在坐落于常熟辛莊鎮的隆力奇工業園內，如果不是隆力奇董事長徐之偉強調，沒有人會注意到自今年伊始，每日穿梭于此的數千名員工中多了這么一組特殊的“新面孔”：他們一行七人，按時上下班但并非公司的員工，且清一色擁有在寶潔的工作經歷，徐之偉習慣稱之為“來自寶潔的團隊”。

　　實際上，這只是一支擁有“寶潔底色”的植入式咨詢團隊。自今年1月起，徐之偉將隆力奇品牌推廣和管理的職能都劃歸到了這個團隊的領導之下，希望借此來幫助隆力奇對品牌和市場策略進行重新規劃。對于徐之偉而言，這也正是其腦海中“對標寶潔”這個宏大戰略最新、最直觀的例證之一。

　　從上世紀90年代末，捕蛇起家而后開發出純蛇粉保健品的徐之偉帶領隆力奇從保健品轉戰化妝品行業開始，其后的十多年時間里，隆力奇潛身在中國三四線城市——這個國際日化巨頭鞭長莫及的利基市場中，即便行業中一次次上演徐之偉眼中“西風吞沒東風”的“怪現象”，隆力奇也還是完成了一輪年均增長率達40%的野蠻生長。在此過程中，隆力奇都可被視為是“唯規模論者”。

　　“我們做了這么多年，感覺和國際品牌比起來我們還是少系統，什么事情都是硬做的”，隆力奇常務副總經理趙建華說，無論是當年在分銷渠道方面“撒胡椒面”式的建立數百家經貿分公司“硬推”，還是在品牌建設上動輒以央視標王面目出現的廣告“硬砸”，和寶潔、歐萊雅這些國際日化巨頭相比，隆力奇都顯得較為“粗礪”，更像一個“蠻干者”。一個例證是，在隆力奇的“談資”中，領先于本土對手的是以萬噸計的產品售出規模，而非利潤率。

　　“進入化妝品行業十多年，隆力奇積累了很多經驗，不過現在的確要提升”，徐之偉說。對于隆力奇而言，現狀雖然并非緊迫，但那個非變不可的臨界點也的確在逐漸迫近。

　　首先，隨著隆力奇的營收規模穩坐國內日化企業頭把交椅，其內部管控體系正面臨著越來越多的挑戰；其次，無論是寶潔三年前推出“9.9元洗發水”還是歐萊雅持續推進的“深度分銷計劃”，都表明這樣一個事實：國際日化巨頭的手已經伸向了隆力奇們的“利基”，如何在巨頭們“下沉”時抓牢自己的優勢，并且“向上走”開拓新的市場？在這方面，隆力奇顯然表現得保守且腳步遲緩。要知道，徐之偉眼中和隆力奇“很相似”的上海家化已經憑借栽培多年的佰草集品牌，展開了“反騷擾”的回擊，并且已經有所斬獲。

　　最近兩年，自言以賺錢為重、不務虛的徐之偉也越來越多地琢磨起了“如何提升”的問題，開始盤算并試水起了更多新東西：譬如投資數百萬美元在美國日本設立研發機構、以幾十萬歐元的價格購買了英國的兩個小工廠；通過投資高端化妝品研發團隊而建立的高端品牌也正在上海“萌芽”；而諸如電子商務之類的新經濟也被徐之偉納入到了“試探”的范圍內。

　　“隆力奇正在靜悄悄地變”，服務于隆力奇的用友軟件項目管理中心總監張學杰說，這種感覺在他去年某天晚上看電視廣告的時候忽然涌現在了腦海中。在張學杰看來，無論是電視里“手選隆力奇”的護手霜廣告詞兒，還是強調朋友同事親人之間相互關懷的人性化廣告情節和畫面，都讓他覺得眼前的隆力奇和之前不一樣了，在變“成熟”。

　　這種變化正是隆力奇的管理層所期待的。

　　按照徐之偉的規劃，隆力奇要在日化這個市場規模年增率13%的行業中，擺脫“本土企業做大后就被寶潔們收購”的行業“怪圈”，并且成就自己的世界，其中的方法論“很清晰”，便是“對標寶潔，從各個方面一步一步推進，從里到外都向國際日化巨頭們看齊。”

　　提出“對標寶潔”這樣“師夷長技”的務實口號的同時，隆力奇遭遇的困惑也顯而易見：渠道體系如何在“速度”與“管控”之間找到新的平衡？

　　即便站在外圍看，無論當初發跡于保健品還是后來轉戰化妝品以及更為寬泛的日化產品線，隆力奇都稱得上是一家“以銷售為導向”的企業，以增長為第一要務，強調的是渠道的“生猛”，而這必然犧牲的，便是其在分銷體系管理上的精細化耕作。

　　因此，在過去十多年時間里，對渠道分銷體系的不斷調整也貫穿在隆力奇的發展歷程中，按照趙建華的說法，隆力奇的分銷模式基本上是“把代理制、經銷制到分公司直營制都做了一圈”。

　　“過去的兩年，我抓轉型升級比較多，包括分公司的改造轉型，分銷體系的升級”，徐之偉說。徐之偉口中的“分公司”遍布全國，數量達三百多家，對分公司從直營到助銷的改造完成，實際上也意味著隆力奇的渠道模式徹底告別了直營制。

　　根據趙建華的回憶，早在1996年，隆力奇還是一家徹頭徹尾的保健品公司時，為了實現把渠道掌握在自己手里的目的，徐之偉便從當時國內一家著名保健品企業“挖角”聘請了一位副總，請他過來的目的就是為了進行銷售模式調整，而當時的方向則是從銷售代理制到直營，截至1998年，隆力奇在全國主要市場都已開設了直營分公司，搭建起了直營網絡。

　　而這，也正是中國市場在1997年前后整頓直銷行業之后，隆力奇轉戰化妝品行業并能迅速上位的關鍵所在。“當時我們的化妝品還沒有經銷商認可，早期的時候產品都是靠分公司硬推”，在趙建華看來，直營模式最大的好處便是執行力高，鋪貨力度大。但隨著隆力奇在化妝品市場地位的確立，分公司的諸多弊端也逐漸涌現，不僅運營成本高，而且由于財權、物權集中一處，所以便成了容易滋生腐敗的土壤。

　　自2002年始，遍布各地的分公司銷售成本開始增加，逐步成了隆力奇管理層心頭尾大不掉的隱患，其后的兩年時間里，徐之偉嘗試將分公司“承包”出去。具體做法是，對分公司通過審計作價，讓相關負責人打“欠條”，隆力奇的角色就像是“銀行”，扶持他們去做“老板”。

　　“雖然有做得好的，但大部分都不行”，事實最終證明，這是隆力奇走的一段“彎路”，在充分領略了“人性陰暗面”之后，徐之偉又把承包出去的分公司陸續收了回來，開始琢磨如何轉型的問題。

　　方向則是向服務型分公司轉型。“現在分公司不經手錢，也不經手貨，就是幫助經銷商去做推廣，讓他們就是去導購、管理幫助經銷商做市場”，趙建華介紹說。

　　分公司從直營向助銷轉型的同時，隆力奇的渠道體系也重新回歸到了經銷模式。而在分銷體系升級方面，最新的動態是，從徐之偉往下，當下隆力奇的管理層頻繁討論的一個問題，便是如何進一步推進“深度分銷”。

　　“我們推進深度分銷，最主要目的還是抓除KA網點、賣場等大型網點外的市場覆蓋，也就是抓市場占有率”，根據徐之偉的介紹，目前隆力奇的渠道網絡布局中，包括八千多家網點體系，單店數量近三萬家，其中，除了諸如沃爾瑪國際性大賣場這樣的大網點仍屬隆力奇直營外，其余的小網點基本是通過經銷商去覆蓋。

　　而隆力奇意圖通過推進深度分銷，進而“拿下”的便是遍布全國城鄉的諸多小店，譬如煙雜店、社區店，粗略估計，這些小店的數量超過四百萬。對于將自身定位為“95%國人買得起的化妝品提供者”的隆力奇而言，“赤裸裸的誘惑”也正在于此。

　　在徐之偉和隆力奇管理層腦海中，如果要把分銷做到“極致”，就應該像百事可樂、蒙牛這些快速消費品一樣，把產品“覆蓋”到這些小店里去。“想想看，如果我們的蛇油膏和低價化妝品也能做到這樣的全覆蓋，這樣我們規模會做到多大？”趙建華說。

　　聽起來，這像是大多數消費品公司都喜歡宣揚的口號，但具體該怎么做？

　　要知道，吞下這塊看起來潛力巨大的蛋糕絕非易事。由于網點分散，覆蓋成本昂高。，即便是三年前推出9.9元洗發水意欲染指該領域的寶潔，將大寶、小護士等諸多本土品牌納入囊中的歐萊雅，雖然也都將“全覆蓋”和“深度分銷”掛在嘴邊，每年必談，但至今也沒有達到理想的效果。

　　“必須有人幫你去覆蓋，所以我們就推深度分銷，希望幫助經銷商去找店，找送貨路線，現在我們的工作就是掃街掃店。”在趙建華看來，對于實現“全覆蓋”目標最有幫助的“伙伴”，并非之前隆力奇倚重的省級大經銷商，而是那些更小巧靈活的縣一級經銷商。

 　　因此，從2007年開始，隆力奇內部取消了“省代理”的概念，將選擇經銷商的卡尺校準在了縣一級，迄今為止，隆力奇新發展的縣級經銷商已近三千家，而之前合作的全國九大經銷商要么被取消，要么將其分銷范圍縮小到了所在省會城市區域內。

　　在張學杰看來，隆力奇確定了經銷商隊伍的建設方略，也就解決了推進深度分銷過程中商流布局的問題。但與此同時，相比之前全國九大經銷商，近三千家的縣級經銷商規模小、布局分散且自身并不具備物流配送實力，隆力奇必然遭遇的一個問題，便是如何保證物流配送的有效暢通？

　　為此，從2009年下半年起，隆力奇開始更多琢磨起了“區域物流商”的問題。之前，隆力奇在全國有8家自建的RDC（區域分發中心），隆力奇將其全部轉賣，使之成為服務相應片區的物流商。與此同時，隆力奇也注重在各片區發展了40家有相應配送能力的省市級經銷商，使這些經銷商同時身兼兩重職能：對小的經銷商進行配送，而其本身也是相應城市的經銷商。

　　相比自建RDC，這么做的好處在于，之前RDC倉庫的庫存物權都屬于隆力奇，但當其成為角色成為物流商之后，就需要先向隆力奇預付貨款取得庫存物權。經銷商的采購單和采購價款支付給相隆力奇，隆力奇則向相應配送商分解配送任務，配送完畢后，才將經銷商支付的采購款和相應配送費支付給相應配送商。

　　這樣一來，隆力奇雖然需要承擔更多的配送成本，但同時卻不用管理和承擔運輸費用，通過這樣的布局，隆力奇在每個片區都搭建起了自己的物流配送體系，給分銷商們提供了物流支撐。

　　隆力奇新的渠道體系漸具雛形。在趙建華的總結里，新體系的一個顯著特點便是“扁平化”。據介紹，隆力奇原來的渠道管控體制是總部下面分省級經銷和二級經銷，下面再分經銷商、配送商和最終的門店到消費者，鏈條比較長。而現在的布局則是直接把KA（大客戶）由隆力奇來直接經營；而海量的小門店與隆力奇總部之間，也僅隔縣級經銷商這一個層級。

　　對于渠道充分扁平化之后的需要直接管理的經銷商數量驟增的問題，隆力奇更多寄希望于即將上線的“經銷商管理平臺”。“以前（和經銷商之間）是靠接電話、發郵件或者傳真，這樣的話耗費人力，拿了訂單還要信息整理，還要進行編碼，然后才能進入隆力奇自己的系統，而且不及時，都是間接的過程，平臺建設成之后，就直接進入系統。”張學杰介紹說。

　　更重要的是，在新平臺試點成功、大規模推廣之后，通過建立起的從隆力奇經銷商到終端網點的數字化的信息鏈條，隆力奇的觸角能夠深入經銷商的庫存，第一時間掌握經銷商的庫存，從而實現對市場信息快速準確地把握，并及時調整戰略。“對于隆力奇而言，這才是最大的受益點。”張學杰強調說。

　　今年5月，隆力奇將從全國三千多家經銷商中挑選出9家，來試點用友幫助其新開發的分銷商管理平臺，而這也正是隆力奇在渠道模式創新上每年都有出現的“亮點”之一。

　　這個即將上線的經銷商管理平臺，是隆力奇NC項目的二期工程的核心，針對的對象則是隆力奇的區域物流商、配送商和經銷商。按照張學杰的介紹，這實際上也正是隆力奇在建立了內部統一管控體系之后，向下打通渠道分銷管理體系的標志。

　　而其目的之一，便是希望通過將經銷商從訂單到庫存信息與隆力奇內部信息系統的對接，來為隆力奇實現“全覆蓋”的市場計劃“護航”。

　　在張學杰的理解中，隆力奇“對標寶潔”的關鍵，也正在于如何建立新而有效內部管控體系，并以此為基礎向下延伸到渠道分銷管理上，進而“打通大產業鏈”。

　　“這和它所處的日化行業特點息息相關”，張學杰說，“身處市場導向最明顯的日化行業，最基本的規則就是‘傾聽市場’，誰能在第一時間快速、準確地把握并響應市場的需求，誰便更具有競爭力”。事實上寶潔制勝的核心法寶也正在其建立起了一套嫻熟流暢的“傾聽”機制，對此，寶潔前任全球CEO雷富禮曾有過“別人的目光盯著我們看，我們的目光盯著消費者”的闡釋。

　　張學杰認為，日化分為兩元市場，一個是一二級（城市），一個是三四級城鄉的市場。隆力奇要想在這個市場上取得一定的地位，關鍵在如何盡快地掌握市場信息。例如在市場層面，要盡快得到包括經銷商和分銷商對產品的反饋；另一方面就是在內控方面如何提升內部的管理能力，管控能力要形成體系。

　　而要實現流暢的傾聽并作出快速的反應，基礎便在于信息：客戶的訂單信息能否第一時間傳達到隆力奇，生產和流通體系能否第一時間作出正確反應？隆力奇能否掌握經銷商的庫存，從而得到更有效的市場信息，并在此基礎上對市場策略進行及時的調整？

　　反觀一年前的隆力奇，信息的“不通”也正是縈繞在徐之偉心頭揮之不去的“痛”。

　　要知道，隆力奇至今已經擁有遍布全國的三百多家分公司、將近三千多家經銷商，活躍在渠道中的產品品類也逾千種。雖然在步入日化行業之初，徐之偉就因產品品類驟然增多而嘗試引入信息系統，但隨著規模的擴張，隆力奇集團已有三套相互獨立的信息系統在運行：生產制造系統和倉庫分銷系統、財務系統，分別是由三家不同的廠商提供，相互之間難以打通，甚至沒有統一的編碼，形同一個個信息孤島，信息的及時準確獲得也就無從談起。

　　譬如，由于財務系統和分銷系統不能聯通，此前，銷售部門的業務員在接到經銷商的訂單之后，第一個動作便是去找財務部門，查詢這個經銷商的賬上應收賬款或者預收賬款是多少，看能不能發貨，允許發多少？手工操作不僅影響效率，也很難建立起必須的規范。

　　此外，信息不暢通帶來的痛感還體現在對分公司的財務管控上。雖然隆力奇分公司眾多，但其原有的信息系統，卻沒有按照公司分別建賬。“這樣一來，針對分公司的明細賬只能依靠財務部門后期審核結算，不僅效率和成本問題明顯，而且其中駕馭的風險也難以控制。”張學杰說。

　　因此，徐之偉在2008年7月引入用友進行隆力奇NC信息化項目建設，目的也很明確：借NC系統來打通內部的管控體系，實現“大一統”。即需要一個對產品品類全覆蓋，而且能夠整合采購、生產、銷售全部業務環節以及財務、人力資源等業務的信息支持系統來“突破邊界、統一整合”。

　　事實上，通過信息化實現內部建序，并非一個簡單的“技”的問題。隨著整個項目的推進，隆力奇部相應地梳理出了一套新的業務流程和模型，但硬幣的另一面，則是與之相應地對企業內部工作習慣、權力結構和思想意識慣性的觸動。

　　“信息化項目建設本身就是一個企業變革的過程”，在張學杰的體會里，項目開展過程中遭遇的最大阻力也正來自于此，而這些阻力的化解，也更多地依賴于隆力奇“一把手”徐之偉的“變革之心”。