如果面對低效、長期士氣低迷的團隊，很多企業祭起培訓的法寶。的確，在培訓過程中，相信老板們對高漲的熱情感到滿意，甚至被深度感染。但培訓過后，經常會在很短的時間內，員工們又會回到原來的狀態，失望中，業界的經典總結語“當時激動，過后不動”被眾多的公司領教。那么，是培訓沒用，還是另有原因呢？

   中國直銷界資深經理人-直銷精英隆力奇直銷王者之師系統創始人王石先生經過多年的培訓和實踐認為，軟環境的建設過程中，除了外界的理念洗禮外，自身的隊伍也需要有一個“心路歷程”的建設，少了這方面的努力，組織的凝聚力和服從無從談起，如果沒有這點做為支撐，外力的培訓只會象海水蕩過沙灘，什么也不會留下，那么，這種“心路歷程”的建設有哪些共性呢？

　　列舉一種的情況，一個團隊，經過幾任領導的帶領，長期不出業績，士氣低下，人心惶惶，對公司極度缺乏信任感，團隊到了這種地步，恐怕是最糟糕的情況了。那么，如何盡快把團隊從泥沼中解脫出來，重新創造優秀業績呢？

　　接手這樣的團隊，無疑是很大的挑戰，新官上任，大力推行新的策略和激勵制度，無疑會遇到阻力，因為經過前幾任領導的“洗滌”，這支團隊不再信任任何豪言壯語，不再對所謂“個人魅力”感冒，單純依靠行政命令，必然會造成整體“神散形不散”，要知道，工作成績沒有個人信心的澆灌，大多數情況下不是優秀的業績，一支不用心效命的隊伍，注定在市場上經常出沒的困難面前潰退。人心的收拾，一定是當務之急。

　　那么，怎么來做好這第一步呢？答案不僅僅能在開會的軒昂講演中得到。在開會時，人們經常被慷慨激昂的陳詞所感染或被情勢推著向前走，下來往往又回到真實的想法中，這也是很多會上的決議無法落實的原因之一，而在非正式場合的帶有國人特色的感情聊天交流，卻經常能起到深化的作用。而要讓這一切更有效，融入的環節很重要。

　　變色龍經常隨著環境的改變而成功地取得好的生存環境，一個這樣的團隊最初看待一個新上任的領導，總會首先在心里有“一朝天子一朝臣”“新官上任三把火”等又恐懼又悲觀的觀念，在這種感覺影響下，多少會有所異類的感覺：這個家伙有什么本事？一天到晚嚇唬我，我才不吃這一套！別給我畫餅，我已經吃夠了！不管誰是我的領導，別扣我工資就行。各種或是抵觸，或是消極，在多次遭受打擊的團隊中更是如此。要讓團隊認為你是他們當中的一份子，首先必須融入。

　　和兄弟們交心吧。別把大道理擺在前面，先學會他們的語言，把他們的心里的擔憂通過你的嘴里說出來。當兄弟們有所顧及、偶爾罵兩句公司的弊端，恭喜你，你這個環節開始走向成功了，不過不要斥責辯解，最好你再罵兩句，沒有關系，公司不會讓幾句話罵垮，而這個環節會刺激你的兄弟逐漸敞開心扉，向你吐露更多的弊端和他們的憂慮，在這個過程中，你才能更好地了解公司經營的障礙，而你自己，正在變色，環境肯定會更好地適應。

　　不要把這個過程弄得太長，如果員工評價你比較理解下屬的難處，“罵公司”的環節就要準備結束了。認真地參與到員工的日常工作中，拜訪、促銷、回款、在關鍵員工身上下足工夫，不是卸貨時搬兩件擺擺樣子，而是固定抽出一兩天的時間和他們共同工作，很可能基層工作你不拿手，不用擔心，只要做了，員工對你的好感肯定會加深。更重要的是在這個過程中，你才有機會見縫插針地把你優秀的做人做事的道理真正灌輸下去，而這些，在團隊私下交流對你的看法非常重要。同時，你需要和一個公認人緣較好的員工走得近些，他會為你反映更真實的團隊心理。當然會有消極的，一定不要小題大做。

　　如果以上都做到位了，該是推行你的想法和做事風格的時候了，把員工的心扉打開，你的想法才能深入進去，才能被你的下屬更好地執行。把你的想法說透，不需要太特定的場合，激情演講還是心平氣和已經不能影響到效果了。

　　這是第一步，如果把這些濃縮一下，可以簡單地概括為“融入—影響—改變”，通過這個過程，初步抓住團隊的心。

　　接下來沒有比幫助團隊出業績更重要的了。仔細分析業務流程，找出中間的關鍵因素，就象做一道菜，如果廚師要去做洗菜、洗碗等沒有技術含量的活，那必然影響他的效率，工作也是一樣，讓一個員工把一個終端所有事情負責到底，如果是老手，很多簡單的活會影響他的效率，如果是新手，必然有解決不了的難題。進場、談判、拜訪可能對經驗少的新手比較困難，就把老家伙派上去，不用擔心新手沒事干，邀約、終端走訪、尋找經銷商、找優秀的促銷員等大量的基礎工作需要他們來干。把團隊資源配置好，是幫他們出業績的第一步。如果你照顧不到所有的員工，尋找你意中的“種子選手”，在業務時機、條件、策略上給他幫助，你需要在團隊中證明你推行的做法是正確的，有效率的，務實的，你需要一個榜樣，這個時候這個團隊需要的是一個希望，一個奔頭。

　　這個步驟做得比較到位，你會發現整個團隊的面貌會發生巨大的變化，久違的討論聲在各種場合響起來，你的每次發言都被關注，質疑聲、懷疑的眼光正在散去，員工們不再經常吹噓以前的功績，而是更多地向你請教，請求你的幫助。信賴和希望交織在一起，你的權威真正地落了地。

　　這就是第二個階段，權威的產生。它不僅僅是嚇唬員工，用強硬的命令推想工作，經驗、關心、信賴是落地的保證。

　　銷售團隊的業績好的時候就象大海漲潮的時候，什么都淹沒了，業績差的時候，就象退了潮一樣，丑陋的礁石，泥濘的海灘，隨處的垃圾，什么都出來了。有了良好的業務模式是不夠的，還需要使業務模式持續健康發展的規范。我稱它為第三個階段：規范階段。

　　規范階段需要解決的是使各個業務單元優化、流程化、崗位化、規范化。這個階段的企業往往是組織機構日見龐大，部門增多，部門間協調難度增大，創業激情在減退。這些情況的出現再正常不過了，因為并不是每個員工都經歷過創業的艱辛、友情、成績和自豪，后來的員工當然感覺淺一些，在激情過后，需要留下業務的發展框架，把經驗固化下來，用來知道后來的員工盡快進入工作狀態。

　　如果你需要給員工更多的發揮空間，又不影響公司的正常運營，那么標準就太重要了。不考慮用什么方法，交代一件事，馬上給一個達成的標準，在標準上建獎懲制度。你不要指望所有的員工都象在創業時期玩命地奉獻，但有了這些，企業經營目標的落實才有了前提。在史玉柱創業時期做得比較大的時候，公司三個月開一次營銷會議，三天的會議決策點最多能達到一百多個，每個決策點幾乎都跟著落實標準和獎懲措施，別小看這些，做了和做到什么程度有很大的區別，而且，有了這個習慣動作，評判的標準很客觀，部門間扯皮的事情自然少了很多。

有了標準才能講落實的程度。本人認為無論做什么企業，如果要建設企業文化，落實的文化必須要精耕細作。打仗講的是一種勇氣文化，因為面對流血犧牲，把戰士們鍛造的無謂一切非常重要。做企業的首要目的是賺取利潤，而賺取利潤的根本是一件件策略執行到位，需要的就是落實精神。落實的好壞又和制定的標準很有關系，沒有標準，談不上落實，除非你和員工是老子和兒子的關系，但你不可能有那么多兒子；標準高了，次數多了容易失去權威，標準合適，通過做到的和沒做到的比較，才能真正地鑒別人才，才能使獎懲制度真正落地，才能讓公司政策有權威，才能讓落實文化深入人心。

　　第四個階段：制度階段。這個階段并不孤立，始終貫穿團隊建設的整個過程。制度的根本目的是保證公司健康發展，尤其是在款、貨方面保障更為明顯。到了后期，隨著團隊規模的增大，團隊間協調的事務越來越多，這時候完善的制度也是適應官僚機構發展的需要。筆者認為，如果規范階段做得比較好的話，制度階段可以說非常簡單，但如果落實文化做得不到位，規范不夠明確，制度手段一般比較強勢。道理很簡單，規范不到位，員工必然缺乏方向感，造成行動力不足，這時制度的強制性發揮了作用，驅趕員工繼續前進。這也是有的公司干事累，有的公司干事有激情的重要原因之一。

　　優秀企業文化建設是很多人倡導的企業最佳的經營階段，筆者也認為是團隊建設的較高境界。但筆者認為企業文化不是空穴來風，也不是建設出來的，如果前面的階段打下的基礎非常好，企業文化的體現應該是自然而然的事，氛圍先行，總結在后，讓人沉浸在春風中，告訴他很溫暖，肯定有體會和認同感；突發奇想式地推行什么優秀文化，自己公司又沒有這方面的根底，注定沒什么結果，有東西留下來的，是一幫馬屁精還差不多。做得優秀的公司在推行企業文化時，善于把自己優秀的一面發展到每個員工身上，而筆者見到的推行不利企業，無一例外都是在艷羨其他企業的長處，強加到自己身上，最終弄得內分泌失調，無果而終�？傊�，善于發掘自己總是比借鑒別人來得有用些，效果也快。