周末，上海市某個社區的雅芳的專賣店里，很久都沒有進來一個客人。這家裝修普通的小店里，陳列著雅芳從低端到高端的各種護膚品，甚至還有內衣，內衣的外包裝上已有些許落灰，里間是美容護膚的業務。

      “生意越來越難做了”，老板林靜悄悄關上里間的隔門說，現在基本上都是老顧客，雅芳從去年開始已經陸續關了好多店，我們是一年一簽，我也不太清楚他們還會不會跟我續簽，不過雅芳要轉做直銷應該是肯定的了。

      關于雅芳要關閉專賣店轉做直銷的消息最近被議論紛紛，網易財經獲悉，雅芳新的中國區總經理上任后，雅芳將全力支持直銷渠道。而一位雅芳內部人士也向網易財經透露，雅芳未來可能會選一些資質好的店作為形象店，而其他店很有可能將轉為直銷員，完全走安利的模式。

      國際上遙遙領先于安利的雅芳，在中國市場卻遠遠地被安利甩在了身后，2009年安利中國區銷售200億的業績，而雅芳只有25億元；在今年一季度雅芳中國市場銷售同比下降31％，巨虧1000萬美元。

      為了迎合中國市場和適應中國法律要求，“好孩子”雅芳主動放棄直銷模式，采用了店鋪以及后來的店鋪加直銷的模式，而安利卻一直堅持走直銷模式。在中國《直銷法》明令禁止多層次直銷后，“相比于聽話的雅芳，安利在中國市場擅打‘擦邊球’，在不觸碰中國市場規則最敏感部分的同時，堅持其國際市場上直銷理念的精髓”，一位直銷業內人士說。

      “遵守規定是好，但雅芳對市場相適應的商業模式靈活度不夠，對中國市場的判斷也不準確”，直銷專家胡遠江說。

      現在，雅芳又要回頭學安利了。

      搖擺不定

      1998年之前，雅芳遵循其國際直銷的經驗來布局中國市場，走單層次直銷的路線，在這一時期，雅芳從市場拓展到品牌傳播等都可謂是獨占鰲頭。1998年，面對中國政府的一紙“禁傳令”，為了能繼續留在中國，雅芳開始拋棄了其最最擅長的直銷模式，而走向零售渠道，乖乖做好孩子。

      直銷專家胡遠江對網易財經表示，這是雅芳對前期所建立的市場資源體系的被動放棄，無異于作為直銷企業的雅芳退出了中國市場。

      營銷專家俞雷也認為，專賣店模式的確是雅芳的一大渠道創新，但是創新的另一面就是對它傳統的直銷模式的否定，而安利恰恰沒有，安利的所有做法都在小心翼翼地不觸及安利模式的真正精髓。

      第一次轉型后的雅芳，白手起家，迅速地建立起了自己的專賣店網絡，最多時達到6000多家店，1000多個專柜，雅芳儼然把自己塑造成了一家走零售渠道的化妝品公司。

      不過，雅芳似乎一直不愿承認自己是日化概念的化妝品公司，一位雅芳內部人士告訴網易財經，“雅芳并不是把歐萊雅等化妝品公司作為競爭對手的，我們向來都是和安利玫琳凱等同行比較。”

      中國化妝品市場目前有兩大營銷方式：專業線和大規模廣告營銷的日化線，兩種方式對雅芳都是陌生的，而雅芳對其專賣店升級改造的核心理念就是運用日化線和專業線同時做，既賣產品又做美容服務。“

      但是在日化線上雅芳的廣告力度跟寶潔歐萊雅無法比，而在專業線上雅芳的產品又太大眾化，沒有相應的概念產品和針對性產品，所以也沒有做好”，胡遠江說。

      林靜就是最早開設雅芳專賣店的加盟商之一，她的店址在當時來看，屬于偏僻區域，店面也很小，大概不到二十個平方。

      “最開始幾年，因為雅芳的品牌還是被大家認可的，而且當時客人買東西都得來專賣店，生意還不錯”，林靜說，“可是自從2005年雅芳開始招直銷員后，生意就不好做了，直銷員有時候能通過特殊渠道拿到很低的折扣，而我們專賣店還要承擔不斷上漲的店鋪租金，所以價格上完全沒有優勢了。”

      隨著雅芳加盟標準逐漸放寬，專賣店也越來越多，造成了不易管理的局面，專賣店品質良莠不齊，店面裝修也不統一，“有的很漂亮，有的位置差裝修也不好，大大影響了雅芳的品牌形象”，一位雅芳的員工說。

      實際上，1998年，安利也在中國首開店鋪。如今，安利237家店鋪分布在全國197個城市，但是這些店鋪基本都是形象店和體驗店，也是直銷員提貨的地點，店面大裝修考究，與安利的產品高端形象相符合，讓消費者能對產品形象有直觀的了解和產生信任感。

      “但是，安利的店鋪是不跟直銷員爭銷售的，安利的產品還是主要以直銷員來進行銷售，所以安利還是很清晰地走著自己的老路”，在安利做了多年直銷員的吳媛（化名）說。

      一位在雅芳做了近十年經歷了雅芳幾次轉型的內部人士向網易財經表示：“雅芳其實在2005年之前業績還是一直在增長的，雖然業內人都說雅芳走專賣店渠道不對，但在我看來，專賣店的店銷實際上最適合中國消費者，容易增加信任感，還能提供美容服務。”她同時強調，關鍵問題是，不要策略不停地變，要么專心做專賣店，精心打理、提升所有專賣店的形象，要么專心做直銷。

      雅芳的問題，就是出在它不斷地跟著市場規則變化而變化，而頗具諷刺意味的是，這種在雅芳被看做是符合市場規律的做法，卻在日后被驗證是失敗的。
 

      安利的秘密

      2005年，雅芳為了能夠拿到合法的中國直銷牌照，再次折騰，采取“專賣店＋直銷”的模式，重新招募直銷員，希望能重回其直銷輝煌時代。“為了拿到直銷牌照，雅芳當時有點急功近利，都沒有考慮好已有的幾千家專賣店如何與直銷員磨合并存的問題”，上述雅芳內部人士說。

      通過采取最符合中國市場規定的“專賣店＋直銷”模式，雅芳如愿拿到了首張直銷牌照。雅芳本以為自己可以再重回直銷戰場大展拳腳，但實際上這次的轉型如同給自己安置了個定時炸彈，導火索引燃后就會徹底爆開。

      專賣店與直銷的沖突，在那時開始。2005年，營銷專家俞雷就預言，這一模式無疑是給雅芳服了劑毒藥，這次的轉型，雅芳會比上一次付出更沉重的代價。這一預言后來果然得到應驗，雅芳的業績在第二次轉型后不升反降。

      俞雷向網易財經表示，“雅芳在1998年有本事把直銷員變成顧客，但在2005年，它已經很難把顧客變成直銷員了，它把自己從直銷公司變成化妝品公司后，想再回直銷公司，絕非易事。”

      在確立了“專賣店＋直銷”的模式后，雅芳為了補償專賣店，將所招的直銷員掛靠在各專賣店下，直銷員銷售收入的一部分會返點給其所掛靠的專賣店。據上述雅芳內部人士介紹，雅芳有專賣店和直銷員兩個進貨系統，各自在自己的系統里進貨，兩個系統的折扣不一樣，2009年之前，專賣店的最低訂貨量是7000元，7000元以上可66折拿貨，而面向直銷員的折扣最高7折，最低85折。

      盡管如此，直銷員和專賣店的沖突還是不斷涌現。一些直銷員可以通過分公司的區域經理拿到非常的抵扣，而專賣店還要負擔店鋪成本，互相惡性競爭，矛盾升級。

      2009年，雅芳提高銷售任務，精品店標準從2.5萬提升至3.5萬元，專賣店月訂貨金額從最低7000元調整到15000元。公司對經銷商表示，調整是因為業績要求增長10％，經銷商壓力陡增，這也促成了一些經銷商開始轉而經營黑店。

      不僅如此，雅芳的專柜、專賣店和直銷員，都賣同樣的產品，沒有任何差異化，三個渠道互相打架，對此，林靜頗感無奈。林靜抱怨道：“現在低價位產品好賣，但是賣出去跟沒賣一樣，沒利潤可賺，而高價位的產品與國際大的化妝品品牌相比，又沒什么競爭優勢，再加上直銷員對我們的沖擊，現在只能靠店里的美容護膚服務來銷售產品，養著整個店。”

      實際上，直銷員這塊同樣沒有給雅芳帶來多少業績提升。“直銷也不好做，很多直銷員都是沖著自用雅芳產品可以享受低折扣而來的，而并不是要專心做雅芳銷售，這部分人占有不少的數量”，上述雅芳內部人士說，“專賣店時期，很多顧客不容易買到非常優惠的雅芳產品，而現在放開直銷，特惠顧客越來越多，我們的利潤也越來越少，這真的是很大的矛盾。”

      胡遠江向網易財經表示，雅芳這么多年在中國市場的探索沒有結果，反而讓局面越來越混亂導致失敗，現在要重新樹立直銷戰略，已經比對手落后了十年，代價太大。

      雅芳在中國堅持做一個好孩子，卻并沒有得到好孩子應得的。

      而被雅芳作為競爭對手的安利，在中國市場堅持走了15年的直銷路后，經營得有滋有味。2009年，業績達到200億人民幣，占比已經超過全球的三分之一，中國市場已成為其全球最重要的市場之一，而安利中國工廠歷經7次擴建，也已經成為安利公司海外最大的生產基地，總面積達14.1萬平方米，年生產能力超過260億人民幣。

      雅芳和安利，兩個國際直銷巨頭在中國市場的境遇卻是冰火兩重天。“這與安利在中國堅持走直銷道路，且產品高端，品質有相應保證不無關系”，營銷專家谷俊說。

      與雅芳專注護膚品不同，安利在中國市場的產品系列不斷擴充，除了化妝品、保健品，還有潔衛用品，面對的消費群體也更廣泛。吳媛告訴網易財經，安利的保健品和潔衛用品一直口碑很好，也比較容易賣，很多老年人都是安利的直銷員，在自用安利的潔衛和保健產品之余也銷售給親戚朋友。

      安利紐崔萊于2001年在中國市場上推出了全球歷史上第一條品牌電視廣告，也在依賴口碑相傳的直銷業開創廣告營銷的先河。但它在中國市場所做的一切創新的基礎，都是為直銷模式所服務，從不顛覆其直銷模式，相比雅芳，安利似乎在中國市場找到了適合自己的路。

      吳媛在安利做直銷員多年，她有自己的介紹人，也介紹了別人加入安利，從最初開服裝小店到之后關掉自己的小店一門心思做安利，她銷售出去很多安利產品，也得過公司的嘉獎。在直銷界，以銷售產品作為計酬方式還是以組織人員作為計酬方式，也是合法直銷和非法直銷的一個重要界定。“在安利，還是必須要賣出產品才能得到回報，當然不排除有某些人對銷售業績作假”，吳媛同樣感嘆道，“做任何一行都有風險，我賣得不好時，家里也會積壓很多貨。”

      這也一定程度上驗證了業內的某種質疑：直銷企業亮麗的銷售成績，并不完全代表產品真正到達了消費者手中，而有將企業的庫存轉移到了直銷員那里的可能。

      第二梯隊的兩難

      2010年，面對安利等強勁的競爭對手，雅芳中國再次開啟轉型之路，這次是由“專賣店＋直銷”轉回以直銷為主。

      為了挽救雅芳中國的頹勢，雅芳決定改變之前策略，不再啟用熟知中國市場的本土人士，而是將其國際市場上一員直銷界大將－前南拉丁美洲地區總經理奧多內茲任命為雅芳中國總經理，并利用其在直銷界的多年經驗對雅芳中國模式開始大刀闊斧的改革，鐵了心重回直銷之路。

      “奧多內茲的上任，就代表了雅芳新直銷時代的來臨”，谷俊表示，同時，由于此人不熟悉中國市場，所以順應中國市場而生的雅芳專賣店恐怕難以保留。

      盡管雅芳官方對于6000家專賣店的何去何從沒有給出明確的回復，不過據林靜透露，除了少數的店會被選為直銷形象店的服務網點，其他的可能都要轉成直銷員。林靜無奈地表示，“從店老板如果轉成直銷員，心理落差還是有的，但是想想全部做直銷的話，沒有了店鋪成本，如果以前的老顧客還在的話，也不妨試試吧。”

      在胡遠江看來，回歸直銷是對的，但成本高，6000家連鎖店如何生存和轉型，市場戰略和人才體系都要隨之改變。不過他同時表示，雅芳研發產品和重構產品的能力還是很強的，哪怕要付出高昂的市場成本并且重新起步，但這有利于修正它的模式，“前途是光明的，道路是挫折的。”

      不過，也有持相反意見的，雅芳內部人士告訴網易財經：“這么多年，專賣店對雅芳的貢獻還是很大的，關掉專賣店會損失嚴重，實際上，如果雅芳專心做專賣店和美容服務，提升店面和品牌整體形象，也還是有機會的，就是不要搞混合模式，不過，現在從國外調來個總經理，那是肯定要走直銷，他們在國外就只會做直銷。”

      營銷專家俞雷也認為，雅芳有很強大的目錄行銷能力，在提升品牌形象，專心經營專賣店的同時，雅芳不妨考慮像麥考林一樣，走專賣店＋電子商務之路，進入B2C領域，中國的電子商務市場非常大。

      顯然，雅芳已經沒有信心再走中國本土化之路了，這次的改革將由一個外國人主導、完全遵照其國際市場經驗來進行。

      不過，除雅芳之外，中國的其他直銷企業卻日漸紅火。據直銷研究機構晨訊傳媒最新的《2009中國直銷業發展研究報告》顯示，2009年，24家拿牌企業銷售業績在600億元以上，準直銷企業的業績在400億元以上，中國內地直銷行業業績規模在2009年正式突破1000億元大關。與此同時，亞太區正越來越成為各大直銷公司的關鍵性業績支撐。

      國內直銷十強中，安利以200億元遙遙領先，第二名完美則在70億元，玫琳凱突破50億大關，南方李錦記收獲45億銷售業績，而雅芳以25億元銷售業績已經跌入第二梯隊中，與天獅、新時代和康寶萊等爭食。

      “玫琳凱、完美等都是和安利同樣的經營模式，專心做直銷，現在看來，遵循這類模式的直銷企業都在中國市場取得了不錯的成績”，谷俊說。

      “雅芳作為先驅和好孩子，卻成了中國直銷業變革的犧牲品”，一位直銷業內人士感嘆道。

      當雅芳再回首時，直銷界的格局已完全不同。原先的老大十年后重回直銷界，已在第一梯隊中找不到自己的位子。如何在落后了競爭對手十年后重新崛起，這對雅芳中國是個巨大的挑戰，希望這次雅芳的中國之路能夠走對。