雅芳中國：重建商譽比轉型更重要
發布: 2010-12-20 10:58:12 作者: 王萬軍 來源: 新營銷
雅芳（中國）轉型全直銷，這原本是一件順應市場潮流的好事，但是一份“雅芳服務網點授權經營合同”，卻再次引爆雅芳與經銷商體系的矛盾，將雅芳（中國）推入風口浪尖。
與其說是雙方因為一份合同引發了矛盾，不如說是它引發人們對雅芳（中國）直銷信譽的考問。
經銷商糾結于這份合同的“霸王條款”，糾結于雅芳（中國）在條款中埋下了諸多伏筆。盡管經銷商擔心雅芳（中國）用緩兵之計清理一部分專賣店的可能性確實存在，盡管雅芳（中國）在轉型全直銷的同時確實沒有拿出解決市場遺留問題的合理方案，但平心而論，從直銷管理的角度來說，這份合同并無嚴重問題。
因為無論是倡導店鋪模式的中國直銷市場，還是倡導無店鋪的國外市場，直銷服務網點都普遍存在，而雅芳（中國）拿出的，幾乎是約定成俗的合同內容。即使在中國，在諸多直銷企業對服務網點的管理條規中，直銷企業都以甲方身份擬定條款，制定嚴格的管理制度，并無一例外地規定“解釋權在公司”。但在實際管理中，直銷企業取締一些服務網點的資格，這種情況也經常發生。
雅芳（中國）新任總裁奧多內茲也許弄不明白，一份普遍適用的合同，為什么會激發雅芳與經銷商如此激烈的沖突。
其實，商業信譽成為這份合同履約過程中最為關鍵的一個因素。
經銷商的抵觸情緒，更多的來自于對雅芳不信任。
眾多直銷企業以甲方身份擬定的“解釋權在公司”的合同，原本同樣會像雅芳（中國）一樣受到質疑，但因為它們有良好的商業信譽做保證，并且在執行過程中能夠做到公允、公平，自然在執行時不會遭到阻力。當然，凡事沒有絕對的公平，但畢竟公平成為了主流。
而雅芳（中國）卻不一樣。
過分地以業績為導向，導致雅芳在中國多次轉型，而每次轉型幾乎都是以犧牲經銷商的利益為代價的，甚至多次拋棄經銷商，這讓雅芳（中國）的商業信譽降至冰點。
第一次爆出雅芳嚴重侵占經銷商利益的事情發生在1999年。當時上任伊始的鐘彬嫻推行電子商務，經銷商群起反對，導致雅芳股價大跌50%。1998年中國頒布傳銷禁令后，雅芳一度拋棄了眾多的雅芳小姐，迅速推出以店鋪為主的銷售模式。當時專賣店的訂貨曾一度讓雅芳迅速提升了業績，而安利（中國）則以每天虧損近百萬元維持與業務隊伍的合作。2005年，雅芳拿到直銷牌照后，計劃重啟人員銷售，導致60多家專賣店店主齊聚雅芳（中國）廣州總部逼宮。盡管鐘彬嫻承諾將保護6000家專賣店店主的利益，但在后來店鋪與人員銷售兩套銷售系統糾結并行的過程中，雅芳并沒有兌現承諾。兩套不同的供貨系統，讓專賣店舉步維艱。而頻繁的促銷、紊亂的供貨價格體系、對黑店取締不力、對囤貨行為治理不力、對削價銷售打擊不力，讓專賣店與直銷員兩套體系都受到了重創。雅芳（中國）這種過分以業績為導向，原本想犧牲經銷商的利益以換取利益，孰料竟是飲鴆止渴，在其他直銷企業一路高歌猛進的時候，雅芳（中國）卻開始虧損。
為挽回頹勢，雅芳（中國）此番祭出的仍是飲鴆止渴的辦法—沒有處理好遺留問題就匆忙對渠道開刀。安利（中國）董事長鄭李錦芬一直強調，“我們在中國有一個八字箴言—不慌不亂、不離不棄”，而這恰好成了雅芳的反證。
同樣的反證是，鄭李錦芬在接受《新營銷》記者采訪時曾強調說：“安利的經營理念和兩位創辦人的經營理念有直接關系。在創業之初，他們就培養了一批愿意共同努力的事業伙伴，他們承諾，安利成功的一天就是安利直銷商成功的一天。對他們而言，這是非常神圣的承諾，他們是不會拋棄銷售隊伍的。安利剛來中國的時候采用的也是這種銷售方式，很多人放棄了自己的工作，全身心投入做安利的產品。如果放棄直銷，將產品放在百貨公司進行批發和銷售，無疑是放棄了安利賴以生存的根基，是不守信用的表現。”正是信守商業承諾，不僅僅讓安利在中國的銷售額達到了200多億元，更重要的是以良好的商業信譽吸引眾多業務員對安利“不離不棄”。
但雅芳（中國）為了業績，時而放棄直銷員隊伍采用店鋪銷售，時而采用店鋪與人員銷售并存的模式，時而放棄店鋪銷售采用直銷員隊伍。一朝遭蛇咬，三年怕井繩，對商業信譽降至冰點的雅芳（中國）來說，此次轉型全直銷，眾多專賣店店主對自己未來被清理的擔憂，自在情理之中。
雅芳（中國）轉型全直銷，是順應市場潮流的合理之舉，但從長遠看，重建商業信譽比轉型更重要—沒有商業信譽的轉型，只是空中樓閣而已。
但問題是，雅芳作為一家老牌上市公司，股權結構較為分散，機構投資者在雅芳有著舉足輕重的地位。華爾街金融風暴告訴我們一個殘酷的現實是，貪婪的資本越來越追逐短期利益，并且越來越置商業信譽于不顧。在這個資本普遍追求短期利潤的年代，財務報表的壓力，仍將迫使雅芳重走一切為了業績的老路。
雅芳有耐心在中國重建商業信譽嗎？能夠給出答案的，不是奧多內茲，也不是雅芳全球總裁鐘彬嫻，而是資本。
畢竟，是資本在掌握話語權。
與其說是雙方因為一份合同引發了矛盾，不如說是它引發人們對雅芳（中國）直銷信譽的考問。
經銷商糾結于這份合同的“霸王條款”，糾結于雅芳（中國）在條款中埋下了諸多伏筆。盡管經銷商擔心雅芳（中國）用緩兵之計清理一部分專賣店的可能性確實存在，盡管雅芳（中國）在轉型全直銷的同時確實沒有拿出解決市場遺留問題的合理方案，但平心而論，從直銷管理的角度來說，這份合同并無嚴重問題。
因為無論是倡導店鋪模式的中國直銷市場，還是倡導無店鋪的國外市場，直銷服務網點都普遍存在，而雅芳（中國）拿出的，幾乎是約定成俗的合同內容。即使在中國，在諸多直銷企業對服務網點的管理條規中，直銷企業都以甲方身份擬定條款，制定嚴格的管理制度，并無一例外地規定“解釋權在公司”。但在實際管理中，直銷企業取締一些服務網點的資格，這種情況也經常發生。
雅芳（中國）新任總裁奧多內茲也許弄不明白，一份普遍適用的合同，為什么會激發雅芳與經銷商如此激烈的沖突。
其實，商業信譽成為這份合同履約過程中最為關鍵的一個因素。
經銷商的抵觸情緒，更多的來自于對雅芳不信任。
眾多直銷企業以甲方身份擬定的“解釋權在公司”的合同，原本同樣會像雅芳（中國）一樣受到質疑，但因為它們有良好的商業信譽做保證，并且在執行過程中能夠做到公允、公平，自然在執行時不會遭到阻力。當然，凡事沒有絕對的公平，但畢竟公平成為了主流。
而雅芳（中國）卻不一樣。
過分地以業績為導向，導致雅芳在中國多次轉型，而每次轉型幾乎都是以犧牲經銷商的利益為代價的，甚至多次拋棄經銷商，這讓雅芳（中國）的商業信譽降至冰點。
第一次爆出雅芳嚴重侵占經銷商利益的事情發生在1999年。當時上任伊始的鐘彬嫻推行電子商務，經銷商群起反對，導致雅芳股價大跌50%。1998年中國頒布傳銷禁令后，雅芳一度拋棄了眾多的雅芳小姐，迅速推出以店鋪為主的銷售模式。當時專賣店的訂貨曾一度讓雅芳迅速提升了業績，而安利（中國）則以每天虧損近百萬元維持與業務隊伍的合作。2005年，雅芳拿到直銷牌照后，計劃重啟人員銷售，導致60多家專賣店店主齊聚雅芳（中國）廣州總部逼宮。盡管鐘彬嫻承諾將保護6000家專賣店店主的利益，但在后來店鋪與人員銷售兩套銷售系統糾結并行的過程中，雅芳并沒有兌現承諾。兩套不同的供貨系統，讓專賣店舉步維艱。而頻繁的促銷、紊亂的供貨價格體系、對黑店取締不力、對囤貨行為治理不力、對削價銷售打擊不力，讓專賣店與直銷員兩套體系都受到了重創。雅芳（中國）這種過分以業績為導向，原本想犧牲經銷商的利益以換取利益，孰料竟是飲鴆止渴，在其他直銷企業一路高歌猛進的時候，雅芳（中國）卻開始虧損。
為挽回頹勢，雅芳（中國）此番祭出的仍是飲鴆止渴的辦法—沒有處理好遺留問題就匆忙對渠道開刀。安利（中國）董事長鄭李錦芬一直強調，“我們在中國有一個八字箴言—不慌不亂、不離不棄”，而這恰好成了雅芳的反證。
同樣的反證是，鄭李錦芬在接受《新營銷》記者采訪時曾強調說：“安利的經營理念和兩位創辦人的經營理念有直接關系。在創業之初，他們就培養了一批愿意共同努力的事業伙伴，他們承諾，安利成功的一天就是安利直銷商成功的一天。對他們而言，這是非常神圣的承諾，他們是不會拋棄銷售隊伍的。安利剛來中國的時候采用的也是這種銷售方式，很多人放棄了自己的工作，全身心投入做安利的產品。如果放棄直銷，將產品放在百貨公司進行批發和銷售，無疑是放棄了安利賴以生存的根基，是不守信用的表現。”正是信守商業承諾，不僅僅讓安利在中國的銷售額達到了200多億元，更重要的是以良好的商業信譽吸引眾多業務員對安利“不離不棄”。
但雅芳（中國）為了業績，時而放棄直銷員隊伍采用店鋪銷售，時而采用店鋪與人員銷售并存的模式，時而放棄店鋪銷售采用直銷員隊伍。一朝遭蛇咬，三年怕井繩，對商業信譽降至冰點的雅芳（中國）來說，此次轉型全直銷，眾多專賣店店主對自己未來被清理的擔憂，自在情理之中。
雅芳（中國）轉型全直銷，是順應市場潮流的合理之舉，但從長遠看，重建商業信譽比轉型更重要—沒有商業信譽的轉型，只是空中樓閣而已。
但問題是，雅芳作為一家老牌上市公司，股權結構較為分散，機構投資者在雅芳有著舉足輕重的地位。華爾街金融風暴告訴我們一個殘酷的現實是，貪婪的資本越來越追逐短期利益，并且越來越置商業信譽于不顧。在這個資本普遍追求短期利潤的年代，財務報表的壓力，仍將迫使雅芳重走一切為了業績的老路。
雅芳有耐心在中國重建商業信譽嗎？能夠給出答案的，不是奧多內茲，也不是雅芳全球總裁鐘彬嫻，而是資本。
畢竟，是資本在掌握話語權。
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