深發展供應鏈金融2010（第六屆）中國MBA企業案例大賽華東賽區決賽在上海交通大學安泰經濟與管理學院隆重舉行。

      南京大學志豐隊案例的文字實錄展示：

      各位評委、老師，下午好，我們是來自南京大學的，我們的案例是隆力奇的揭短管理，由于獲得的資料相對有限，我們對以此案例的分析不代表隆力奇案例本身結論性的診斷，歡迎大家的批評和指正。我們的團隊由4位成員組成，1號黃悅（音）、2號夏國偉（音）、3號楊小駿（音）、4號裴輝（音），經過對案例的整合、融合之后我們形成了今天的報告，總體上分成了理解、分析和建議三部分。第一步是對定義理解部分的闡述。

      我們對于隆力奇揭短管理的第一輪理解主要分為以下三個模塊，第一，隆力奇揭短管理的定義，第二，我們對于隆力奇揭短管理的理解，第三，基于此理解的基礎上隆力奇揭短管理的優劣，首先看第一個環節，通過案例我們會發現隆力奇在案例中的定義是這樣的，揭短管理是指在企業管理的過程中不斷自律自檢，查找不足，在此基礎上找準問題的癥結，及時采取措施加以改進，不斷提升管理水平，增加企業的競爭力，非常學術，非常專業化，但是有點難以理解，所以我們對此進行了理解，我們的理解點如下，所謂的揭短管理就是揭短補短，并且在持續的改進中不斷提升競爭力的企業管理文化�；�于此理解，我們對于它的優勢和劣勢進行了一個判斷，首先談一談它的優劣。顯而易見，揭短管理的第一個優點就是有利于通過互相的揭短找到管理的盲點，其次，由于揭短管理是全員參與，所以員工的參與度非常高，有利于掌握第一手資料，并且形成全面的監督機制，不僅如此，而且隆力奇通過揭短管理不斷地完善管理，從而進行穩健地變革，但是事物都是有兩面的，有優點必定有缺點，來看一下缺點。第一，揭短管理我們認為有可能會削弱領導的威信，第二，揭短管理很有可能會計劃矛盾，從而增加公司的內部消耗，以上是我們對揭短管理的理解，進一步分析馬上開始。

      8大系列，1000多個產品，快速擴張的隆力奇怎樣練好內功將絕對世界的隆力奇是否僅僅只是一個口號，2000年的膠囊事件暴露出來的是質量體系的問題，但是影響更深遠的應該是我們還沒有看到的，也許更短的板，隆力奇是一個明星企業，它的市場份額擴大，它的榮譽接踵而至，大家在這樣一個蒸蒸日上的企業工作，安全應該是理所當然的，危機可能離我們很遙遠，但是現在的企業在這樣的市場競爭環境下危機隨時有可能發生，我們只有通過不斷地找短，補短，提高競爭能力才能應對危機，企業時刻擁有危機意識是不斷發展的基石，也是隆力奇推動揭短管理的起點，我們再來看一下，通過十年的揭短之路，我們隆力奇收獲了什么，我們每周可以收十幾條建議，每個員工在工作結束后形成自己的工作日志，隆力奇認為它的揭短理念已經滲透到了企業的方方面面，應該說過去110年，隆力奇的揭短管理是有一定效果的，但是揭短管理走到今天是不是有一些新的問題，我們需要去思考呢？第一個，我們有沒有找到隆力奇最短的一塊板，承認，我們前十年的揭短是有一定效果的，但是如果沒有高速的經濟增長作為背景，過去十年的揭短還會有效果嗎？沒有任何的數據表明我們的揭短管理和我們過去十年取得的市場效果有必然的聯系，在一個理論沒有得到充分的認證情況下就在全企業進行全面的推廣落實，這木是一個巨大的短板？第二，我們推行揭短管理是希望企業時刻擁有危機意識，但是十年的揭短管理，我們走下來是老板有了危機意識還是高管有了危急意識，又或者是我們的員工應該有危機意識，這是我們應該思考的，下面我們的隊友將會帶來南大志豐隊對這些問題的答案。

      不可否認，隆力奇的這段管理在過去的發展中起了應有的作用，我們也贊成隆力奇繼續推行這種管理，既然是推行這種管理，我們今天不妨來揭一揭隆力奇現有管理的短，首先我們不難發現隆力奇變革和管理創新是依賴于個人的危機感和變革，從大部分民營企業的特點來看老板文化根深蒂固，一方面是這些企業過去成功的基石，另外一方面又是制約未來發展和導致危機的短板，基于以上的考慮，揭短是企業的特點，員工能否高度認同，做法是否過于剛性階段揭短管理的短，也是因為員工的融合，科學的策略和做法是目前推行揭短管理的關鍵。由此我們給出以下幾條建議，建議一、深入以上推進，是否有揭老板的短的膽識是能否有效推進揭短管理的前提，在具體做法上我們認為應該從核心管理層入手，以開放的心態親自去實踐，去引導，物流揭短的盲區，從效果上看，榜樣式的示范推動其效果要遠遠大于可靠式的思想動員和強制推行的效果。建議二，我們需要系統的文化轉型建設，推行土壤基本條件，從豐田上可以看出豐田人具有高度的歸屬感和主人翁意識，現在更多的可能是短工意識和被動管理心態，由此，因為文化轉移建設是一個新的系統工程，所以我們給出了一些遠程的思路，強調企業員工共存共贏的關系，促進從被動到主動的轉變，第二是體系建設的配置，另外做到這種思想準備必須要長期堅持，持續改進，建議三，我們覺得應該改變現行的做法，化剛為柔，第一，適度降低剛性，倡導建設性沖突，規避破壞性沖突，比如一些必須如何的硬性規定，形式上以合理化為主導，第二，完善溝通渠道，主動為主，揭短為輔，比如明確規范揭短或建議的材料需要注意，是否有相關聯的過程，結果如何，第三要加強正向化，減少負向化，多獎少罰，鼓勵為主，批評為輔，比如加強數據的采集和分析，為日后管理模式的發展提供參考和決策依據，揭短管理能否取得成功取決于隆力奇想不想接，愿不愿接，會不會接，接得徹底不徹底，只有做到以上幾點才能找到真正的短板，查漏補缺，最終形成有競爭力的員工和顧客的文化，隆力奇才能真正走向世界的大舞臺，以上是我們南大智峰隊對于隆力奇揭短管理的思考和分析，謝謝各位。

      主持人：下面進入評委問答階段，選手回答問題的時間為3分鐘。

      問：謝謝南大隊同學的非常精彩的陳述，你們前半段我們覺得聽了非常振奮，感覺你們講的很有條理，似乎把最核心的問題，一直在執行過程中最短的短板找出來了，但是我感覺后面的建議和前面找到短板不太相關，能不能解釋一下。

      答：我們在后面建議的時候因為隆力奇如果一定要推行揭短管理的話，真正的老板文化。

      問：我不管你前面說找的最短板，這個我們同意，我們也無所謂，但是關心的是這里的邏輯性，如果你認為是最短的，后面如何解決這個短，能不能解釋一下，后面的幾個建議為什么總感覺有點猶豫。

      答：解決這個建議是這樣的，我們其實最核心的建議。我們認為最短的板在于傳統文化和揭短文化的沖突，所以在這個建議上，我們希望有一個深入有效的做法，首先需要有這樣的膽識去揭老板的短，揭核心管理層的短，但是他們去親自實踐，而不是現在這樣的思想動員和強制的推行，然后在基于這樣的邏輯，我們在建議二當中實際上還需要加強員工的參與度，第三個就是在員工的參與度基礎上我們希望有些做法需要與之相匹配，就是改變現在的剛性做法。

      問：因為你剛開始分析了，主要是解決危機意識的問題，如果解決危機意識的問題除了用揭短的方式以外還有什么其他的方式嗎？

      答：其實我們也提到了在文化當中的一個共生，企業與員工關系共生共贏的強調，在這個過程當中要強調這種關系，但是具體的做法，我們覺得應該結合隆力奇的實際，我相信，隆力奇人有這樣一個正確的方向和原則的指導，隆力奇有這樣的智慧和能力把它做好。

      問：我覺得你的回答非常非常圓滑。正常無論是你揭老板的短，高層的短，員工的短也好，首先要做到的是需求分析，有沒有這種需要，如果沒有這種比較好的分析就下這樣的結論的話相對來說我覺得有點不太負責任。

      答：是這樣的，我來回答一下這個問題，之所以找出隆力奇的這兩個短板，我們覺得這是隆力奇比較突出的問題，十年的揭短之路是有一定成效的，但是沒有任何數據表明這個揭短管理和我們的成就有必然的聯系，這個揭短管理的成效是由很多條件共同構成的，前面我們推行的這些揭短管理收到的很多建議確實取得了一定的效果，但是揭短管理走到現在這個階段是需要重新思考的，可能走到了一個瓶頸，對于公司整個大的戰略，大的促銷方向是不是通過縝密的考慮過程，還是個人的理解推行這個過程，這是我們想提出來的，應該是讓大家都能夠參與到這個揭短管理中來，讓每個員工都有這種危機意識，在他們的工作中，立足于他們的工作，去補充他們工作中的不足，這樣才能讓隆力奇有一個合理應對未來可能發生的一個危機。

      問：我覺得你說的非常好，但是從第一隊到現在為止沒有一只隊提出來過實行這種揭短管理需要有什么樣的條件，你們剛才比較了豐田的模式我覺得非常好，已經是有了一個起步，但是我覺得你們沒有把這個問題深入，如果這個問題不深入的話，我們沒有解決，該不該進行揭短，其實沒有什么多大利益。

      答：這個確實是出于時間上的考慮，后面一直在趕時間。

      問：聽了你們前面的部分我覺得非常好，你們提出了很多新的問題是前面都沒有提到的，但是沒有進行深入，比如揭短管理，首先應該解決一個問題，這個人說了話以后是不是負責任，如果不負責任說的話有什么意義呢？

      問：他們是想讓你引起興趣之后你付費再回答。

      問：因為這里沒有一支隊伍提出這個問題。

      答：謝謝各位評委的指導。

      問：還有一個小小的建議，這個卡通蛇誰畫的？這完全可以作為隆力奇揭短活動的吉祥物。