故事開始前，先讓我們來認識一下Dawn Parrino。

　　她1997年帶著10美元加入雅芳公司。在第一周里，她挨家挨戶推銷，賺到了800美元。“太美妙了，我以為我只能賺點零花錢呢。”Dawn是全球600萬雅芳直銷員中的一個。這是雅芳董事長鐘彬嫻在2008年公司年度財報上的開場白。

　　接下來，再聽聽胡昌雄的故事吧。

　　他家住湖北省荊州市掇刀區，在某石化國企上班，2008年9月成為雅芳中國直銷員，直銷員帳號為9200-0015-01443。雖然被雅芳亂點鴛鴦譜地掛靠在東寶區的一家專賣店（即經銷商）旗下，但胡昌雄卻因禍得福，承蒙這位荊州市業績最佳經銷商的培養，得以維持了一年半的直銷員生涯。

　　胡昌雄慶幸自己，但他感嘆雅芳中國直銷員的悲慘命運，雖然他所在經銷商旗下有上千名直銷員，但真正活躍的卻不達50位。2008年12月底，胡昌雄積極申請成為雅芳第一批直銷主管（簡稱：DSSS，分擔區域經理責任，幫助新加入的直銷員訂貨及產品講解等工作），如今胡昌雄作為DSSS的直銷帳號下掛靠著500多名直銷員，但活躍者幾乎為零。

　　美國的直銷員小姐Dawn “活得好好”的，但中國千千萬萬雅芳直銷員正在“死去”，這真令人乍舌。

　　轉型失敗

　　胡昌雄仍然充滿希望，他不能在意雅芳產品終端價格的混亂，因為這只能滅了自己的士氣，長了那些財大氣粗經銷商的威風。他以美容專家身份來銷售，雖有收益但頗微，他期待著能開出一家雅芳專賣店，而不再作直銷員。一旦成為專賣店，胡昌雄帳號下的500名直銷員將派上大用場，一方面繼續像從前一樣“活躍”直銷員帳號來爭取更多折扣和促銷品；另一方面有場所進行群體式美容培訓，能快速出單并及時交貨。

　　但壞消息傳來，未來雅芳將關閉6000多家簽約專賣店，一位不愿具名的圈內人士透露：“只有極少的專賣店將被選為服務網點，然后由雅芳補貼改建成形象店，但不再直接做銷售。而其他沒被選上的店，合同到期后就不再續約。”這意味著不少專賣店將就此歇業，而雅芳更不可能再批準開設新的專賣店，看來胡昌雄的美好愿望只能是黃粱一夢。

　　位于北京朝陽區的藍色心情雅芳專賣店店主洪文波表示，“現在雅芳市場亂得一塌糊涂，一定得改，但這龐大規模足夠其折騰。如果補貼適當，轉型為服務網點，我愿意；如果新政策真正保護直銷員，再作直銷員，我也愿意”。在1998年雅芳從直銷商轉型為專賣店之前，洪文波是一位團隊業績在100萬以上的直銷員。

　　雅芳2010年第一季度財報顯示，中國區營收因深受“專賣店+直銷員”畸形模式之苦下降31%，巨虧1100萬，而去年同期盈利1400萬。2009年雅芳中國的銷售額為25億元左右，遠遠落后于安利中國的200億元。最近，包括雅芳（中國）原總經理高壽康在內的4名高管因涉嫌賄賂中國官員被停職，4月底，高壽康遭停職不到半月，南拉丁美洲原總經理奧多內茲火速調往上海。奧多內茲已迅速在5月初打響一場硬仗，他再次“宣言”讓擁有6000家專賣店的雅芳重回直銷模式，把龐大的中間費用重新收歸為自己的“利潤”，以提升單品利潤率。

　　五年前，2005年，4月8日晚，雅芳董事長鐘彬嫻就宣誓要回到直銷模式，他們臨時召集中國各大媒體，高調宣稱：“雅芳拿到直銷試點牌照了！”這是中國第一張直銷試點牌照！

　　“人生天地之間，若白駒過隙，忽然而已。”五年一晃而過，然而我們很少有機會能夠偶遇雅芳直銷員，盯住你不放的人十有八九是安利公司的銷售。可相關數據顯示，2009年雅芳直銷員已達100萬，只是不知真正在推銷雅芳產品的有多少人。安利中國有20多萬名活躍直銷員，在安利官方網站上有這樣的介紹，安利活躍營銷人員每月通過銷售安利產品而得到的平均收入達1700元。然而雅芳公司并沒有透露它們對活躍直銷員的界定標準。2010年雅芳一季度財報顯示，中國直銷員總數同比下降25%。雅芳中國的直銷員戰略出現了嚴重問題……

　　真假直銷員

　　在一個專賣店，一張身份證，一份申請單，一個電話核對，幾分鐘內《當代經理人》記者輕松成為雅芳直銷員。店主毫無聲色地建議記者填寫一份直銷員申請單，因為以后記者都將因此而在這家店買到7折雅芳產品，如果是當月促銷品，甚至可以低至3折。很快，記者記下直銷員帳號（由店主在雅芳經銷商系統中申請），和密碼（由店主設定其常用密碼）。“你可以登錄到艾碧網（專為直銷員開設）上看看產品信息，但密碼就不要改了，要不然我就無法登陸上去活躍帳戶，當然也就拿不到7折貨。”店主表示，像記者這樣的直銷員賬戶店里至少有上千個，但其中真正做銷售的恐怕只有10個。

　　雅芳的經銷商在玩什么游戲？

　　對雅芳中國來說，它分布在全國的6000家專賣店是其實現直銷戰略的重要組成部分，自2005年獲得直銷牌照以來，雅芳各地分公司一般會給經銷商下達每月每店發展10到20名直銷員的任務。

　　一些上門顧客樂意在店主推薦下給自己加上一個雅芳直銷員的身份，因為一旦加入，就可以開始用7折價格購買公司產品。如果說雅芳中國幸運地找到了100萬名忠實顧客，那倒也不是什么壞事，但問題并沒有這樣簡單。一位不愿意透露姓名的經銷商說，多數時候，為完成指標并獲得獎勵，經銷商設法利用各種機會拿來別人身份證注冊為直銷員，這個比例高得令人吃驚，“我用免費辦會員的辦法來吸引他們過來。”

　　當經銷商每月向公司訂購1.5萬元產品時，其中一半會走直銷員帳號，另一半則用自己的經銷商帳號(雅芳經銷商每月最低訂貨量為7000元)。經銷商這樣做的動力是，雅芳為鼓勵直銷業務，一般會給直銷員更多的單個產品優惠折扣和更多贈品；另外，經銷商還能從直銷員訂貨總額中獲得9個折扣返點。

　　這道數學題是這樣的：雅芳經銷商訂貨能獲得的折扣是6.3折，而直銷員系統訂貨是7折，但如果減去9個返點，則實際折扣變成了6.1折（70%-9%）。在公司的各種“引導”之下，經銷商們會“主動”幫助雅芳提升其直銷業務業績。

　　自2005年以來，經銷商們能通過直銷員帳號穩定地拿到更大折扣和促銷品。而雅芳的初衷則是讓利出這一小部分折扣和促銷品等來激勵直銷員，顯然，雅芳失策了。這種失策并不單單是讓經銷商撿了便宜，自身營業利潤下降，雅芳對市場價格體系幾乎失控。這不但讓那些后期加入的經銷商無法生存，并嚇跑了那些有心成為雅芳真正直銷員的初級直銷員。

　　江蘇泰興的雅芳經銷商周錦輝早在2006年4月加盟雅芳，他表示，他做雅芳“根本不能賺錢”。周錦輝是雅芳正牌加盟商，與分公司簽過合同，交過5.6萬元加盟費。而他的店正被多家賣雅芳的“黑店”所包圍，賣的都是雅芳的真貨,“黑店”則便宜得多。

　　對于經銷商，雅芳的制度是進貨額越高，價格就越便宜，“級別上去，折扣下來。”周錦輝說。此外，雅芳還對從低到高的銷售業績返還不等現金，進一步拉大了進貨價格的差異。據了解，這些“黑店”中的多數是那些賺了錢、規模龐大的早期經銷商所開，它的“黑”僅僅“黑”在沒有向雅芳上交加盟費。“市場秩序非常混亂，雅芳卻保護不力”，周錦輝屢次找公司解決問題，但一直未果。

　　北京的雅芳經銷商秦佳表示，“到2005年時，感覺大家爭相打折的趨勢已經明朗化，從那之后，市場就一直處在這樣的狀態中。”財大氣粗的經銷商因為量大而拿到更大折扣，外加活躍直銷員帳號，折扣更低，所以大打價格戰（其中經銷商7000元以外的訂貨量因為走直銷員帳號，所以再低的交易價格雅芳也無據可查）；被擠得瀕臨破產的小經銷商低價甩貨關閉店面；不知水深水淺的直銷員在連虧家本后，支個地攤低價出售雅芳。

　　在百度貼吧中一位委屈的直銷員記錄道：給同事定了貨，但同事跑去專賣店，店主給了更低折扣，真讓我難以下臺。也難怪在“安利吧”中大家討論的多是該不該加入安利，但在“雅芳吧”里多數人對雅芳究竟能打多低折扣感興趣。

　　據了解，雅芳公司從未對產品零售價有統一規定，經銷商們可以自作主張。而安利公司在全國有一個800人的守則部門，公司規定所有營銷人員不得打折出售安利產品。

　　無序的價格競爭侵蝕著經銷商和直銷員們的利益，讓他們對此品牌產生厭倦，雅芳的顧客們也開始對它產生懷疑。雅芳希望以恰當的激勵，通過8000多家經銷商來發展直銷員，但實際結果是不但未達到快速壯大直銷員隊伍的目標，反而徹底打亂了雅芳的終端價格體系。接下來，雅芳該怎么辦？是要規范終端價格？還是要懲罰經銷商？

　　稍安勿躁

　　終端價格只是表象，經銷商聰明地鉆了政策空子。“頭痛醫頭，腳痛醫腳”可是商家之大忌。這次，中國區總經理換帥，人們紛紛猜測，雅芳中國直銷員終于盼到頭了。然而，現實和理想總是存在差距，雅芳不能再犯“走得過急，以致決策失誤”的錯誤了。

　　1998年，因國內傳銷和直銷業暴露出諸多問題，雅芳、安利等直銷巨頭一道遭到中國政府嚴令禁止，雅芳嚴格遵照中國政府規定，勇敢選擇有店鋪式經營，短短7年間，發展了6000多家加盟專賣店和2000家專柜，成為一家零售巨頭。現在的事實證明，雅芳當年的決策過快，并錯誤至極。作為直銷巨頭其所擅長的是對直銷員的精神激勵，而非傳統零售企業所必備的經銷商管理能力。相比之下，安利中國僅保有110多家店鋪，其店鋪不過是儲存發貨的據點，來這里的人多是安利工作人員和營銷代表，其真正銷售則是通過人傳人來實現。

　　幸好，現在雅芳發現自己走錯路了，她正在重新回到直銷員為主力這個正確的方向上。但現在雅芳一刀切地強迫8000多家經銷商必須發展直銷員，并規定所有直銷員必須掛靠在特定經銷商門下，以及9個返點的激勵政策顯然出現了問題。因為從目前的利益分成機制來看，一方面，雅芳經銷商和直銷員之間存在利益沖突，他們擔心掛靠在其旗下的直銷員一旦成氣候，會搶走所在市場利潤，而如果不成氣候，他們又擔心直銷員擾亂市場價格；另一方面，雅芳經銷商利潤來源較為穩定，也無動力去發展直銷員去深挖所在區域市場。

　　雅芳首先要做的事情，是通過定量和定性分析法把經銷商分成三六九等，或轉型為服務網點，或直銷員，或到期解約關閉門店。因為經銷商的經營理念（態度）決定了一切，并不是所有經銷商都適合轉型為直銷員。只有適合的，適當的激勵才能有效，否則只能讓不合適的經銷商鉆空子。

　　其次，通過定量分析法重點區隔出那部分自2005年以來積極發展直銷員的經銷商，把他們作為重點客戶進行溝通和激勵，顯然他們是雅芳直銷戰略的重要擁護者。

　　再次，通過定量分析法找出自2005年以來還活躍著的直銷員，這部分群體能量非凡，因為他們能在如此惡劣環境下生存下來，既證明了其超強的直銷能力，也說明其對雅芳的忠誠度之高。如何支持這部分群體至為關鍵。

　　從直銷員層面來說，雅芳曾經傷了無數業績甚佳的直銷員的心。采訪中，多位直銷員向《當代經理人》表示，雅芳沒有很好地保護直銷員。1998年以前，藍色心情雅芳專賣店店主洪文波就是一位直銷員，名下掛靠著3000名直銷員（分享小額業績提成），但自轉型為專賣店后，這3000名直銷員和洪文波沒了任何關系。自2005年以來，新招募的直銷員中對雅芳失望者更是不計其數。怎么撫慰這新老直銷員兩部分群體，給他們以信心，是擺在雅芳面前的又一迫在眉睫的棘手問題。洪文波和胡昌雄們充滿期待……