在剛剛過去的2009年，中國直銷 市場依舊風起云涌。從直銷巨頭們兩位數的年增長，到雅芳 “退貨門”，再到老牌直銷巨頭仙妮蕾德黯然退場，大起大落、悲喜交加的一幕幕，訴說著仍處于轉型期的中國直銷業的輝煌與痛楚。

　　有人離場，有人進軍，一切尚在變局當中。無論是“先行者”，還是“后來者”，來到這里的國際直銷巨頭們至今仍都在探尋著自己的“中國式生存法則”。應是渠道第一，還是品質至上，亦或“規范”最重要？誰能真正笑到最后？

　　緣何會“水土不服”？

　　十幾年的中國直銷路，像是在坐過山車。從最初的混亂式自發增長創造無數“財富神話”，到1998年政府一紙“禁傳令”摧枯拉朽般擊碎所有泡沫，再到2005年中國直銷法規正式出臺、2006年起開始發放牌照，中國直銷行業在不斷的調整和變革中坎坷前行。

　　無論是安利、雅芳，還是玫琳凱，沒有誰會覺得在中國生存是件容易的事。但大家都在堅持，因為毫無疑問，這里是全球最大、最有潛力的一個市場�？梢灶A見的廣闊前景和難以磨滅的行業歷史詬病，注定了直銷企業將在折騰中成長。

　　談及安利在中國的17年時，安利中國區總裁黃德蔭最常說的就是“我們在摸著石頭過河”，安利在中國的發展史，在他眼里就是擺脫危機、重獲生機的歷史。2009年，安利以突破20億的銷售額穩居中國直銷行業榜首。

　　而雅芳卻沒這么幸運。雖然雅芳在美國的業績幾乎是安利的兩倍以上，但在中國，雅芳已被安利遠遠甩在了后面。

　　毫無疑問，雅芳是國內直銷業典型的“乖孩子”。作為最早在中國注冊的外資直銷公司，雅芳第一個把直銷模式引入了中國，“禁傳令”后雅芳開創的單層直銷和店鋪加直銷員模式，曾是中國直銷行業的“標準模式”，這為它贏得了政府頒發的第一張直銷牌照，然而，卻也讓它從此面臨著迷失自己的危險。

　　最多的時候，雅芳在中國擁有6300家專賣店和1500個美容專柜，這家全球最大的化妝品直銷公司似乎在中國變換了身份，看上去更像一家傳統的零售企業。待到她想要回歸時，卻發現自己已經在5000家店鋪和100萬直銷員的“水深火熱”之間，陷于兩難。

　　經銷商和直銷員的渠道爭斗愈演愈烈，雅芳苦不堪言。2009年年中經銷商大規模“反水”而引發的“退貨門”事件，或許早在雅芳“變乖”的那天起便已埋下伏筆。

　　有同情雅芳的業內人士說，雅芳是“中國式轉型”的犧牲品，它承受了太多歷史賦予它的無奈--因為“有一些不負責任的業者進入”，造成了消費者對直銷的負面印象，雅芳轉向了店鋪這種更負責任的經營方式。在特殊時期選擇的這項生存戰略，讓它成為了最符合中國政府要求的直銷企業，結果卻也成為了在中國最折騰、最沒賺到錢的企業。

　　同樣的悲劇又在老牌直銷巨頭仙妮蕾德身上上演。雖然被稱為是“開山鼻祖”、“直銷大佬”，但接連爆出的“涉傳”丑聞，以及公司在直銷和特許經營戰略間的舉棋不定，卻讓仙妮蕾德一直游離在“正規持牌軍”的隊列之外。

　　2009年仙妮蕾德的預計收入僅為13.87億元，這與10年前收入過百億、“每天直接用車往銀行一箱一箱地運錢”相比，簡直不可同日而語。

　　收入下降、公司政策朝令夕改，各地經銷商對仙妮蕾德的怨聲載道終于在2009年9月演變成了大規模倒戈，距離雅芳“退貨門”僅僅一個多月。董事長陳得福高調宣布轉戰特許經營，自此，有著26年直銷經驗的仙妮蕾德放棄了直銷，只留下一個破碎的江湖，以及種種猜測。

　　仙妮蕾德一位不愿透露姓名的內部人士說，仙妮蕾德放棄直銷是不得已之舉，特許經營實質上并沒有做起來，說到底，仙妮蕾德還是個直銷企業。“這是仙妮蕾德的問題，也是整個行業的問題。” 該人士表示，直銷被妖魔化的行業環境是一個大困擾，“在中國，做直銷真的很難。”她的最后一句話充滿遺憾與無奈，也頗耐人尋味。

　　“后來者”或許更幸運

　　相比起這些在中國市場上攻城掠地十幾年的“老前輩”，2005年才開始投資中國的嘉康利 無疑是一個“后來者”。

　　作為美國一家大型直銷跨國公司，嘉康利低調得近乎神秘，美國《財富》雜志曾這樣描述它：如果你年齡在30歲以下，你可能從未聽說過嘉康利的名字。

　　對于中國消費者來說，與安利、雅芳的如雷貫耳相比，嘉康利的名字更顯得十分陌生。很少有人知道，創建于1956年的嘉康利，經營歷史比安利還悠久，并且有著顯赫的海外背景：它是全球營養保健品的先驅，也是全美排名第一的天然營養品公司。

　　從嘉康利切入中國的時間來看，不得不承認，這是一家“聰明”的公司。2005年底，嘉康利在中國成立了分公司，此時，于前一月頒布的《直銷管理條例》和《禁止傳銷條例》剛剛宣告中國直銷業進入法律意義上的規范經營時代。顯然，在嘉康利看來，企業的發展離不開健康有序的行業環境，與其“群雄亂戰”大肆圈錢賠錢，不如等待時機，在市場逐步規范、成熟了再進入，這樣風險小得多。

　　“說到真正進軍中國市場，實際時間其實比這還要晚得多，因為我們一直到2008年底才開始在中國市場開展業務。”嘉康利公司國際事業部業務總裁李察生 說，嘉康利正式在中國銷售第一批產品時，已經是2009年3月。

　　不過，嘉康利在中國直銷界擊起的第一層浪卻是在2007年。當年3月，在泱泱“申牌大軍”中，來到中國不到一年半、甚至還從未在中國市場賣過任何產品的嘉康利一鳴驚人，成為首批獲得直銷牌照的企業之一。消息一出，輿論嘩然：這嘉康利是從哪冒出來的，它到底有什么“殺手锏”？

　　“其實很簡單，按照規范和要求去做，確保資金、生產基地等各方面達標就行了。” 李察生雖是地道的美國人，但十余年拓展國際市場的經驗告訴他，直銷企業在中國發展最大的挑戰在于政策層面，因此嘉康利來到中國后的第一件事就是自我規范以求“牌照”，“與世界其它國家和地區相比，中國的直銷法規更為嚴格，行業準入門檻高，企業和直銷人員的監管也更細致嚴謹，嘉康利若想在中國市場生存發展，就必須適應和符合中國政府的要求。”

　　拿到牌照后的嘉康利，并沒有按照人們的想象急于高調亮相，“上陣廝殺”，而是又神秘地“按兵不動”了。

　　“我們是把嘉康利當成一項長遠的健康事業來經營的，而不是為了賺快錢。”采訪中，李察生反復提到“快錢”這個詞，在他看來，這或許正是直銷行業一度陷入混亂、甚至被“妖魔化”的一個根源。他告訴記者，作為美國歷史最悠久的直銷公司，嘉康利是由一位科學家、博士所創立的，而不是商人，這也決定了穩扎穩打、品質過硬從一開始便是嘉康利最根本的戰略與生存法則。

　　1990年，嘉康利被日本 一家制藥巨頭收購，在此后全球直銷行業擴張性爆發的15年里，公司一直把重點放在科技研發上，而不是逐鹿市場。這讓嘉康利陷入了短暫的沉寂，卻也為2004年羅杰o巴納特接手公司后更順利地進行全球擴張奠定了基礎。

　　對于嘉康利的中國計劃，李察生用了四個字來形容，“按部就班”。在中國直銷市場銷煙四起、酣戰淋漓時，這家美國直銷企業卻在潛心地學習中國政府的有關政策法規，進行臨床實驗，并按照要求完成工廠建設、分支機構及服務網點設立、產品開發、管理隊伍建設的工作。

　　誰會笑到最后？

　　如今，嘉康利引進中國市場的已有健康營養、健康體重、健康美容、健康家居四個系列的20多種產品。李察生有種強烈的預感，作為有著54年歷史的全球營養保健品先驅，嘉康利最大的優勢很快就會為中國消費者所感知。

　　“與其他直銷公司保健品、化妝品、家庭日用品齊頭并進相比，我們的產品重點更突出，在銷售前十名的產品中，有八個都是天然營養品和保健品。”李察生將其形容為一種“超級市場”和“精品店”的區別。

　　“中國國內也曾有很多保健品牌，但絕大多數只是曇花一現，原因就在于它們沒有做到高質量。”他介紹說，嘉康利對產品質量的要求是近乎“苛刻”的，所有產品全部采用最精純的天然原料，產品純凈度高，不含任何人工色素、人工調味劑、人工甜味劑和人工添加成分，并且經過權威機構的嚴格檢測，檢測范圍包括358種以上潛在污染源。為確保產品品質，嘉康利每年進行的產品質量測試在83000次以上。

　　事實上，嘉康利關注的不僅是人體的健康，還有環境的“健康”。世界上第一瓶無毒、可生物降解的家居清潔用品、第一瓶不含磷酸鹽的洗滌用品都誕生在嘉康利。“我們有53項全球專利，就連美國白宮，也指定使用我們的清潔用品。”李察生對此十分自豪。

　　“中國是全球最有潛力的消費市場，也將成為我們未來的主攻方向。”據李察生透露，嘉康利2009年在中國的投資在2008年一千萬美元的基礎上翻了一番，“金融危機下，人們對健康產品的需求會更大，也需要更多的就業機會，這恰恰是我們發力的最佳時機。”

　　盡管開局良好，李察生還是有小小的擔憂。在國外，人們對直銷往往都有正面的認識，營養保健品作為一種“體驗型產品”普遍都采用直銷的模式，嘉康利的75萬直銷人員通過口碑傳播、親身介紹已把產品帶到了美國、加拿大、日本、馬來西亞 等十多個國家。而在中國，“這里的老百姓似乎更相信廣告。”

　　“同樣的產品介紹，為什么通過廣告就讓人感覺就更合法呢？為什么通過廣告'騙'錢反而更合法呢？”李察生對此有些無奈，但卻不得不向“國情”妥協。這或許正是嘉康利從事直銷54年，在全球的首家店卻于2008年底誕生在中國北京 的最佳注解。

　　不過，李察生表示，嘉康利在中國的業務仍將以直銷人員為主，除了在北京、廣州及以后的分公司所在地設立旗艦店以外，不準備再開設其他專賣店。據透露，目前嘉康利在國內注冊的經銷商已達到1萬多名，并且還在不斷增加，為此，嘉康利還頗具“中國特色”地設立了“行銷規范部門”，來監督經銷商的行為，協調企業和政府層面的關系，以確保公司及直銷人員的所有運作都符合中國的法規與國情。

　　哪些企業會成為嘉康利眼中最大的對手？作為后來者的嘉康利究竟能在中國市場上爭得多大份額？對于這些問題，李察生給出的答案透出幾分與直銷企業的“慣有豪情”不太相符的冷靜和坦然，“直銷行業的競爭很廣泛，有產品的競爭，業務模式的競爭等等，個個都是對手，卻也個個都是伙伴。”李察生說，中國的直銷市場能逐步走向成熟和規范，那些一早進入中國的直銷巨頭們功不可沒，而對手所做的一切，實際也是在幫助嘉康利培育市場，培育成熟的經銷商心理和消費者文化，“目前中國的直銷行業還處于成長階段，我們希望和競爭對手一起把蛋糕做大，做規范。”