剛剛起步的中國企業慈善基金會，或許可以從西方相對成熟的先行者那里獲得啟發，去探索自己未來的發展之路。

　小陳發現她自己有近乎1/3的工作時間都在處理和公司基金會相關的事情。她每周都要致電上海復旦大學附屬兒科醫院的社會發展部，跟院方協商本周志愿者派遣事宜，規劃并組織每周三志愿者活動主題，并提前一個月把活動規劃提交到兒科醫院。當然，六一、中秋等傳統節日她還要安排基金會理事去兒科醫院探望患兒。

　　2008年11月，如新集團攜手上海慈善基金會，復旦大學附屬兒科醫院成立了“如新中華兒童心臟病基金”，項目總額1000萬元人民幣，分10年每年支付100萬元人民幣給兒科醫院，幫助先天性心臟病患兒做康復手術。

　　小陳是如新集團中國區市場部員工，她的本職工作是負責公司內外部溝通及市場推廣，并不因為她承擔了更多的基金會工作而有所減輕。“這都是該做的啊。”基金會的事務讓小陳對自己的日常工作充滿了成就感。

　　成立企業公益基金會并納入公司日常管理，如新集團并不是唯一這么做的企業。而如何把錢花得恰到好處，既創造社會價值又最大限度地推動公司發展，跨國公司在這方面的實踐頗有可借鑒之處。

　　戰略慈善

　　上世紀90年代，戰略大師邁克爾·波特提出企業慈善行為三階段的觀點：公共義務、博取好感以及戰略性捐贈。INSEAD商業道德與企業社會責任講座教授克雷格·史密斯提出 “新企業慈善行為”論：企業需要對特定的社會公益事業和活動做出長期承諾，提供現金捐助，使企業與捐贈對象之間形成戰略聯盟；在開展慈善活動的同時促進企業目標的實現，保證企業慈善行為的可持續性和更深廣的社會意義。

　　英特爾中國首席責任官楊鐘仁與英特爾援建的第200 個計算機網絡教室所在學校的四川地震災區孩子在一起

　　麥肯錫最近的研究也發現，成功的企業社會責任（CSR）策略的要義在于：與社會建立良好的合作關系，重點關注企業與社會相互影響的一些關鍵領域，開發能夠利用兩者之間互補能力的創新解決方案，以應對影響各個合作伙伴的主要挑戰。其中，企業的重點已經不再局限于規避風險或提高聲譽，而是轉向通過解決主要戰略問題或挑戰來改善自身的核心價值創造能力。對合作的雙方而言，關鍵是利用對方的資源和專長，找到創造性的解決方案來應對嚴峻的社會和業務挑戰。

　　上述管理學的新見解讓企業和社會都開始以一種全新的視角來思考CSR課題。企業基金會作為承載CSR戰略目標的重要平臺，一方面需要找到合適的切入點和定位，另一方面還必須遵循基金運行的規則。

　　例如，法國電氣業巨頭施耐德選擇慈善項目時會遵循一個原則：同時滿足投資者、員工和當地社區這三個重點人群的需求，把這三個方面的利益進行相對平衡，既照顧到投資者的經濟追求，又照兼顧到員工意愿和社區對企業的期待。

　　摩托羅拉基金高級總監Sweeney Eileen談了自己的理解：“基金會的項目首先要從當地社區開始，這樣就會更容易看到自己做的工作，CSR也變得更可持續。”摩托羅拉基金會成立于1953年，迄今已有57年的歷史。

　　英特爾基金會是另一個典型的例子。早年英特爾中國的CSR活動沒有明確的戰略目標。到上世紀90年代，英特爾開始形成自己的CSR策略，并努力塑造自己的CSR品牌，不讓自己淹沒在市場上諸多基金會項目中。

　　當時英特爾運營總監貝瑞特提出英特爾教育計劃，表示要大力支持電腦教育發展。貝瑞特1974年加入英特爾，之前曾在斯坦福大學任教十年，深知教育對經濟和社會發展的重要性。他發現很多國家的教育存在一定的問題，例如美國學生對科技的興趣下降，而中國學生則重記憶不重創新，長遠來看國家的競爭力將因此減弱。對英特爾而言，屆時將難以找到合適的技術員工，無法開發卓越的產品。

　　英特爾的教育計劃后來衍生出未來教育項目、求知計劃、國際科學與工程大獎賽以及英特爾高等教育項目等系列項目。其中，未來教育項目著眼于教師專業化發展，使他們能夠在課堂教學中有效運用信息技術和資源，幫助學生掌握關鍵技能。截至2010年6月底，該項目在中國已累計培訓中小學教師超過158萬名（超過中國教師總數的10%）。?教育成為英特爾基金會最響亮的招牌。

　盡管我們很難評估這些得到英特爾教育基金支持的學生，最后到底有多少人購買了英特爾的產品，但電腦消費市場在過去幾十年的快速膨脹，的確與英特爾教育基金會的工作有很大的關聯。無怪乎在這2年的全球金融危機中，英特爾裁員難免，每年給教育基金1億美元的撥款卻分文未少。
　　英特爾已經連續第十二年入選道瓊斯可持續發展指數，其教育計劃之所以成功，主要是因為這一戰略取向與英特爾的價值觀和英特爾未來發展很好地結合在一起，與社會的互惠互利，最終讓這個項目得以可持續。

　　實施之道

　　在以產品為核心的公司架構中，英特爾設立企業社會責任和社區關系部，該部門和英特爾各大業務部門和產品創新部門具有同等重要的地位。“而基金會則是支持公司CSR戰略發展的重要組成部分。”英特爾中國首席責任官楊鐘仁表示。英特爾中國的企業社會責任和社區關系部直接向總部相關負責部門匯報工作。

　　日化巨頭寶潔做組織結構上也設立了獨立的CSR職能模塊，以出色的品牌管理聞名的寶潔還為自己的CSR活動專門在全球注冊了一個品牌，“LIVE, LEARN, TRIVE”（生活，學習，成長）。

　　相對獨立的部門或品牌使得企業基金會的戰略能夠更快更順利地得以實施。企業的資源是有限的，基金會必須在有限資源約束的條件下進行權衡。有了明確、合理的目標之后，才能夠開始融資。

　　例如，摩托羅拉每年為基金會做出專門預算，每年從利潤中撥付一定資金進入基金會，通常每5~7年對基金會有一個大的資助，而平時則聘用外部資產管理顧問進行投資。一般企業慈善基金都會由內部或者外部的專業資產管理者打理，使基金能夠跑贏通脹，甚至還有成長。當然，這首先取決于每支基金的定位。

　　組織結構和運營上相對獨立，基金會尚需不時檢討，與公司總體戰略、使命和價值觀是否保持了一致。

　　創立于1984年的如新集團1996年在紐約證券交易所上市，公司年銷售額達13.3億美元，是全球最大的直銷企業之一。上市當年，在如新創始人羅百里的支持下，公司成立了善的力量基金會。這個基金會在中國的項目就是文章開頭提到的兒童心臟病基金。除了善的力量基金會為兒童心臟病基金撥款，如新對負責銷售的員工允諾，每賣出一瓶Epoch生活純品系列產品，如新即捐出0.25元美金予基金會，而每賣出一臺spa設備，公司也將捐出一定金額。通過這個承諾，如新賦予銷售工作新的意義。

　　如新中國還發動員工和他們一起捐贈。2009年，通過公司捐贈、員工主動捐贈和義賣活動，基金會籌集了100萬元人民幣。2010年，如新中國發起“5+2募款”，承諾員工捐5元，如新捐2元。而且，捐贈金額達到3萬元的同事可以成為基金會榮譽理事，超過10萬元的員工可以成為基金會榮譽常務理事，有機會監督基金會資金使用狀況。加上員工和患兒經�；�動，公司有網站專門介紹每個小朋友的故事，每位員工心中都凝聚力一股很強的“善的力量”。5+2募款活動從1月份提出到5月份收尾，為兒童心臟病基金募集了600多萬元人民幣。

　　如新集團志愿者在上海復旦大學附屬兒科醫院與心臟病患兒一起游戲
　　融資有講究，花錢更有講究。一般而言，企業基金會都不會設置很多人員。英特爾教育基金每年支出1億美元，但英特爾全球負責企業社會責任和社區關系的部門也僅設10位專職人員。已經運行了57年的摩托羅拉基金會也不過3位專職員工。基金會更多的是發動全公司人員作為基金會的建議者，組織義工活動，并積極與一些志同道合的NGO展開合作。

　　既然涉及和外部機構的合作，如何監督就成為基金會的一個重要職責。摩托羅拉開展公益活動的全部資金都來自摩托羅拉基金會。按照摩托羅拉的規定，公司全球任何市場，有超過2000美元以上的捐款，都必須要得到摩托羅拉基金的授權。所有項目都要有一個立項、執行、評估的完整系統，向基金會上報材料時，必須將項目的最初選擇、合同簽署、項目內容設計、實施計劃以及評估進行詳細論述。在撥款的各個階段，摩托羅拉會都要聘請第三方機構，從捐贈流程、項目實施及資金管理上做詳細調查。摩托羅拉在中國支持希望工程項目長達16年，累計捐款達到5000萬元人民幣，每筆捐款都需要走同樣的流程。

　　而如新對捐款監督也別有竅門。兒童心臟病基金每年應該撥付給附屬兒科醫院100萬元，但他們通常會分4批，每次撥25萬元，每次錢用完審核好之后才會把第二筆錢撥出去。

　　基金會花大錢需要監管，花小錢則需要激勵。英特爾1995年開始實施“按志愿者的工作時數來向所服務的學校或機構提供資助”，這一機制大大的鼓勵了員工對與社區志愿服務的積極性，當員工貢獻更多的服務內容（時間）時，英特爾基金會就可以為社非贏利機構或學校提供更多的資金支持。2009 年的數據顯示，英特爾的員工貢獻了近百萬小時的志愿服務，英特爾基金會為員工志愿服務的4500所學校和非營利機構提供了680萬美元的匹配捐款。

　　西方的企業慈善基金會大致于上世紀20年代開始出現，經歷近百年的發展演變，才成為現在的規模和樣式。剛剛起步的中國企業基金會，或許可以從這些相對成熟的基金會規劃和運營經驗中獲得啟發，去探索自己未來的發展之路。