我們更傾向于從商業哲學的角度來解讀：這樣一家背負著整個直銷行業歷史包袱的公司，在進入中國的15年里，究竟為何獲得傲視同儕的成績和令人驚嘆的員工認同度？

　　4月10日慶祝15歲生日之前，安利(中國)日用品有限公司收獲了銷售額從十億級到百億級再到200億的三級跳：2009年，安利在中國市場的銷售額突破200億元，位居中國直銷行業首位；排名第二的完美和第三的玫琳凱分別突破70億元和50億元，另一直銷巨頭雅芳僅以25億元排名第五。如果再追溯一下2006年末中國直銷企業全部完成轉型后的業績，2007年和2008年，安利的銷售額分別為138億元和176億元，完美分別為40億元和50億元，雅芳為26億元和30億元。中國已經連續7年成為安利全球最大的市場。

　　與其他行業不同的是，安利這樣的直銷公司運轉著一個龐大的社會系統。目前，安利(中國)擁有30多萬活躍的營銷人員，其中包括16萬活躍的直銷員，10萬經銷商和數萬名銷售部員工，以至于安利自己都把內部稱作一個“小社會”。“這就是我們所做的工作，也是我們獲得滿足感的原因。”美國安利公司執行副總裁及安利(中國)董事長鄭李錦芬說。

　　這家企業希望在員工、企業與顧客的三維世界里創造出一個“努力就會有收獲”的伊甸園。但在中國直銷行業經營環境復雜，作為中國最大的直銷企業，安利往往背負著整個行業的歷史包袱。為此，從1995年正式開業至今的15年里，安利在中國經歷“六停五改”，即6次停止招收營銷人員，5次調整業務模式。但命運多舛的同時，它在如何形成企業凝聚力、如何讓數十萬營銷人員之間既緊密協作又井然有序方面，依然是為無數企業效仿的標桿。

　　可以對照的是，2009年阿里巴巴[15.32 -2.67%]10周歲生日時，阿里巴巴集團董事局主席馬云提出了新商業文明的概念。這個同樣聚集了數千萬網商的平臺的創始人所預見的企業未來發展趨勢，諸如以消費者為導向，以實現社會價值的最大化為目標，以誠信、分享、責任和全球化為商業基因的觀點，幾乎與安利一直所宣導的企業邏輯不謀而合。對于這樣一家擁有龐大社會資源也潛伏著“隱形炸彈”的公司，我們更傾向于從商業哲學的角度來解讀：在進入中國的15年里，安利究竟以何獲得傲視同儕的成績？

　　中國式改良

　　媒體總是津津樂道于1990年代初時任安利香港總經理的鄭李錦芬到內地考察的情形。她側身坐在“摩的”后座上進入廣州開發區，或許那條顛簸小路已預示了安利在中國的發展之路不會平坦。其中最嚴重的一次危機自然是1998年4月21日中國頒布傳銷禁令，安利在中國的業務陷入停頓，之后連續3個月每月損失1000多萬元。消息傳回美國，在紐約交易所上市的安利亞太公司股價立即下跌20%。

　　禁令頒布當晚，安利北京辦公室燈火通明。“安利在海外市場沒有經歷過政府‘一刀切’的全面禁令，剛開始我們感到既驚訝又無奈。”鄭李錦芬回憶說。

　　她并非貿然決定進入中國市場。安利從1988年起就已在中國進行大量資料收集和市場調研，1992年注冊了中國公司，又經過一系列慎重規劃和基礎建設，才于1995年正式開業。安利首先進入廣東和福建市場，也是因為這兩個地區當時身處改革開放最前沿，人口龐大、購買力強勁，并可隨時獲得臨近的香港和臺灣兩個成熟市場的管理支援。

　　鄭李錦芬承認，安利放諸四海的直銷模式在那個時代的中國尚屬新生事物。“外界對直銷和傳銷在一定程度上分不清，而傳銷的騙子又打著直銷的旗號招搖撞騙。”她說，“我們了解中國國情后，采取了理性而冷靜的方式去面對。”安利中國連夜發出公告，不到一千字的內容中，最為核心的是鄭李錦芬確定的八字方針——“不慌、不亂、不離、不棄”。

　　3個月之后，安利以“店鋪銷售加雇傭推銷員”的方式轉型經營，成為首家獲批全面恢復經營的公司。這也是安利歷史上從未有過的妥協。盡管如此，在傳銷禁令的影響下，公司當年銷售額由1997年的14億元急劇下降到3億元。

　　安利歷史上另一個重大變化隨之產生。2000年，安利的形象廣告出現在廣州、北京、上海等全國近30個主要城市。對此，鄭李錦芬解釋說：“政府發布直銷禁令后，外界對安利的認識變得非常消極和負面。我們的員工在對別人提及自己在安利打工時，感覺很沒有面子。因此，安利迫切需要在最短的時間內迅速將安利的信息傳播出去，以挽救營銷隊伍以及員工的信心。這也可以讓政府、媒體和各方面對安利有全面的了解。”這一年，安利(中國)的銷售額恢復至24億元。此后，安利堅持在中國大力引入廣告宣傳，并且圍繞體育營銷和藝術營銷兩大核心邀請了多位明星代言人。

　　2006年12月，安利(中國)拿到了直銷牌照，經過近一年時間的醞釀，于2007年9月正式推出“直銷＋店銷＋經銷”的多元化營銷模式。

　　但無論是廣告還是店鋪，都與50年來安利的口碑營銷思路相違背。安利(中國)卻發現，由于很多中國人不了解直銷，店鋪的開設提高了安利的透明度，也增強了外界的信心。廣告的導入則使得安利的品牌更人性化。這些本土化過程中的創新亮點，已經對安利全球產生影響。目前，安利在香港和臺灣都開設了店鋪。而在中國的廣告與公共策略以及終端體驗計劃，也被推廣到其他國家和地區的安利組織中。

　　從更深層次來解讀安利在中國的轉型和創新，實際上是一次為適應中國土壤而進行的改良。安利(中國)的運營實現了高度本土化，包括生產、人才和營銷模式，但公司對本土化又進行了新的詮釋，比如生產本土化的重點是在中國完全復制并保持美國的軟硬件。此外，安利紐崔萊一直堅持縱向一體化模式。對于這一占據中國市場銷售收入半壁江山的產品，安利先后在中國投資近兩億美元以提高其產能，并且在廣州和上海分別設立了研發中心。但近三年來，盡管媒體多次報出紐崔萊即將在中國建設有機農場的消息，安利方面至今尚無定論。此前安利有關人士指出，中國是否有適合其需求的紐崔萊原料產地，不僅要從規模經濟的角度去考量，也要從原材料產地的環境特征、作物的質量標準、穩定性、產量供應保證等一系列因素去進行綜合評價。

　　對于這家在全球都以直銷為安身立命之本的公司來說，它在中國所做的最大堅守，正是實質上仍以從事直銷的“雇傭推銷員”為銷售主力的經營模式。

　　在向中國政府申請直銷牌照的過程中，安利曾經力推多層次直銷及團隊計酬模式，以致被首推單層次直銷的雅芳先拔頭籌。而在2006年底直銷轉型“大限”最后時刻拿到牌照后，與雅芳3年內就建立6000多家專賣店和近1700多家專柜相比，安利至今在全國也只有237家店鋪，覆蓋31個省區市197個城市。根據計劃，2010年，安利的店鋪數量要增加到252個，覆蓋212個城市。這些店鋪不但是提高企業知名度和透明度的窗口，更是包括倉儲、提貨、信息、培訓等在內的服務中心。但店鋪原則上只對營銷人員和優惠顧客開放。針對普通消費者，安利還會同時組織一些經銷商到店鋪輪流值班，以幫助他們拓展客源，同時保證消費者獲得免費的個性化優質服務。

　　“盡管我們放棄了一些東西，但保留了基本的企業文化，最主要的就是與營銷人員的伙伴關系。”鄭李錦芬說，“直到今天，安利的產品也不會在百貨公司和超級市場中出現。我們堅持了為直銷人員提供就業和賺錢機會的承諾。”

　　信念的力量

　　幾乎所有企業都會被深深打上創始人的烙印。對于安利這樣一個由兩大家族各持股50%，沒有一個外人能夠染指其股權甚至期權的企業來說，更是如此。

　　鄭李錦芬承認，安利(中國)堅守以直銷為核心與安利兩位創始人的理念有直接關系。“他們培養了一批愿意共同努力，不是以員工而是以伙伴身份為顧客提供產品和服務的人。安利公司成功的一天就是安利經銷商成功的一天，這對他們來說是非常神圣的承諾。”她說，“安利來中國最開始就采用直銷模式，很多人放棄自己的工作投入到安利產品的銷售中。如果當時放棄這些人，是不守信用的做法。可能你覺得這樣做很天真，但我們必須堅守這個承諾。”

　　探究安利的歷史源頭，其兩位創始人杰·溫安洛(Jay Van Andel)和理查·狄維士(Rich Devos)都是移居美國的荷蘭人后裔，虔誠地信奉新教加爾文派。根據德國社會學家馬克斯·韋伯(Max Weber)在《新教倫理與資本主義精神》一書中的闡述，西方的資本主義精神在很大程度源于中世紀末新教的崛起。在加爾文教派“預定論”威懾下，新教徒把做好世俗職業工作視為自己已被上帝預先選擇獲救的確證，形成在世俗所做的一切都是為了增加上帝榮耀的“天職觀”。近代資本主義的發展正以這種精神為支撐。

　　毫無疑問，安利的兩位創始人把自己的宗教信仰帶入到創業實踐中。溫安洛在其自傳《創業人生》中寫到：“對我個人而言，無窮無盡地攫取外在的物質財富，其實比不上施予更有樂趣。我認為，人到這個世界的責任，就是把自己擁有的財富和能力發揮到極致。”狄維士則在其撰寫的《自助者天助》一書中也自始至終強調：“悲憫”而不是“利潤”，才是自由企業根本的目標；真正成功的企業家固然希望賺錢，但會將人類和大地的福祉放在首位。

　　探究安利的企業文化中所蘊涵的關愛家庭、誠信待人，與創始人的信仰一脈相承。安利營銷人員除了年齡之外沒有其他限制(法規規定不得從事直銷的人群另當別論)，安利組織的各種活動都注重給每一名直銷員展示自己的機會，這種對于平等與尊重的強調同樣是對其信仰的忠實闡發。在社會責任方面，安利將自身定位由單純“經濟人”上升為“社會人”，由單純“法人”上升為“道德人”，由此積極圍繞兒童、環保和志愿者三個范疇展開公益活動。這同樣呼應其企業文化的行為，反過來又成為提升公司美譽度的重要途徑。

　　鄭李錦芬并不回避宗教這個敏感話題。她首先半開玩笑般地表示：“我在安利做了30年，兩位創始人從來沒有游說過我加入他們所信奉的教派，因為宗教是他們自己和家人的事情，他們從不把宗教帶進公司來。”這個在安利中國發展史上的靈魂人物坦承，雖然曾就讀于天主教小學，自己已經很久沒有去過教堂了。但她認為：“在企業中可以奉行不同的信仰，每個人都應該有一個信仰的平臺，宗教的好處是不需要用法律衡量對與錯，自己心中就有一個道德的評判標準。”

　　不可否認，在外界眼中，安利營銷人員總是隨身攜帶著各種安利產品或者宣傳冊，并且習慣于在培訓場合表現出宗教般的熱情。

　　安利會定期召開直銷人員培訓會議。在北京啟元恒泰企業管理咨詢有限公司總經理麻紅澤看來，安利的年度大會和季度大會主要是通過規模和形式震撼營銷人員的心靈，而月度地方會議使他們的心態隨時與培訓系統的訴求保持同步，每周專題培訓則是技巧和基礎性培訓，通過隨時溝通，發現問題隨時解決，不讓困難阻止員工安利事業的發展。“所以，安利這種系統性的培訓所產生的能量是巨大的，持久的。”他說。

　　從積極心理學的角度也可以完成對于安利相關行動的解讀。在這個概念下，希望是一種積極的與動機有關的狀態，建立在目標導向的主觀能動性和為實現目標成功實施計劃的交互作用基礎上。讓員工充滿希望的一個重要方式，就是設立一個能引起共鳴的、令人鼓舞的組織愿景，并激起員工挑戰的欲望，而且在企業達到階段目標后，及時給員工以精神及物質方面的獎勵。

　　值得一提的是，在進入中國之后，各級黨組織的建設也成為安利正面引導營銷人員的一個平臺。安利(中國)公共事務部副總裁余放透露，安利(中國)開業之初即建立了黨支部，經過15年發展，廣州總部有超過280人的黨員，并且建立了各級黨組織。而公司抽樣調查的結果顯示，目前安利(中國)營銷隊伍中大概有5萬名黨員，他們同樣隸屬于安利(中國)在各地的黨組織。“營銷人員的流動性很大。”余放說，“我們會借助黨組織的平臺團結他們，讓他們參與黨組織學習和黨建活動，發揮其中的黨員先鋒模范作用，以正面引導所有安利員工。”

　　先安后利

　　來自AC尼爾森的調查結果顯示，2009年，安利(中國)的知名度和美譽度分別達到100%和85%，產品美譽度達88%。但在不遺余力宣導高尚道德情操的同時，對于直銷企業來說，如何在現實中應對員工“求富心切”帶來的挑戰，依然是一個非常大的難題。

　　“一旦有少數人存在不規范的行為，就會令我們蒙恥。因此，必須有一套相當清晰的公司守則，并且清楚地告訴銷售人員哪些事項嚴格禁止，以及一旦違反的相應處罰。”鄭李錦芬說。

　　根據安利(中國)制訂的“八級”處分制度，安利營業守則中所禁止的各種違規行為都被細化并且規定了對應的處分。安利(中國)還專門成立了守則部，全面負責各項管理制度的制訂、實施和對于營銷人員違規行為的宣導和糾正、處罰。公司同時建立了全國投訴熱線和舉報獎勵制度，動員全社會對安利的營銷人員進行監督，對于可能的違法違規行為進行舉報。

　　在針對數十萬營銷人員的復雜管理體系中，培訓成為最關鍵一環，也是安利這輛戰車50年來在全球市場攻城掠寨的核心動力。2004年5月，安利(中國)培訓中心正式成立。這一被營銷人員稱為“安利大學”的機構，也是安利在全球開設的第一個營銷人員專屬培訓中心。安利(中國)將培訓辦成了人人都可享受的公共福利，具體培訓體系包括必修、進修和選修三大板塊。其中，必修項目是最基礎、最重要的部分。所有新加入的營銷人員都必須先進行直銷入門培訓和考試。營銷人員每晉升一級，也必須遵守公司“先培訓、后晉升”的規定。2008年開始，安利(中國)的培訓體系進一步加強了“規范化的徹底性”和“人員的職業性”兩項內容。

　　除了基礎營銷知識和相關規范的學習之外，早在2004年安利(中國)培訓中心開始運作時，就已經設立了領導力的課程。2007年，安利(中國)對這門課程有了更清楚的定位。目前專門負責安利(中國)培訓工作的安利大中華區副總裁劉明雄介紹說：“我們為營銷領導人提供的培訓主要是為了加強他們的領導能力、決策能力、問題分析能力和時間管理能力，但是更多的是對于其領導態度的指導。”

　　由此，安利提出了“服務型領導”的概念。在劉明雄看來，安利營銷人員的進入門檻很低，就意味著退出障礙也低，從而導致了人員的流動性很強。“安利的營銷領導人帶領他的營銷伙伴在市場上開展工作并不容易。因為他們并沒有傳統領導所具有的人事獎懲權和資源分配權，唯一可做的就是服務。要讓伙伴們愿意跟著自己開拓市場，就要以德服人，我們稱之為服務型領導。”他解釋道，“這樣的領導可以維系安利的人員不會流失。”

　　而海外研討會作為進修課程，也是安利培訓體系的重要組成部分。自1997年在曼谷首次舉辦以來，安利(中國)的海外研討會至今已經在全球近30個城市舉辦，累計7萬人次。2006年1月20日，安利中國還正式開通了國內同行業第一個e-Learning教育培訓網站“安利(中國)教育網”。這也是安利全球第一個面向營銷人員的教育培訓網站，其培訓能力可以覆蓋安利所有活躍的營銷人員，堪稱國內潛在學員數量最大的免費企業教育培訓網站。

　　劉明雄表示，安利將培訓效果分為四個階段進行衡量，第一個階段是上完課之后感受好不好，第二是這個培訓課程有沒有讓員工學到東西，第三是學到的東西有沒有在工作上使用，第四是使用之后有沒有效果。在第一階段，安利(中國)主要通過學員在調查表上的評分進行了解；第二個階段可以通過員工的考試成績來衡量。但他同時承認，到了第三個階段和第四個階段，已經很難對培訓效果進行衡量。

　　“業務部門負責的是今天的業績，市場部門負責的是明天的業績，而后天的業績是通過培訓得來。”劉明雄說，“雖然我們不能確定培訓能給員工帶來多大影響，但是我相信讓他學到正確的知識和更多的技能，永遠對安利有幫助。這就是大數法則。”

　　撬動未來

　　盡管在中國市場獲得了亮麗業績，安利并非無懈可擊。從雅芳、完美這樣的傳統巨頭到嘉康利、歐瑞蓮、美樂家等新晉公司，現在也無一不表現出對中國市場的野心。

　　有業內人士指出，安利實行的是一種基于銷售體系的“地毯式覆蓋”戰略。直銷員的基數越大，其所產生的銷量越大；而一旦安利的產品吸引力減弱，將會流失大量的營銷人員。只有不斷推出有競爭力的新產品，營銷人員才會追著安利跑。　
　　早在安利初創之時，兩位創始人便意識到，“大幅擴充直銷商品的種類，這樣才能以最少的力氣獲得最大的銷售額”。目前，安利全球大約有500多種產品，在中國銷售的不到200種。安利(中國)正在加大引進產品的力度。2008年1月，安利(中國)推出的“皇后鍋具”，不僅使其產品陣營從已有的營養保健食品、美容化妝品、個人護理用品、家居護理用品延伸到家居科技產品這第五條線，還有效刺激了當年業績的增長。安利大中華區行政總裁顏志榮透露，目前“皇后鍋具”在中國的銷售額已經排到安利全球市場的第一位。作為2009年在中國第8次增資擴產的成果，今年3月23日，安利逸新空氣凈化器又在位于廣州開發區的工廠內正式下線。這是安利(中國)首度涉足家電類產品。

　　在鄭李錦芬看來，目前安利在中國做得最成功的是營養保健食品，其市場占有率達到14%，護膚品、彩妝用品市場每年也分別以9%和12%的速度增長。她預言道：“安利的產品定位中高端，以中產階級為主要消費對象。目前中國城鎮化人口已經達到6億人，而未來二三十年進入城市的人口還將不斷地擴大，這意味著安利的市場在不斷地膨脹。”

　　在面向未來的市場策略里，安利還開始重視“80后”的力量。2009年下半年，安利(中國)專門成立了一個“Ge—Next”小組，由顏志榮親自負責。在他看來，“80后”既是主要的消費人群，也是未來的營銷領導人。該小組的主要任務就是研究如何跟下一代溝通，為他們提供怎樣的平臺讓他們發展安利。考慮到“80后”更多習慣于在網絡上進行交流，安利于2009年底宣布與中國電信[3.76 -0.53%]合作，啟動首款預裝“安利商務隨行軟件”的定制3G智能手機。作為一款為支持營銷人員隨時隨地為新顧客介紹產品、訂購貨品、提供服務的軟件，基于智能手機平臺的“安利商務隨行軟件”具備顧客管理、在線購物、業績查詢、模擬化妝四大功能。它們可以幫助營銷人員建立并管理顧客信息系統，查詢安利各種產品的詳細信息并在線下單購買，以及查詢個人銷售業績。而最為特別的“模擬化妝”功能，能為顧客模擬呈現兩款雅姿經典妝容，這在國內尚屬首創。

　　“安利商務隨行軟件接下來還會增加更多新功能。”顏志榮說，“未來，安利一方面會加大年輕市場的投入，不僅是產品方面要年輕化，還要在針對員工的溝通、培訓、激勵等方面都實現年輕化。另一方面，雖然目前安利在中國的發展是很健康的，但是如何從創新文化轉變為創新行動，我們還需要尋找到有效的渠道。”