才是正常操作法則，為此雅芳臺灣做了雅芳公司112年來第一次突破——開發零售通路。

    1995年起，高壽康決定將已經存在并具有零售本質的經營形態擴大，大規模進軍零售市場，將零售劃分為直營店、專柜、開架式等形態，并將零售市場的產品與直銷市場的產品重新定位劃分。

    初試牛刀，零售通路的成績卻出乎意料的好，為此，高壽康大膽推進了這一戰略，經過三年的努力，到了1998年，來自該通路的年營業額已經接近2億元臺幣，并帶動雅芳臺灣的營業額在1997年達到30億元臺幣的高峰。

    業績是最好的說服力，高壽康零售通路開發計劃引起了總部及其它區域分公司的高度興趣。一時，雅芳臺灣成為雅芳的改革先鋒和樣板。

    在贊譽聲面前，高壽康的改革并沒有因此而停步，在零售通路開發計劃初見成效之后，他又醞釀在雅芳臺灣展開另一項震撼性的改革——雅芳菁英發展計劃。這一計劃在保持雅芳單層次直銷的系統及制度不變的情況下，引入了多層次直銷，這對于全球雅芳體系來說也是一個前所未有的突破。一時，來自公司內外的非議聲出現了。

    非議聲面前，高壽康沒有停步，首先在一個區域開始試點，在取得成功后開始在臺灣全省展開大規模的推廣。實施僅僅2年，已有1000多位菁英加入，每年銷售業績占公司營業額20%之多。

    通過實施雅芳菁英發展計劃，在企業本質維持不變的原則下，企業的成長策略獲得了更多的空間，并使之與零售通路開發計劃一道成為雅芳業績再成長的最大利器。